Кадрове планування

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти кадрового планування на підприємстві

1.1 Значення, цілі та завдання кадрового планування на підприємстві

1.2 Принципи, методи та етапи кадрового планування на підприємстві

РОЗДІЛ 2. Дослідження системи кадрового кадрового планування на ТОВ «Фарм-Холдинг»

2.1 Характеристика системи управління персоналом підприємства

2.2 Загальна характеристика системи кадрового планування на ТОВ «Фарм-Холдинг»

РОЗДІЛ 3. Стратегічні напрями розвитку системи кадрового планування на ТОВ «Фарм-Холдинг»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

В останні роки тема кадрового планування набула широкої популярності в колах українських вчених та практиків, що викликано реформуванням всіх основних сфер нашого суспільства, становленням ринкової економіки. Все це потягло за собою зміну ставлення до багатьох процесів і явищ, які до цього часу залишалися поза зором в силу їх негативного сприйняття або низького рівня актуальності.

Метою курсової роботи є обґрунтування теоретичних аспектів кадрового планування та визначення підходів до ефективного кадрового планування на підприємстві, а також розробка методичних рекомендацій щодо їх практичної реалізації. Поставлена мета вимагала вирішення в ході виконання курсової роботи наступних завдань:

— визначення змісту, цілей та завдань кадрового планування на підприємстві;

— вивчення принципів, методів та етапів кадрового планування на підприємстві;

— аналіз системи кадрового планування підприємства;

— розробка стратегічних напрямків системи кадрового планування підприємств.

Об'єктом дослідження курсової роботи є система управління персоналом організації і виступає як інструмент реалізації кадрової політики підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні питання системи кадрового планування підприємства.

Методи дослідження. В основу роботи покладені дослідження вітчизняних та закордонних економістів, соціологів і психологів з питань стратегічного планування та кадрового менеджменту. В роботі використані економіко-статистичні методи (метод експертних оцінок) і соціологічне опитування персоналу — при формуванні критеріїв його оцінки, графічний метод — при наочному зображенні результатів досдідження.

Інформаційною базою роботи були такі матеріали: дані Державного комітету статистики України, аналітичні та нормативні матеріали фінансово-комерційного відділу ТОВ «Фарм-Холдинг», інших відділів, дані офіційної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг».

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що їхнє використання у виробничо-господарській діяльності дозволить досягти необхідного якісного складу персоналу підприємств відповідно до стратегії, що реалізується. Практична цінність роботи міститься в розробці методики формування відносно стабільної структури персоналу; запропонованому комплексному підході (програма) до використання мотиваційних методів задоволення потреб робітників з метою підвищення ефективності праці; визначенні вимог та принципів до системи стимулювання в умовах соціалізації економіки.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Значення, цілі та завдання кадрового планування на підприємстві

кадровий планування управління персонал

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики є неможливими без чіткого кадрового планування.

Планування можна розглядати в двох аспектах. У широкому змісті - це діяльність з розробки політики і стратегії підприємства і засобів їхньої реалізації; у вузькому — це діяльність зі складання офіційних документів — планів.

Кадрове планування — це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє [1, с. 181]:

— забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

— підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

— забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

— забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

До того ж, варто пам’ятати, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегровано в загальний процес планування підприємства.

Специфіка кадрового планування, як і формування відповідних стратегій, полягає у наявності двох підходів: самостійного для підприємств, продуктом діяльності яких є персонал, і підлеглого виробничим, інвестиційним, фінансовим, комерційним і іншим планам --для інших.

Таким чином, планування персоналу є в більшості випадків вторинним, похідним стосовно загальної системи внутрифірмового планування, і плани з персоналу доповнюють і конкретизують інші види планів і програм.

За допомогою кадрового планування можна визначити[1, с. 181−183]:

— скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

— які вимоги пред’являються до тих чи інших категорій працівників (професійно — кваліфікаційні моделі посад);

— яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

— як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;

— як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

— як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;

— якими будуть витрати на заплановані заходи.

Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба — не потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною.

Довгострокова потреба -- це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається заданими прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Завдання кадрового планування — з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, -- забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора -- персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки [ 9, с. 71−72]:

— оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити та ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переведення працівників на інші робочі місця; реорганізації виробничих процесів;

— удосконалення процесу наймання працівників;

— організації професійного навчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

— скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок послідовної та активної політики на ринку праці.

Кадрове планування повинно забезпечувати:

— максимальне розкриття здібностей працівників;

— мотивацію працівників;

— урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.

Оскільки сьогодні персонал є вирішальним чинником діяльності будь-якого підприємства, про ефективність його планування свідчить ступінь досягнення організаційних цілей.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року).

Забезпечення відповідності рівня кваліфікації і психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу на своїх посадах.

У літературі і на практиці поняття «кадрове планування» і «кадрова політика» часто недостатньо чітко розмежовуються. Кадрова політика як прийняття фундаментальних кадрових рішень стає плануванням цілей. У цьому змісті кадрова політика або планування цілей часто прирівнюються до довгострокового стратегічного планування кадрів. Тому кадрові рішення принципового перспективного значення для підприємства завжди повинні ґрунтуватися на довгостроковому плануванні. Таким чином, кадрове планування починається не після затвердження кадрової політики, а одночасно з нею [9, с. 74].

Отже, кадрове планування є складовою частиною організації в цілому,

оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений кваліфікованим персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування. Кадрове планування водночас спрямоване як на вирішення проблем організації, так і на задоволення потреб персоналу.

1.2 Принципи, методи та етапи кадрового планування на підприємстві

Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність [9, с. 73−74].

Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності -- суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епізодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі.

Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.

Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється «по горизонталі» — між підрозділами одного рівня, а інтеграція -- «по вертикалі», тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу -- при складанні соціальних планів.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.

Принцип точності -- дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.

Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає втому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:

— оцінка наявного персоналу і робочих місць;

— планування потреб у персоналі на перспективу;

— оцінка перспективних потреб;

— розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з’ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори -- це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей -- перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в чисельності та якісному персоналі змінюється. Одним з напрямів змін потреби організації в персоналі є:

— внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

— звільнення за власним бажанням;

— вихід на пенсію;

— декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами -- від найпростішого методу порівняння до більш складних комп’ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розпису. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є:

Економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція -- найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона -- неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок -- це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу -- в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів — метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод -- спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати па виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей -- згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв’язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп’ютерні моделі -- це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

Кадрове планування включає три послідовних етапи [1, с. 186−188 ]:

1. Оцінка наявного персоналу.

Оцінка наявного персоналу будується на основі інформації про наявність трудових ресурсів, що міститься в базі даних підприємства.

Аналіз наявних трудових ресурсів ведеться на момент оцінки в кількісному і якісному аспектах. Кількісний аналіз чисельності персоналу здійснюється в розрізі підрозділів і окремих посад.

Якісний аналіз ведеться з урахуванням розроблених на підприємстві професіограм, а також характеристик працівників, що займають ці посади (кваліфікація, навички, найбільш важливі особистісні характеристики і т.д.).

Так, аналіз і оцінка персоналу базуються на:

— об'єктивних характеристиках (вік, стать, загальний стаж і т.д.);

— структурі (розподіл за рівнем кваліфікації, стажем у підприємстві);

— переліку задач, виконуваних у процесі роботи, і вимогах, пропонованих нею до виконавців (що, коли, чому, де і як робиться);

— відповідальності за людей, матеріальні і фінансові ресурси (з ким здійснюється взаємодія; необхідні досвід, навички, спеціальна підготовка, здібності, фізичні дані, рівень результативності, мобільність);

— втратах часу (із причин);

— характері зайнятості (повна або часткова, тимчасова або постійна);

— режимі роботи;

— основній і додатковій заробітній платі, преміях;

— соціальних виплатах;

— робочих місцях (види, кількість, технічні характеристики);

— фізичних, економічних, соціальних умовах праці і т.д.

2. Оцінка майбутніх потреб у персоналі.

Оцінка майбутніх потреб у персоналі являє собою прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації стратегії розвитку підприємства.

Планова потреба в трудових ресурсах визначається на запланований обсяг діяльності, обумовлений обраною стратегією розвитку (з урахуванням розширення або скорочення обсягів діяльності, його структурної перебудови, змін у змісті праці і т.д.). Джерелами інформації є бізнес-план, плани стратегічного розвитку підприємства. Якісна потреба у персоналі на запланований обсяг діяльності визначається по категоріях, професіях, спеціалізації, рівню кваліфікації, індивідуальним вимогам, пропонованим до працівника кожною посадою.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.

Метою розробки цієї програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. Вона передбачає залучення додаткових трудових ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.

У програму забезпечення трудовими ресурсами доцільно включити три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реалізації запланованих заходів, а також обґрунтування ефективності цих витрат.

Перший розділ. Графік потреби в персоналі складається на основі графіків, що розроблюються лінійними і функціональними підрозділами підприємства. Він включає дати виникнення вакантних посад і скорочення їхньої кількості у планованому періоді. Відповідно до прогнозованих змін наводяться основні вимоги до працівників, необхідних для заміщення вакантних посад.

Другий розділ включає перелік заходів щодо досягнення або підтримки кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою у персоналі і наявними трудовими ресурсами. Заплановані заходи доцільно згрупувати за наступними напрямками:

— заходи організаційно-технологічного характеру, що сприяють скороченню потреби в персоналі (перерозподіл функцій, використання більш ефективних технічних засобів, удосконалення технологічних процесів, організації праці і обслуговування);

— заходи щодо покриття потреби в персоналі (набір і відбір персоналу, його внутрішній рух, перенавчання);

— заходи щодо соціально-побутового обслуговування персоналу, які безпосередньо впливають на зростання продуктивності праці персоналу і його ефективність;

— заходи, пов’язані з вибуттям персоналу (працевлаштування, консультування, фінансова підтримка).

Третій розділ є обґрунтуванням доцільності впровадження програми забезпечення трудовими ресурсами. Він містить розрахунок витрат, необхідних для реалізації заходів, перерахованих у другому розділі. Оцінку ефективності програми можна здійснити шляхом порівняння встановлених нормативів з витратами, передбаченими програмою. Наприклад, встановлений норматив витрат на наймання одного працівника порівнюється з питомими витратами, передбаченими програмою. Для визначення витрат щодо наймання, передбачених програмою, загальні витрати щодо наймання поділяються на потребу в залученні додаткового персоналу. Загальна ефективність розробленої програми оцінюється в процесі її функціонування. У якості критеріїв оцінки можна використовувати такі показники, як: плинність кадрів, набраних за даною програмою, результативність праці персоналу, найнятого в процесі реалізації програми, динаміка загальних показників ефективності роботи підприємства до і після впровадження програми та ін.

Отже, можна зробити висновок, що планування та розвиток персоналу відіграють важливу роль в системі кадрового планування. Це підтверджується значною увагою до цієї складової управління персоналом у західних фірмах.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ТОВ «ФАРМ-ХОЛДИНГ»

2.1 Характеристика системи управління персоналом підприємства

На чолі підприємства стоїть Генеральний директор, який за сумісництвом є Головою правління. Наступний рівень ТОВ нагадує систему, за якою будуються великі корпорації та транснаціональні компанії -- одне велике головне («материнське») підприємство, 126 товариств з обмеженою відповідальністю («Случ-Фарм», «Адреналін-МТК», «Дун-Фарм», ТОВ «МЕДСНАБ-2», «Академія Здоров"я», ПП «МЕДТЕХСЕРВІС») та спільне підприємство «Медтехніка», які підпорядковуються Генеральному директору та його заступникам.

Спостеражна рада представляє інтереси у період між проведенням загальних зборів, контролює і регулює діяльність правління. Вона складається із 4 членів, які обираються з числа власників. Правління є виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю і діє на колегіальних засадах. Голова правління обирається Вищим органом товариства терміном на 5 років. Ревізійна комісія складається з 4 членів, які обираються з числа власників Вищим органом. Вона здійснює перевірки господарсько-фінансової діяльності правління, дочірніх підприємств, філій та представництв. Така структура управління є типовою для товариств і за рахунок цього досить ефективною.

Центральна ланка підприємства — це апарат управління. Він очолюється генеральним директором підприємства та включає відділи: бухгалтерію, економічний, юридичний, збуту, охорони праці, кадрів.

Організаційна структура підприємства лінійно-функціональна. Головними перевагами лінійно-функціональних структур є: вони дозволяють організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою; функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для лінійних керівників; висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки обраної структури: затягненні строки підготовки та прийняття управлінських рішень; інформаційне перевантаження керівників вищих рівнів управління; незабезпеченість скоординованості в роботі функціональних підрозділів. На нашу думку, виробнича та управлінська структури товариства відповідають його потребам, є ефективними.

Відділ кадрів є самостійним структурним підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Він підпорядковується керівнику підприємства і у своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством. Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників, конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та послуг.

Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу, ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.

Кадрова програма на пiдприємствi спрямована на пiдвищення якостi професiйного складу працiвникiв товариства, формування у них високого професiоналiзму, майстерностi, сучасного економiчного мислення, вмiння працювати в нових економiчних умовах та забезпечення на цiй основi високої продуктивностi працi i ефективної зайнятостi. Дослідимо персонал ТОВ «Фарм — Холдинг», він складається як з робітників, так і управлінського персоналу (Табл. 2.1.).

Таблиця 2. 1.

Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу ТОВ «Фарм — Холдинг» за 2009−2011 рр.

Категорії персоналу

2009р.

2010 р.

2011 р.

2011 р. в % до 2009 р.

1

2

3

4

5

Чисельність персоналу, всього, осіб.

350

274

3

1,1

з них:

Керівники

13

9

1

7,7

Спеціалісти

37

17

-

-

Службовці

10

8

-

-

виробничий персонал

290

240

2

0,8

з них:

— основні робітники

279

233

2

0,7

— допоміжні робітники

11

7

-

-

Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг»

Переважають робітники, їх чисельність змінилась за досліджуваний період, вона зменшилась із 290 осіб до 2. У складі виробничого персоналу виділяють основних та допоміжних робітників. У 2009 р. із 290 робітників було 279 основних та 11 допоміжних. У 2011 році, у зв’язку із суттєвим скороченням працівників, чисельність виробничого персоналу скортилась до 2 осіб. Управлінський персонал складається із керівників, спеціалістів, службовців. Їх склад також змінювався, у 2009 р. на підприємстві працювало 13 керівників, 37 спеціалістів, 10 службовців. У 2011 році залишився один керівник (після реорганізаці підприємства).

Розглянемо табл. 2. 2, в якій відображено дані про рух робочої сили на підприємстві за 2009−2010 рр. та їх зміни за цей період.

Таблиця 2. 2

Дані про рух робочої сили на підприємстві

Показники

2009 р.

2010 р.

Зміна (+/-)

1

2

3

4

1. Середньооблікова чисельність персоналу, осіб

350

274

-76

2. Прийнято працівників

45

27

-18

3. Вибуло працівників, всього

189

99

-90

з них:

— по причині скорочення штатів

44

39

-5

— за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни

74

60

-14

4. Коефіцієнт обороту по прийому

0,09

0,07

-0,02

5. Коефіцієнт обороту по звільненню

0,36

0,24

-0,12

6. Коефіцієнт плинності кадрів

0,14

0,15

0,01

Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг»

Середньооблікова чисельність персоналу скоротилась за досліджуваний період на 76 осіб. При чому чисельність прийнятих на роботу скоротилось на 18 осіб.

Чисельність вибулих працівників скоротилось у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 90 осіб, але все одно значно перевищує чисельність прийнятих. Вибуття по причині скорочення штатів зменшилась у 2010 р. на 5 осіб, а за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни -- на 14 осіб.

Усе це говорить про переважання на підприємстві політики скорочення посади або робочого місця після її вивільнення працівником.

Коефіцієнт обороту по прийому у 2010 р. скоротився на 0,02 -- це свідчить про скорочення найму нових працівників.

Скорочення коефіцієнту обороту по звільненню на 0,12 у 2010 р. засвідчує позитивні зрушення у русі робочої сили, хоч його величина залишається зависокою порівняно з коефіцієнтом обороту по прийому.

Зростання коефіцієнту плинності кадрів у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 0,01 говорить про можливе загострення яких-небудь негативних процесів (наприклад, незадоволення рівнем оплати праці чи відношенням керівників до працівників нижчих рівнів) і є попередженням для керівництва підприємства.

Розглянемо таблицю 2. 3, в якій відображені дані використання робочого часу працівниками підприємства за 2009−2010 рр. та їх динаміка.

Таблиця 2. 3

Дані для аналізу використання робочого часу, людино-годин

Показники

2009 р.

2010 р.

Зміна (+/-)

1

2

3

4

Фонд робочого часу, всього

860 748

784 153

-76 595

Відпрацьовано часу, всього

в т. ч.

724 920

669 857

-55 063

— надурочно

--

--

--

Невідпрацьовано часу, всього

135 828

114 296

-21 532

в т. ч. :

— щорічні відпустки

82 852

64 400

-18 452

— тимчасова непрацездатність

26 040

26 152

112

— навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством

808

1056

248

— неявки з дозволу адміністрації

20 728

20 336

-392

— відпустки за ініціативою адміністрації

--

--

--

— простої

--

--

--

— прогули

5400

2352

-3048

— масові невиходи

--

--

--

— інші причини

--

--

--

Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг»

Фонд робочого часу у 2010 р. порівняно з 2009 р. скоротився на 76 595 людино-годин, що пов’язано із скороченням чисельності працівників. Кількість відпрацьованого часу скоротилась на 55 063 людино-годин з аналогічних причин, що й фонд робочого часу.

Кількість невідпрацьованого часу скоротилась на 21 532 людино-годин з тієї ж причини, що і попередні показники. При цьому щорічні відпустки скоротились на 18 452 людино-годин, а неявки з дозволу адміністрації -- на 392 людино-години.

Викликає занепокоєння зростання тимчасової непрацездатності у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 112 людино-годин при знижені відпрацьованого часу, що може означати підвищення травматизму на виробництві. Зросли також навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством на 248 людино-годин -- це означає, що на підприємстві збільшився темп підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників.

Зниження прогулів більше ніж вдвічі (на 3048 людино-годин у 2010 р. порівняно з 2009 р.) говорить про підвищення сумлінності працівників підприємства.

Отже, зі всього вище зазначеного можна зробити висновок, що в останні роки підприємство перебуває в стані кризи, однією з причин якої є завищена чисельність працівників, особливо управлінського складу й підприємство активно намагається виправити цю проблему, скорочуючи їх, застосовуючи політику скорочення вивільнених працівниками посад і робочих місць, а також проводячи незначне скорочення штату. А ці скорочення, відповідно, вплинули на зниження фонду робочого часу на підприємстві. Але при цьому сам метод скорочення є не самим ефективним методом боротьби з кризою, оскільки призводить до падіння морального духу працівників підприємства, які залишились та погіршення мікроклімату на підприємстві.

Позитивним є зростання навчальних відпусток та інших неявок, передбачених законодавством -- це свідчить про зростання темпу підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників. Скоротились більш ніж в два рази прогули, тобто підвищилась дисциплінованість працівників. Викликає занепокоєння зростання коефіцієнту плинності кадрів -- він може означати незадоволеність працівників рівнем оплати праці чи відношенням керівників до працівників нижчих рівнів.

Зі всього наведеного у пункті 2.1 можна зробити висновок, що на підприємстві проводяться заходи щодо оптимізації чисельності працівників, а високий рівень плинності кадрів засвідчує незадоволеність працівників існуючим станом справ на підприємстві.

2.2 Загальна характеристика системи кадрового планування ТОВ «Фарм-Холдинг»

Приклади програм та стратегій кадрового планування, що наводиться як еталон у підручниках з управління персоналом -- це здебільшого великі та потужні корпорації країн з розвинутою економікою. Всі ці компанії є успішними, такими що активно розвиваються. Але в Україні є значний прошарок малих та середніх підприємств, де відсутнє управління кадровим плануванням як окрема програма чи цілеспрямована система.

До таких відноситься й ТОВ «Фарм-Холдинг», де відсутня конкретно розписана програма управління кадровою політикою. Але на ньому присутні окремі елементи системи кадрового планування, а саме підготовка кадрів та підвищення кваліфікації перспективних працівників.

Розглянемо таблицю 2. 4, в якій відображена інформація про підготовку кадрів підприємством за період 2009−2011 рр.

Таблиця 2. 4

Підготовка кадрів за 2009−2011 рр.

Назва показників

Навчено, осіб

2009 р.

2010 р.

2011 р.

план

факт

план

факт

план

факт

1

2

2

3

4

5

6

Навчено новим професіям, всього

16

8

5

5

4

1

безпосередньо на виробництві, всього

16

8

--

--

4

1

— індивідуальна

16

8

16

1

4

1

— курсова

--

--

--

--

--

--

у навчальних закладах різних типів за договорами, всього

--

--

14

4

--

--

— професійно-технічних

--

--

14

4

--

--

— вищих (I-IV рівнів акредитації)

--

--

--

--

--

--

Навчено новим професіям керівників, професіоналів, фахівців

--

--

--

--

--

--

Крім того, навчались за кодоном

--

--

--

--

--

--

Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг»

За досліджений період було заплановано навчити новим професіям 16, 5 та 4 осіб у 2009, 2010 та 2011 рр. відповідно. Але фактично не було досягнуто поставленої цілі, тобто нові професії отримали 8, 5 та 1 осіб у 2009, 2010 та 2011 рр. відповідно. Це показує занадто низький рівень підготовки кадрів на підприємстві та не виконання повністю поставлених завдань. При цьому безпосередньо на виробництві у 2009 р. було заплановано навчити 16 осіб, але протягом року було навчено тільки половину плану, що несе негативну тенденцію. У 2011 р. мало навчатись 4 особи, але професію здобула лише 1 особа, а у 2010 р. взагалі не навчалось. З них шляхом індивідуальної підготовки у 2009 р. було заплановано підготовити 16 працівників, але тільки 8 людей отримали нову професію шляхом індивідуальної підготовки, у 2010 р. та 2011 р. навчалось по 1 особі, коли заплановано було 16 і 4 особи відповідно.

Підготовка фахівців за договорами різних типів проводилась у досліджуваний період тільки у 2010 р. та становила 4 особи, тоді коли кадровою службою було заплановано надати освіту 14 особам. Всі вони навчались у професійно-технічних навчальних закладах.

За період 2009−2011 рр. не проводилось навчання у вищих навчальних закладах та за кордоном, навчання новим професіям керівників, професіоналів, фахівців.

Ще однією складовою, що відносять до системи кадрового планування є підвищення кваліфікації. Для її оцінки розглянемо таблицю 2. 5, в якій відображена динаміка підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Фарм-Холдинг» за 2009−2011 рр.

Таблиця 2. 5

Порівняльна оцінка з підвищення кваліфікації працівників за 2009−2011 рр.

Назва показників

2009 р.

2010 р.

2010 р. в % до 2009 р.

2011 р.

2011 р. в % до 2010 р.

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

Факт

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Підвищили кваліфікацію, всього осіб

380

336

216

195

56,8

58,0

12

2

5,6

1,03

У тому числі:

безпосередньо на виробництві, осіб

380

336

216

195

56,8

58,0

12

2

5,6

1,03

у навчальних закладах різних типів за договорами, осіб

--

--

--

--

--

--

1

--

--

--

Крім того, навчались за кордоном, осіб

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг»

У 2009 р. було заплановано підвищити кваліфікацію 380 особам, відповідно у 2010 р. — 216 особам. Не зважаючи на кризову ситуацію у 2011 році планувалось також підвищити кваліфікацію 12 особам. У 2010 р. відносно 2009 р. чисельність працівників, що підвищили кваліфікацію знизилась до 58,0% (з 336 працівників у 2009 р. до 195 у 2010 р.), а у 2011 р. від 2010 р. знизилась до 1,03% (2 працівника у 2011 р). При цьому безпосередньо на виробництві у 2010 р. підвищення кваліфікації працівників підприємства відносно 2009 р. знизилось до 58,0%, у 2011 р. знизилось до 1,03% від 2010 р.

Не проводилось підвищення кваліфікації працівників у досліджуваний період шляхом навчання за кордоном, а підвищення кваліфікації в навчальних закладах різних типів за договорами проводилось тільки у 2011 р., коли підвищило свою кваліфікацію 1 особа.

Отже, можна зробити висновок, що на ТОВ «Фарм-Холдинг» кадрове планування проводиться лише в тих аспектах, без яких нормальне функціювання підприємства буде неможливе або значно ускладниться. Якість планування на підприємстві є високою та відповідає поставленим цілям організації. Хоча виконання планів не відповідає поставленим завданням та не досягається в повному обсязі.

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ СИСТЕМИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ТОВ «ФАРМ-ХОЛДИНГ»

Як видно з другого розділу роботи, на ТОВ «Фарм-Холдинг» дослідженню системи кадрового планування майже не приділяється уваги, що пов’язано як зі застарілими підходами до управління персоналом, так і з несприятливою економічною ситуацією на підприємстві протягом останніх років, внаслідок чого відбувалися скорочення працівників.

Скорочення працівників з економічної точки зору є одним із засобів оздоровлення підприємства -- як інструмент скорочення видатків та зниження собівартості продукції. Але з точки зору управління персоналом скорочення -- це фактор дестабілізації внутрішньо колективного мікроклімату, який формує страх серед працівників, що саме вони будуть звільнені наступного разу.

Постійні звільнення знешкоджують користь від психологічного впливу наявності на підприємстві системи кадрового планування -- впевненості працівників у майбутньому, наявності перспективи кар'єрного зростання, що виявляється у ефективності й продуктивності їх праці та впливає на них.

Для стабілізації ситуації, на нашу думку, слід провести антикризові заходи по виведенню підприємства з кризового стану.

Впровадження системи кадрового планування на підприємстві значно підвищить обсяг роботи у відділі кадрів та поставить перед ним нові специфічні завдання. Тому варто розглянути можливість щодо розширення штату відділу кадрів та виокремлення окремого працівника на виконання завдань з управління кадровим плануванням підприємства.

Ще одною важливою складовою, яка має бути здійснена до впровадження системи кадрового планування підприємства -- це оцінка особистого потенціалу кожного працівника,

Використання у ТОФ «Фарм-Холдинг» лише двох елементів системи кадрового планування підприємства не є достатнім. Підготовка (навчання) персоналу та підвищення кваліфікації не можуть принести той позитивний ефект, який буде одержаний в результаті впровадження комплексної системи кадрового планування організації Для впровадження комплексної системи кадрового планування ми пропонуємо реалізувати на ТОВ «Фарм-Холдинг» стратегію розвитку кадрового планування, що базується на 5 складових елементах:

1. Система адаптації в період випробувального терміну;

2. Навчання і розвиток;

3. Система оцінки і розвитку співробітників;

4. Система безперервного навчання;

5. Кадровий резерв.

Система адаптації в період випробувального терміну. Кожен працівник на новому місці роботи має труднощі з освоєнням в колективі, на початку йому важко працювати з максимальною віддачею. Тому ТОВ «Фарм-Холдинг» слід приділяти велику увагу адаптації нових працівників.

На початковому етапі це має бути надання молодим робітникам і спеціалістам всесторонньої допомоги в адаптації, яка ґрунтується на поступовій підготовці працівника до нових професійних, соціальних та психологічних умов праці. Для цього слід створити систему наставництва. Статус наставника на підприємстві має стати визнанням професійного досвіду і авторитету працівника, тому наставниками мають бути кваліфіковані та дисципліновані особи з великим досвідом роботи.

Одним з ключових моментів адаптації як для робітників та фахівців, так й для керівників є розробка спільно з безпосереднім керівником плану роботи на час випробувального терміну. План має включати найменування робіт, термін їх виконання і конкретний результат, якого повинні досягти нові працівники.

Навчання і розвиток. Джерело розвитку підприємства та його персоналу зокрема -- це навчання і зростання інтелектуального потенціалу та виробничої майстерності кожного працівника, незалежно чи це низькокваліфікований робітник, чи провідний фахівець. Підприємство зацікавлено в підвищенні кваліфікації своїх працівників і тому має створювати умови для професійної діяльності й реалізації як особистого потенціалу окремих працівників, так і колективу загалом.

Система оцінки і розвитку співробітників. На підприємстві має існувати та функціонувати постійна система оцінки і розвитку працівників.

Для кожної посади, що існує на підприємстві, складаються кваліфікаційні вимоги і розробляються чіткі критерії оцінки, що включають певні компетенції і навики. В процесі атестації працівник проходить оцінку по навиках, виходячи з результатів атестації робиться висновок про його відповідність посади і можливих змінах в умовах праці.

Як один з варіантів оформлення результатів атестації кожному працівнику можна присвоювати (секретно) код його «цінності для підприємства» за п’ятибальною системою:

5 -- працівник, якому знайти заміну надзвичайно важко або неможливо;

4 -- працівника дуже важко замінити;

3 -- працівника можна замінити;

2 -- заміна працівника істотно не відіб'ється на результатах діяльності підприємства;

1 -- працівник повинний бути звільнений.

Також на підставі результатів атестації для кожного працівника, на нашу думку, слід складати індивідуальний план розвитку, який включатиме етапи оволодіння навиками, необхідними для подальшого професійного зростання. Індивідуальні плани розвитку в подальшому можна буде використати при плануванні навчання.

Система безперервного навчання. Ця складова системи кадрового планування підприємства має базуватись на тезах: «Безперервна освіта -- це норма. Постійне навчання -- частина роботи».

Система навчання на підприємстві, на нашу думку, має складатися з таких видів:

— адаптаційне навчання, метою якого є адаптація до організаційної культури, цінностей, традицій, знань, навиків, правил і норм поведінки на підприємстві;

— навчання в процесі роботи з метою розвитку і підвищення професіоналізму для досягнення поставлених перед працівником і підрозділом завдань;

— навчання кадрового резерву на вищестоящі керівні посади, метою якого є розвиток управлінського потенціалу і підвищення управлінської (виробничої) компетентності співробітників, включених в кадровий резерв.

Для навчання працівників слід використовувати як внутрішнє навчання, що організовується силами працівників підприємства, так і зовнішнє -- шляхом залучення фахівців зовнішніх навчальних організацій та установ.

На ТОВ «Фарм-Холдинг», на нашу думку, слід розробити та впровадити постійний процес відбору працівників в кадровий резерв на керівні посади. В кадровий резерв на керівні посади мають відноситись перспективні працівники, які за своїми потенційними можливостями можуть розглядатися як кандидати на керівні посади, сформовані в установленому порядку для цілеспрямованої професійної підготовки, розвитку особистих якостей і подальшого висунення на керівні посади. Тобто основними показниками відбору мають бути освіта, досвід роботи, компетентність у певній сфері, відданість підприємству, термін роботи на підприємстві, відгуки від безпосередніх керівників, рівень дотримання дисципліни тощо.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючим чином впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, через те, що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призведе до зниження ефективності роботи підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка -- найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість. Варто також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Запропонувати свою кандидатуру в кадровий резерв може як сам працівник, так і його керівник. Кандидат проходить декілька етапів оцінки, після чого ухвалюється рішення про зарахування його в кадровий резерв. Працівник, зарахований до кадрового резерву, розвиває необхідні компетенції згідно з складеним індивідуальним планом розвитку. Після проходження необхідної професійної підготовки працівник проходить атестацію на керівну посаду.

При утворенні вакансії на керівну посаду в першу чергу розглядаються позиції списку кадрового резерву, і лише у разі об'єктивних причин -- зовнішні претенденти.

Таким чином, інститут кадрового резерву підприємства дозволить будь-якому працівникові, що має управлінський потенціал, заявити про себе і розвинути всі необхідні навики. При цьому він може бути упевнений, що підприємство зацікавлено в його просуванні, оскільки прагне до підвищення професійного рівня своїх фахівців і вітає внутрішньо корпоративне зростання виробничого та управлінського персоналу.

Доречно процес формування кадрового резерву здійснювати у 2 стадії. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії -- з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву.

Ще одним елементом, що не входить безпосередньо до програми кадрового планування організації, але відіграє важливу роль в управлінні кадрами є визначення потреби фірми в кадрах різної кваліфікації на період 3−5 років.

Для цього кадровий відділ виходячи із стратегії розвитку підприємства має розробити прогноз потреби в кадрах (для високо кваліфікованих фахівців та керівників доречно розробляти прогноз на п’ять років, а для працівників середньої та низької кваліфікації -- на період трьох років) та скласти схеми можливих переміщень працівників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій.

Розроблений документ варто оформити окремою програмою.

Стратегію кадрового планування та програму визначення потреби в кадрах варто оформити окремими наказами Генерального директора ТОВ «Фарм-Холдинг» та донести їх зміст до працівників. Для донесення змісту даних програм до працівників можна використати 3 способи:

1) ознайомити кожного працівника окремо із занесенням підпису працівника до спеціального журналу;

2) донести зміст на загальних зборах трудового колективу;

3) розмістити на інформаційних стендах, розташованих на видних місцях.

Результатом впровадження запропонованих нами заходів щодо кадрового планування на підприємстві та заходів із визначення потреби в кадрах на ТОВ «Фарм-Холдинг» очікується підвищення продуктивності праці, зниження плинності кадрів, встановлення у колективі сприятливого мікроклімату, підвищення відданості підприємству, зростання творчої активності працівників та підвищення їх самодисципліни.

ВИСНОВКИ

Планування можна розглядати в двох аспектах. У широкому змісті - це діяльність з розробки політики і стратегії підприємства і засобів їхньої реалізації; у вузькому — це діяльність зі складання офіційних документів — планів.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой