Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади формування кадрового потенціалу підприємства

1.1 Кадровий потенціал як економічна категорія та підходи до його формування

1.2 Взаємозв'язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління підприємством

1.3 Методичні підходи щодо оцінки кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємством

РОЗДІЛ 2. Аналіз механізму управління кадровим потенціалом в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

2.1 Дослідження стану кадрового потенціалу підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

2.2 Аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

2.3 Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

3.1 Напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства

3.2 Розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства

3.3 Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

РЕФЕРАТ

кадровий потенціал стратегічне управління

Тема — «Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства»

Об'єкт дослідження — торговельно-виробниче підприємство ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Підприємство у своїй діяльності керується вимогами чинного законодавства України, а також встановленими державними та міжнародними стандартами якості.

Предмет магістерської роботи — комплекс теоретичних і практичних питань щодо вивчення кадрового потенціалу підприємства.

Мета роботи — розробка принципів і організаційних основ вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні.

Методи дослідження. Загальнонаукові методи пізнання: спостереження, порівняння та спеціальні методи — статистичних групувань, графічний метод, економіко-математичні методи.

АНОТАЦІЯ

Розглянуто теоретичні основи сутності кадрового потенціалу та підходів до його формування. Проведено аналіз стану кадрового потенціалу підприємства, проаналізовано особливості формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління, здійснено оцінку ефективності кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства. Надано пропозиції щодо напрямів формування стратегічного управління діяльністю підприємства, запропоновано заходи моделювання стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства та обґрунтовано систему стимулювання персоналу підприємства.

Ключові слова: кадровий потенціал, кадрове забезпечення, оцінка трудового потенціалу, кадрова стратегія, стратегічне управління, управління персоналом, продуктивність праці.

АННОТАЦИЯ

Рассмотрены теоретические основы сущности кадрового потенциала и подходов к его формированию. Проведен анализ состояния кадрового потенциала предприятия, проанализированы особенности формирования и использования кадрового потенциала в системе стратегического управления, осуществлена оценка эффективности кадрового потенциала в системе стратегического управления предприятия. Предоставлены предложения относительно направлений формирования стратегического управления деятельностью предприятия, предложены мероприятия моделирования стратегии развития кадрового потенциала предприятия и обоснованно систему стимулирования персонала предприятия.

Ключевые слова: кадровый потенциал, кадровое обеспечение, оценка трудового потенциала, кадровая стратегия, стратегическое управление, управление персоналом, производительность труда.

ANOTATION

Consider the theoretical foundations of human nature and potential approaches to its formation. An analysis of the human potential business, especially analyzed the formation and use of capacity in strategic management, performance assessment carried out capacity in the strategic management of the company. Provided suggestions on directions for the formation of strategic management of enterprise modeling strategy proposed measures of capacity of enterprise and reasonable incentive system personnel.

Keywords: skilled potential, skilled providing, estimation of labour potential, skilled strategy, strategic management, management by a personnel, labour productivity.

ВСТУП

Концепція управління персоналом — це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Одним з шляхів виходу української економіки з кризи є підвищення ефективності роботи вітчизняних підприємств, а одним з варіантів їх ефективної роботи є забезпечення ефективного використання трудових ресурсів, а отже удосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства.

Актуальність дослідження. Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання. Ефективна діяльність підприємства залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього економічного потенціалу, але й від компетенції персоналу. У зв’язку з цим великого значення набуває питання розробки нових систем підбору і просування кадрів, наукового обґрунтування планування персоналу, їх об'єктивної підготовки, перепідготовки та безперервного підвищення кваліфікації персоналу.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства.

Перехід нашої країни до ринкових відносин спонукає вчених і практиків до найретельнішого вивчення досвіду управління фірмами та підприємствами економічно розвинених країн, до пошуку шляхів та засобів, які дали б змогу забезпечити стабільно високий рівень добробуту населення нашої країни. Таке вивчення передбачає не сліпе копіювання системи взаємовідносин у процесі виробництва і управління, а відбір вирішальних моментів, що впливають на ефект виробничої та управлінської діяльності.

Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ.

Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку нової генерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управління за законами ринку.

Результативний кадровий менеджмент в сучасній організації стає можливим на основі усвідомленої кадрової політики і продуманої кадрової стратегії.

Мета дослідження. Розробка принципів і організаційних основ вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні.

Завдання роботи. Виходячи з поставленої мети, завданнями є поетапний та детальний аналіз наступних питань:

— розкрити сутність кадрового потенціалу та підходів до його формування;

— дати аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства;

— відобразити напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства;

— запропонувати заходи щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства;

— обґрунтувати систему стимулювання персоналу підприємства.

Об'єкт дослідження. Торговельно-виробниче підприємство ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Підприємство у своїй діяльності керується вимогами чинного законодавства України, а також встановленими державними та міжнародними стандартами якості.

ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» є юридичною особою і, відповідно Закону України «Про господарські товариства», має самостійний баланс, розрахунковий (поточний) рахунок в установі банку, печатку зі своїм найменуванням та статут.

Основними видами діяльності, визначених і записаних в статуті, є:

— роздрібна торгівля продовольчими товарами;

— дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Хлібозавод імені Першого Травня по випуску хліба та хлібобулочних виробів став до ладу 30 квітня 1930 року. Пізніше перейменовано в хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно — кондитерським комбінатом. 27 червня 1996 року Дочірнє підприємство АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом продукції та розробкою нових видів виробів.

Завдання підприємства — здійснення підприємницької діяльності для насичення внутрішнього ринку України продовольчими товарами народного споживання через оптовий і роздрібний продаж.

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Предмет роботи. Комплекс теоретичних і практичних питань щодо вивчення кадрового потенціалу підприємства.

Теоретичними аспектами сфери організації праці та управління персоналом займаються такі закордонні вчені, як А. І. Кочеткова, В. К. Курочкін, Е. Лазар, Н. Шеремет і такі вітчизняні науковці, як Д. Богиня, О. Грішнова, Я. Крушельницька, Г. Щекін.

Аспекти дослідження кадрового забезпечення висвітлюються в працях таких закордонних вчених, як: О. Алехін, Г. Бейкер, Н. Волгіна, Г. Ліберман і вітчизняних дослідників: А. Колот, І. Петрова, І. Бондар, О. Васильєва, С. Покропивний, В. Решетова та ін.

Методи дослідження. У процесі дослідження використано такі загальнонаукові методи пізнання: спостереження, порівняння, а також спеціальні методи — статистичних групувань, графічний метод, економіко-математичні методи.

Структура роботи. Робота складається зі вступу, теоретичної частини, аналітичної частини, рекомендацій і пропозицій, переліку використаних джерел та додатків.

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади формування кадрового потенціалу підприємства

1.1 Кадровий потенціал як економічна категорія та підходи до його формування

Одним з ключових факторів підвищення ефективності діяльності підприємства є відношення до кадрів підприємства. Щоб мати висококваліфікованих фахівців, що становлять ядро підприємства, створити у них стимул до ефективної роботи, керівники вимушені використовувати систему управління кадровим потенціалом.

Кадровий потенціал — це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики і мотиваційний потенціал [25, с. 1].

Під кадровим потенціалом розуміється міра здібностей і можливостей працівників матеріалізувати свої знання і уміння з метою забезпечення життєздатності і розвитку фірми. Кадровий потенціал формується інтеграцією і динамікою певних моментів і сторін життєдіяльності людини, рис. 1.1.

Рис. 1.1. Елементи формування кадрового потенціалу [25, c. 1]

Відтворення і зростання кадрового потенціалу так само, як і ступінь відповідної йому ефективності праці, залежить не стільки від якого-небудь одного елемента, скільки від їх інтеграції, а також їх збалансованості і для окремої людини, і для груп працівників.

Кадровий потенціал підприємства, на нашу думку, визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей — отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому значенні - як тимчасово вільні або резервні трудові місця, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку і навчання. Управління кадровим потенціалом повинне сприяти впорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконаленню і розвитку персоналу.

При розробці програми управління кадровим потенціалом слід враховувати необхідність виділення поняття «довгостроковий кадровий потенціал».

Довгостроковий кадровий потенціал включає працівників, які можуть вирішувати задачі розвитку виробництва. При цьому можна виділити дві основні складові довгострокового кадрового потенціалу: поточний і цільовий накопичувальний.

Поточний кадровий потенціал є персоналом, який спочатку розглядається адміністрацією виключно для виконання основних операцій виробництва.

Цільовий накопичувальний кадровий потенціал призначений для вирішення задач стратегічного розвитку, розширення виробництва, підвищення його конкурентоспроможності. Це резерв, який вимагає своєї системи управління. Він не призначений для вирішення звичайних поточних задач.

З погляду процесу формування і використання, можна розширити характеристику довгострокового потенціалу.

По-перше, це вже частково створений у минулому кадровий потенціал, об'єктивно необхідний для безперервного поточного процесу виробництва.

По-друге, це приріст загального кадрового потенціалу, який мав місце протягом певного періоду часу. З певною часткою умовності можна припустити, що цей приріст кадрового потенціалу ще не повністю реалізований і є найперспективнішою частиною загального потенціалу. Ці характеристики кадрового потенціалу грають важливу роль при розробці програми управління ним. В першу чергу, це торкається питань професійного розвитку і навчання персоналу. Основні положення програми управління кадровим потенціалом зводяться до наступного (рис. 1. 2).

Рис. 1.2. Управління кадровим потенціалом підприємства [32, c. 74]

1. Постановка мети і задач управління кадровим потенціалом. Основна мета полягає в забезпеченні успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки. Як задачі, що впливають на масштаби кадрового потенціалу, його ефективне використання, можна поставити наступні:

· кваліфікований розвиток персоналу;

· залучення кваліфікованих фахівців

· створення оптимальних умов для ефективної роботи кадрів.

2. Визначення змісту і учасників управління кадровим потенціалом. Необхідною умовою рішення управлінських задач є наявність висококваліфікованого персоналу, готового до оволодіння новими знаннями. В зв’язку з цим зростає роль управління кадровим потенціалом як особливого виду діяльності, що включає:

ь визначення потреби в персоналі;

ь залучення персоналу його відбір;

ь розстановку персоналу;

ь підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації;

ь мотивацію розвитку персоналу; оцінку ефективності управління.

Суб'єктами процесу управління кадровим потенціалом є: керівники підприємств, керівники структурних підрозділів, служби персоналу, юридичні служби, фінансове управління (відділ), відділ підготовки персоналу.

Така побудова системи управління кадровим потенціалом вимагає реалізації кожним з учасників процесу управління своїх специфічних функцій. Так керівники підприємств і лінійні керівники беруть участь в плануванні професійної кар'єри працівників, створенні для них мотивуючих умов, фінансовий відділ (управління) визначає нормативи праці, формує політику в області оплати праці і надання соціальних пільг. Відділ підготовки персоналу організовує навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовку персоналу по актуальних напрямах діяльності підприємства.

Основним змістом діяльності служб персоналу традиційно є планування персоналу і його професійне зростання, а також виявлення і рішення соціально-побутових проблем. При цьому з’ясовується, що діяльність всіх перерахованих суб'єктів носить розрізнений, схоластичний, епізодичний характер. Координація роботи всіх учасників підприємства в рамках програми управління кадровим потенціалом відповідає поставленій меті - забезпеченню успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки.

3. Умови підвищення ефективності управління кадровим потенціалом. Обширність питань, вирішуваних учасниками процесу управління, обумовлює необхідність його оптимізації. Отже, для підвищення ефективності управління кадровим потенціалом необхідно:

· постійна участь в управлінні не тільки кадрових служб, але і керівників структурних підрозділів;

· більш чіткий розподіл функцій між всіма учасниками управління персоналом і координація їх дій;

· створення відповідної нормативно-методичної бази, що регламентує діяльність кожного з учасників процесу управління;

· визначення пріоритетів в роботі з кадровим потенціалом.

Від того, як організовано управління кадровим потенціалом, впливаюче на успішність діяльності кожного працівника, напряму залежить ефективність діяльності підприємства. Таким чином, найважливішою задачею управління кадровим потенціалом стає закріплення і розвиток персоналу. Ця задача включає:

ь раціональний розподіл посадових обов’язків;

ь професійне і посадове просування працівників з урахуванням результатів оцінки їх діяльності і індивідуальних особливостей;

ь регулярне підвищення кваліфікації фахівців;

ь створення інших умов, мотивуючих працівників до більш ефективної праці;

ь планування кар'єри.

Отже, в основі політики управління кадровим потенціалом повинні лежати три фактори:

· залучення на роботу висококваліфікованих фахівців;

· створення умов, сприяючих професійному розвитку і закріпленню на підприємстві, в установі самих кваліфікованих, досвідчених працівників;

· вдосконалення організації управління.

В перспективі актуальної стає задача управління кадровим потенціалом шляхом упровадження досконалих технологічних процедур — оцінки персоналу і розвитку інформаційної бази для ухвалення обґрунтованих управлінських рішень.

4. Оцінка персоналу. Дослідження показали, що найефективнішим методом управління кадровим потенціалом є його оцінка по параметрах, що характеризують професійну успішність працівника. Оцінка застосовна в таких областях як: відбір і розстановка персоналу, планування і супровід діяльності фахівців, підготовка і підвищення кваліфікації працівників, формування, підготовка резерву для висунення на керівну посаду, вдосконаленні системи пільг, умов праці і т.д.

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.

Працівник повинен відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенцій і професіограмами. Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці -- нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям.

Ділова оцінка працівників має відношення до всіх категорій персоналу, хоча на теперішній час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об'єктивності методів оцінки персоналу. В цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки -- це її відсутність.

Досить складною є проблема оцінки керівників і фахівців. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому.

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити — ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу підприємства за умови виконання таких принципів, табл. 1.1.

Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної техніки.

Програма управління кадровим потенціалом не стільки сприяє просуванню персоналу, скільки його розвитку, підвищенню результативності заходів щодо підвищення кваліфікації. Що у свою чергу є першорядною задачею служби управління персоналом підприємства.

Таблиця 1. 1

Принципи оцінки працівників підприємства [52, c. 2]

Принцип

Значення принципу

Об'єктивність

передбачає використання в процесі оцінки достатньо обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності й результатів його праці

Оперативність та періодичність

забезпечує своєчасність і регулярність оцінки протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів й складності праці працівника

Конфіденційність

вимагає надання результатів оцінки тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі

Усебічність

сприяє залученню до проведення оцінки працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих для оцінки всіх сторін діяльності та особистості людини

Єдність вимог і загальність

передбачає здійснення оцінки всіх працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки

Економічність, чіткість і доступність

вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом

Результативність

забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних заходів щодо раціонального прийому і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання

Сьогодні методи формування та розвитку кадрового потенціалу торговельної організації засновані на активному використанні можливостей ринку праці, формуванні кадрової політики, вдосконаленні механізмів інноваційного розвитку технологій управління кадрами організації. При цьому методи інноваційного розвитку кадрового потенціалу підприємства базуються на принципах нормативно-правового регулювання та на розробці стандартів управління кадровими ресурсами.

Кадровий потенціал торговельного підприємства містить у собі всіх працівників, як задіяних, так і не задіяних у виробничому процесі, до останніх належать, хто за рівнем освіти, досвіду й кваліфікації може виконувати ті або інші функції, але з різних причин не задіяний у торговельній системі або задіяний, але не у відповідності з його рівнем освіти і кваліфікації. Це узагальнена характеристика системи формування, розподілу й використання кадрів, до якої включаються як зайняті в суспільному виробництві, так і не зайняті наймані робітники, здатні працювати у відповідності до власних можливостей.

Під інноваційним розвитком кадрового потенціалу торговельного підприємства розуміється його здатність істотно поліпшувати форми і методи управління її трудовими ресурсами при одночасному вдосконаленні програм і технологій взаємодії відділів організації, що враховує сучасні досягнення науково-технічного прогресу та спрямовано на підвищення якості реалізації процесу реінжінірингу бізнес-процесів і проектів даної організації як у поточній, так і в довгостроковій перспекти вах.

На рівні торговельної організації кадровий потенціал доцільно розглядати як ступінь готовності персоналу цієї організації до реалізації програми її інноваційного розвитку. Чим вище готовність, тим менше фінансових, часових, технічних та інших зусиль потрібно організації, щоб реалізувати програму її інноваційного розвитку. У даному сенсі кадровий потенціал організації можна представити як сукупність трьох складових частин, що відособлені стосовно виконуваних функцій управління персоналом:

а) потенціал top-менеджерів (вони визначають стратегію розвитку і використання персоналу, потреби й перспективи вдосконалення торговельної організації, відповідно до чого розробляється програма інноваційного розвитку кадрового потенціалу співробітників);

б) потенціал кадрової служби, (кадрова служба втілює стратегію інноваційного розвитку персоналу, є безпосередньою складовою, найважливішим елементом механізму його росту, а також забезпечує необхідні й достатні умови для практичного використання кадрового потенціалу організації);

в) потенціал апарату управління персоналом підприємства (основний виробничий персонал є головним об'єктом управління розвитком гнучкості кадрового потенціалу, його поточний стан визначає безпосередню потребу в заходах в умовах трансформації економіки організації у відповідності до сучасного ринку галузі). Прогноз стану основного персоналу визначає набір дій з його росту. А контроль стану персоналу через заданий проміжок часу при здійсненні моніторингу дозволяє оцінити ефективність роботи всіх суб'єктів управління інтегральним показником зростання кадрового потенціалу торговельного підприємства.

До принципів інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства віднесені наступні принципи, рис. 1.3.

Рис. 1.3. Принципи інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства [52, c. 3]

Таким чином, методи інноваційного розвитку кадрового потенціалу організації базуються на принципах нормативно-правового регулювання та розробленні стандартів системи менеджменту, зокрема, кадровими ресурсами. При цьому систематизація принципів інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельної організації дозволяє визначити умови формування ефективної системи управління персоналом, що враховує використання зовнішніх і внутрішніх стратегічних резервів організації.

Кадрова політика визначає мету, пов’язану з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємостосунки з державними органами і ін.) і свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, вдосконалення системи професійного навчання, соціальні питання і т. д.). Кадрова політика здійснюється стратегічними і оперативними системами управління. Задачі кадрової стратегії -- піднімати престиж підприємства, досліджувати атмосферу усередині підприємства, аналізувати перспективи розвитку потенціалу робочої сили, узагальнювати і попереджати причини звільнень з роботи і ін.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

ь планування потреби в кадрах -- організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба на нових посадах і якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників;

ь навчання і підвищення кваліфікації -- підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація по посадах, стажування, самоосвіта і ін. ;

ь оплата праці -- загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення і ін.

Отже, кадровий потенціал підприємства визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей — отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

1.2 Взаємозв'язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління підприємством

Стратегія -- це якісна послідовність дій і станів, які використовуються для досягнення мети.

Процес формування стратегії розвитку підприємства включає етапи аналізу середовища і стану потенціалу підприємства, формування мети розвитку, формування критеріїв досягнення мети, формулювання задач, виявлення і виділення наявних ресурсів на меті розвитку, виявлення факторів ризику і форс-мажору і вживання заходів по їх нейтралізації. Ці етапи, як правило, виконуються фахівцями, що входять в різні функціональні підрозділи.

Управління персоналом в умовах розвинутої ринкової економіки — явище більш об'ємне, ніж поняття «робота з кадрами». В нових умовах філософія управління персоналом, зберігаючи відомі класичні задачі адміністрування кадрів, повинна відповідати основній стратегічній концепції по керівництву організацією.

Таким чином, управління персоналом стає не просто складовою частиною концепції розвитку організації, а органічно поєднується з нею. Ця політика повинна орієнтуватися на тенденції і плани господарського розвитку, на досягнення основної мети організації і покликана враховувати:

ь довгостроковий розвиток організації;

ь збереження її ринкової незалежності;

ь отримання відповідних дивідендів;

ь безперервне необхідне зростання організації;

ь самофінансування зростання;

ь збереження фінансової рівноваги;

ь закріплення досягнутого прибутку.

Стисло стратегічну роль управління персоналом можна визначити так:

· управління персоналом повинне бути представлено на вищому рівні управління організації;

· функцію управління персоналом необхідно враховувати при розробці стратегії бізнесу і організаційної структури компанії;

· все лінійне керівництво повинне брати участь в реалізації управління персоналом.

Виходячи із стратегічної ролі управління персоналом основу його концепції в даний час складають:

ь інтеграція управління персоналом із стратегією бізнесу;

ь всезростаюча роль особи працівника у визначенні свого розвитку;

ь знання мотиваційних установок працівника і групи;

ь уміння їх формувати і направляти відповідно до стратегії розвитку організації.

Кадрова стратегія -- система методів і засобів управління персоналом, вживана протягом певного часу з метою реалізації кадрової політики.

Напрями кадрової стратегії організації можна диференціювати таким чином (рис. 1. 4).

На результати діяльності організації функція управління персоналом може істотно вплинути тільки тоді, коли різні її аспекти (розвиток кар'єри, селекція і прийом на роботу, мотивація, атестація, тренінг, партнерство робочої сили і менеджерів і ін.) з'єднані в єдину програму, що є частиною стратегії бізнесу. Тільки в цих умовах управління персоналом допоможе розкрити переваги людського потенціалу організації.

Рис. 1.4. Основні напрями кадрової стратегії підприємства [41, c. 1]

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є загальними для всіх моделей:

* стратегічний аналіз;

* стратегічний вибір;

* реалізація стратегії.

1. Стратегічний аналіз.

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічній положення організації за допомогою, по-перше, визначення змін, які виникали в економічному оточенні організації, і виявлення їх дії на організацію і її діяльність, по-друге, визначення переваг і ресурсів організації залежно від цих змін.

Основна мета стратегічного аналізу -- оцінка ключових дій на нинішнє і майбутнє положення організації і визначення їх специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним з результатів стратегічного аналізу є визначення загальної мети організації, яка визначає сферу її діяльності. На підставі мети визначаються задачі. Вони використовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені у письмовій формі показники можуть мати фінансову або ж нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних і слабих сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.

Можна виділити наступні три компоненти стратегічного аналізу.

Ш Мета, задачі, очікування і повноваження

Цей перший компонент стратегічного аналізу визначає мету, основні задачі, очікування і силові (владні) відносини усередині організації. Мета і основні задачі складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, по яких вони оцінюються.

Мета визначає значення існування організації і характер її діяльності. Основні задачі встановлюють, що організація має намір виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.

Багато моделей не дають точного посилання на мету і очікування різних груп, зацікавлених в успіху компанії. Точка зору таких груп підтримки робитиме вплив на те, що вважається прийнятним відносно стратегій, висунутих управлінням. Так само буде важливий склад організації з погляду культури і внутрішньоорганізаційної політики.

Ш Аналіз зовнішньої обстановки.

Другим компонентом стратегічного аналізу є дослідження зовнішньої обстановки або характеристик зовнішнього середовища, в якому діє організація. Підприємство існує на фоні складної зовнішньої обстановки, яка включає безліч елементів (політичні, технологічні, соціальні і економічні). Зовнішня обстановка зазнає значних змін, що ставлять перед організацією найважливіші стратегічні питання.

Необхідно провести відмінність між двома взаємозв'язаними середовищами: мікро- і макросередовищем організації. Мікросередовище -- це безпосереднє або галузеве середовище, тобто та обстановка, в якій безпосередньо діє організація. Їй відповідає поняття «ближнє оточення» організації. Воно включає оцінку конкурентної структури галузі, в якій діє організації, а також ключових параметрів розвитку галузі. Мікросередовище є специфічним для даної організації, кожна організація володіє своїм власним мікросередовищем, що представляє унікальне поєднання діючих факторів.

Макросередовище припускає вивчення макроекономічних, соціальних, юридичних, міжнародних і технологічних чинників, які можуть впливати на організацію. Макросередовище однакове для всіх працюючих в ній організацій.

Ш Аналіз внутрішніх ресурсів.

Третій компонент стратегічного аналізу. Він визначає комплектність (якість) і якість ресурсів, що є у розпорядженні організації по функціональних напрямах її діяльності (наприклад, виробництво, збут, дослідження і розробки, кадри, фінанси і т.п.). Простим методом дослідження внутрішніх ресурсів є облік ключових переваг і недоліків організації.

Мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх дій і обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: виявлення сильних і слабих сторін організації і визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Так, якщо організацією володіють утримувачі акцій, керівництво при розробці стратегічних планів повинне враховувати їх бажання.

Працівники є важливим об'єктом етапу внутрішнього аналізу. Від них багато в чому залежать темпи, з якими відбуватимуться стратегічні зміни.

2. Стратегічний вибір.

Другий ключовий етап стратегічного процесу управління, в якому можна виділити три компоненти.

· Вироблення варіантів стратегії.

Стратегічний вибір включає вироблення серії стратегічних альтернатив, виходячи з мети компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрями дій. На цьому етапі фігурує наступне основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найприйнятнішими? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, оскільки існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидно прийнятні варіанти і вже на ранніх етапах висунення альтернатив відкидати інші. Проте така оцінка завжди суб'єктивна. Очевидні варіанти не обов’язково є кращими. І ця обставина може позбавити варіантів, які при більш детальному опрацьовуванні на етапі оцінки варіантів знайшли б свої переваги.

· Оцінка варіантів стратегії.

В процесі стратегічного аналізу повинні бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того, щоб вибрати той або інший варіант, розробники стратегії порівнюють їх між собою, враховуючи, якою мірою кожний з них здатний забезпечити досягнення мети організації. Оптимальний варіант стратегії повинен забезпечити якнайкраще співвідношення між сильними і слабими сторонами організації, можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

· Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани.

Вибір стратегії є відбором тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може бути однією стратегією або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що звичайно не жорстко певного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії сильно залежатиме від оцінок і очікувань топ-менеджерів і інших груп підтримки.

Маловірогідним є чітке розділення між правильною і неправильною стратегіями, оскільки завжди існуватиме деякий елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією або іншою стратегіями. Вибір стратегії, як правило, є предметом висновків керівництва і не завжди є раціональним, оскільки топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи з своєї власної системи цінностей.

Вибір стратегії може зробити необхідним ухвалення рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків використовуватиме організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д.

Стратегічні лінії поведінки і плани припускають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі і питання трудових ресурсів. Найхарактернішими, супутніми стратегічному вибору, є наступні плани:

І. Потреб в трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Оскільки більшість з них дозволяє коректування, вироблюване залежно від конкретної ситуації, персонал організації може збільшуватися або зменшуватися. План повинен бути підготовлений з урахуванням кількості різних категорій, що служать. Це допоможе виявити потреби в кадрах на період дії плану.

ІІ. Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожний включений в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і устаткування.

ІІІ. Потреб в дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби задач. Цей план необхідно скоординувати із стратегічним планом.

Плани на перший рік повинні бути включеними в діючі кошториси поточного року. Це дозволяє організації почати працювати по новому стратегічному плану, а керівництву відстежувати прогрес протягом першого року.

3. Реалізація стратегії.

Третім, заключним і найтривалішим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. В цей час втілюється в життя та стратегія, яку вибрало керівництво. Реалізація стратегії робить необхідним ухвалення системи, що використовується для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи нестимуть відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібно перепідготовка робочої сили і т.п. Особливо значущими заходами при реалізації стратегії є наступні.

ь Розробка варіанту дій при непередбачених обставинах.

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може в більшому або меншому ступені відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при ситуації, коли такі відмінності стануть дуже великі. Такий варіант застосовується у разі потреби реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відстежувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, для чого необхідно також визначити циклічність контролю. Звичайно такі варіанти дій переглядають щороку.

ь Розробка організаційної структури.

Для успіху упровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності за виконання задач і права на ухвалення рішень в організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну або вертикальну (централізоване або децентралізоване ухвалення рішень), до якого ступеня вона повинна бути розділений на відносно самостійні робочі групи і т.п.

ь Вибір системи управління організацією.

Це ще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне упровадження стратегії. Пізніше ми побачимо, що управління може бути структурним, фінансовим і оперативним. Може бути також потрібно адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

р. Політика організації

Вона грає ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, оскільки різні групи мають свою власну мету і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які грають важливу роль в процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічна зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план.

ь Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання і систем контролю.

Вона вимагає сумісних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і управляти їх діями.

Успішне упровадження стратегії вимагає відповідності їй структури, культури і важелів управління організації. Різні стратегії і варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей і систем контролю. Також необхідно сформулювати плани по ресурсах і різних функціональних областях.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть в якійсь мірі «застаріти» ще до початку реалізації. Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми:

* можливо невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть протидіяти один одному;

* недолік або відсутність певних навиків і потреба їх компенсації. Небажання керівників міняти стиль роботи і придбавати нові навики;

* системи інформації і зв’язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змінам, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації повною мірою не володітиме ситуацією;

* реалізація стратегії включає зміни, які, у свою чергу, містять невизначеності і ризик, а вони можуть викликати настороженість керівників, небажання брати відповідальність за ухвалення ризикованих рішень на себе;

* управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т.д., які діють в межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічній меті.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того, як стратегії упроваджені, необхідно їх відстежувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало вибрана стратегія з погляду стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність, тобто ступінь трудності і об'єм зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту направлені на виконання місії організації і досягнення її мети.

Отже, кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку підприємства. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників — найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного оновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Ключові етапи процесу стратегічного управління:

* стратегічний аналіз;

* стратегічний вибір;

* реалізація стратегії.

1.3 Методичні підходи щодо оцінки кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємством

Трудовий (кадровий) потенціал являє собою сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового (перспективного) розвитку підприємства.

Основними складовими, що формують кадровий потенціал підприємства, є [39, c. 1]:

* оплачувана праця найманих працівників по створенню товарів (послуг), що реалізуються на ринку;

* створювана оплачуваною працею працівників інтелектуальна власність (секрети виробництва, технології, патенти і т. ін.), що відображується в балансі підприємства, але не призначена для продажу як товар;

* створювана працівниками підприємства, але не оплачувана і, відповідно, не відбивана в балансі інтелектуальна власність у вигляді бізнес-ідей, а також ділові зв’язки й особистий імідж співробітників;

* організаційна культура підприємства — унікальна для кожної організації сукупність формальних і неформальних норм або стандартів поведінки, яким підкоряються члени організації; структура влади та її компетентність; система винагород і способів їхнього розподілу; цінності, унікальні для даної організації; моделі комунікації; базисні переконання, що розділяються членами організації, які діють підсвідомо та визначають спосіб бачення себе й оточення.

Оцінка трудового потенціалу є необхідним етапом процесу формування й оцінки сукупного потенціалу підприємства і являє собою процес визначення величини трудового потенціалу. У світовій практиці виділяють два найпоширеніші підходи до визначення трудового потенціалу:

1) витратний;

2) дохідний.

Відповідно до витратного підходу оцінка трудового потенціалу являє собою сукупність фактичних витрат на його створення, якими є фактична заробітна плата, витрати на забезпечення умов праці, оплата соціального забезпечення та інші.

Дохідний підхід до визначення трудового потенціалу пов’язаний з оцінкою реальної вигоди, яку має підприємство від роботи працівників. У цьому випадку трудовий потенціал дорівнює капіталізації частини прибутку, що генерується цією працею.

У процесі оцінки трудового потенціалу підприємства важливо визначити кількісні характеристики професійно-кваліфікаційного складу кадрів підприємства, рівня плинності, укомплектованості і порівняти їх з необхідними або проектованими відповідними показниками.

Якісні характеристики трудового потенціалу оцінюються, як правило, у балах або коефіцієнтах за допомогою трудового аудиту, методів експертної оцінки або «ассессмент-центру».

Для оцінки трудового потенціалу підприємства необхідно проаналізувати динаміку чисельності і складу персоналу, рівень професійної підготовки кадрів. Важливим показником трудового потенціалу є стабільність трудового колективу, що характеризується показниками руху кадрів на підприємстві:

ь коефіцієнт плинності кадрів;

ь коефіцієнт стабільності кадрів;

ь коефіцієнт чисельності робочої сили.

Але найбільш повна оцінка трудового потенціалу може бути одержана при використанні дохідного підходу, який базується на аналізі ефективності ресурсів підприємства. За кількісні характеристики використання трудових ресурсів рекомендується прийняти наступні показники:

· продуктивність праці;

· граничні межі стимулювання її зростання;

· кінцеві результати виробництва.

Перший показник — продуктивність праці - удосконалюється на базі діючого показника вироблення (продуктивності) і визначення корисного внеску трудових ресурсів у виробництво шляхом виявлення ефективності праці (коефіцієнта ефективності). Заходи щодо використовування всіх видів виробничих і трудових ресурсів дозволять поліпшити якість самої праці і його матеріальні умови.

Дані властивості продуктивності праці в системі кількісних характеристик трудового потенціалу підприємства пропонується використовувати у разі оцінки реалізації потенційних можливостей виробництва і його розвитку з урахуванням висловлених заходів. У такому разі показник корисного внеску праці (ефективності) виступає як критерій соціальних наслідків оновлення засобів виробництва. При цьому треба враховувати, що заходи щодо технічного переозброєння, оновлення засобів виробництва забезпечують економію ресурсів підприємства. Узагальнюються результати цих змін у динаміці шляхом визначення розрахункового рівня корисного внеску праці у виробництво.

Другий показник — межі (верхня і нижня) стимулювання зростання продуктивності праці - удосконалюється на основі встановлення об'єктивних меж підвищення заробітної платні з урахуванням кількості і якості використання трудового потенціалу.

Стимулюючим чинником підвищення ефективності використовування трудового потенціалу є матеріальне заохочення у формі підвищення заробітної платні за кінцевими результатами виробництва.

Третій показник — кінцеві результати виробництва — удосконалюється шляхом поліпшення методів обліку продукції. За такого підходу можна підвищити і плідність, і ефективність праці, а одночасне зростання їх забезпечить досягнення щонайвищого рівня продуктивності праці і відповідного його стимулювання.

Стимулюючим чинником зростання продуктивності праці в сучасних умовах є міра можливого підвищення оплати праці. Розрахунок підвищення заробітної платні залежить від рівня підвищення продуктивності праці по кінцевих результатах господарювання в межах досягнутого рівня ефективності праці, а також середнього заробітку, що склався на підприємстві без виплат з фонду матеріального заохочення.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой