Кадровый менеджмент на предприятии ОАО "Икар"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт»

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра Управления персоналом и рекламы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Кадровый менеджмент на предприятии ОАО «Икар»

Санкт-Петербург

2014

Введение

Формирование теории менеджмента в сравнении с другими социально-экономическими науками произошло не так давно, чуть более ста лет назад. В то время менеджмент и наука управления персоналом не различались. Более того, наиболее принципиальные моменты науки об управлении относились прежде всего к управлению персоналом. По существу, теория и практика управления человеческими ресурсами составляли основное содержание менеджмента.

Научное направление, получившее названия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и ряда других наук. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальным ситуациям.

Вопросы, прямо относящиеся к сфере управления персоналом, являются объектом изучения социологии. Теоретическим осмыслением проблематики, с которой сталкиваются в своей работе сотрудники отделов управления ЧР, занимаются такие дисциплины, как социология труда, индустриальная социология и социология профессий. Эта исследовательская работа относится к анализу проблем занятости.

1. Современные теории кадрового менеджмента

1.1 Теория человеческого капитала

В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. Во многом это обусловлено изменением представлений об объекте управленческой деятельности, в результате которого в центре внимания исследователей оказались люди, их деятельность и сама организационная культура.

Человеческий ресурс стал рассматриваться как основной для повышения эффективности работы современной организации. Доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Это послужило фоном для создания теории человеческого капитала, которая рассматривает возможности человека в экономических понятиях стоимости и цены. Разработчики теории Т. Шульц и Г. Беккер были удостоены Нобелевской премии в области экономики. Концепция рассматривает поведение человека в области производства и в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу.

Человеческий капитал включает в себя знания, навыки, умения, мотивацию, физическое и психологическое состояние и другие параметры. Все эти компоненты можно развить путем соответствующих инвестиций в образование, охрану здоровья, социальные институты, систему информации и другие средства обеспечения жизнедеятельности и труда.

Был создан экономический инструментарий, позволяющий сопоставлять вложение в человека и отдачу от его деятельности.

Теория человеческого капитала была использована в управленческой деятельности в американских фирмах и принесла результаты. Не оценивая методологической сущности теории, можно безоговорочно принять ценность созданного инструментария для определения разумного объема инвестиций в развитие человеческих возможностей, в том числе в культурно-досуговой сфере. Однако представляется, что в России сегодня нет реальных условий для реализации такого подхода.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. В условиях жесткой конкуренции стала невозможной изоляция кадровой политики от общей стратегии управления человеческими ресурсами.

Приоритет получила система менеджмента, ориентированная на развитие человеческого капитала. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами подразумевает переориентацию с нужд персонала на потребности организации, ее стратегические цели, проектируемые рабочие места. Увеличиваются вложения в воспроизводство рабочей силы, уделяется внимание постоянному профессиональному росту сотрудников, улучшению условий труда. Кадровая политика становится более активной и целенаправленной, выстраивается в систему, включающую руководителей всех уровней, в том числе и высшего звена.

Управление человеческими ресурсами -- это синтез наиболее эффективных методов и технологий кадрового менеджмента. С этим связаны его достоинства и недостатки, проявляющиеся в определенной эклектичности подходов. Причем наибольшие трудности проявляются в самом ключевом моменте управления, интеграции индивидуальных целей работников и общей стратегической цели организации. Понимая приоритетность индивидуального подхода к персоналу, важность индивидуалистических ценностей, современный менеджер должен их трансформировать в систему ценностей организации, учитывающую интересы всех сторон и их взаимную ответственность. В связи с этим важное значение приобретает корпоративная культура, призванная стимулировать атмосферу сотрудничества наемных работников и работодателей, их общую заинтересованность в процветании организации.

1.3 Перспектива развития научного менеджмента

Процесс управления персоналом отличается исключительной мобильностью. Практически он должен меняться в ответ на любые изменения во взаимосвязях с внешней средой.

Перспективы его развития связываются с так называемым стратегическим управлением, инновационным менеджментом. Он охватывает всю сферу деятельности организации, ее ресурсы, технологию и ставит во главу угла модернизацию и усовершенствование выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Как один из ведущих направлений процесса управления инновационный менеджмент рассматривает обеспечение деятельности квалифицированным персоналом, способным нестандартно мыслить, работать в гибких системах, опираться на исследования производства и рынка сбыта, восприимчивого к научному и техническому прогрессу.

Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам. В подборе кадров становится наиболее существенной стрессоустойчивость.

В последние годы появились новые направления в практике и научном осмыслении управления персоналом. Среди них приоритетное место заняла концепция «человеческого капитала», рассматривающая персонал организаций с использованием понятий «стоимость» и «цена». Для нее характерна попытка объяснить сложные человеческие взаимоотношения в процессе деятельности как рациональные и целесообразные и оценить их в экономических категориях.

Особенно перспективным представляется прогноз Ю. В. Кузнецова и В. И. Подлесных, основанный на методологических принципах естественных и гуманитарных наук. Они рассматривают «теорию хаоса», подразумевающую, что даже небольшие изменения в какой-либо системе могут привести к радикальным последствиям в целом (хаосу). Целью управления является предсказание на основе стратегической оценки на первый взгляд случайного поведения системы вероятности. Акцент делается на результаты взаимодействия частей целого. Теория управления осмысливается не как абсолютная истина, с помощью которой можно прийти к желаемому результату, а как инструмент для его достижения, систему «рычагов», способных вызвать необходимые улучшения.

Если классические школы управления рассматривали человека как производственный механизм, «теория хаоса» видит в самой организации «живой организм». И в ответ на это научный менеджмент развивается на путях интеграции достижения всех школ; при этом необходимо выделить следующие факторы:

*применение системного анализа в управлении не как набора принципов руководства, а как способа мышления, позволяющего видеть организацию как некое целостное образование, зависящее от взаимодействия элементов. Это положение определяет высокие требования к кадрам, культуре их мышления, их уровню;

*использование ситуационного подхода к управлению, позволяющему при изменении ситуации менять конкретные задачи и методы. Центр тяжести в таких условиях переносится на эвристическую деятельность менеджера, требующую особой интуиции, постоянно подпитывающей рациональные решения;

*инновационный подход, ориентированный на технологические, экономические, организационно-управленческие нововведения, обеспечивающие не только сегодняшнюю результативность, но и перспективы развития;

*применение интеграционных процессов в области производства, науки, хозяйственной и исследовательской деятельности. Интеграция подразумевает наличие общих целей работника и организации, ориентацию на тех, кто активно содействует реализации цели производства;

*интернациональный подход, вызванный международным разделением труда, необходимостью сотрудничества в развитии транснациональных компаний;

*признание социальной ответственности организации перед человеком и обществом в целом, означающей, что организация несет ответственность не только экономического характера, но обязана учитывать социальные и гуманитарные последствия своей деятельности, а менеджер должен обладать развитыми этическими представлениями.

Совершенно очевидно, что менеджмент персонала также развивается в русле перечисленных проблем, с одной стороны, в недрах общей управленческой науки, а с другой -- все более обособляясь в самостоятельную дисциплину, от которой в свою очередь отпочковываются более «узкие» направления, например, теория человеческого капитала, управление человеческими ресурсами и т. д.

В этой области намечаются сравнительно новые подходы. Особое внимание начинает уделяться гендерному анализу кадров, т. е. сочетанию женского и мужского труда. Разделение полов в данном случае рассматривается не как физиологические характеристики, а как различные социальные роли мужчин и женщин. Как правило, гендерный подход помогает решать задачу обеспечения карьерных возможностей женщин, их служебного продвижения. В сфере культуры преобладает женский труд, но на уровень руководства в процентном отношении поднимаются преимущественно мужчины. Одновременно вызывают тревогу чисто женские коллективы, гендерный состав которых обусловливает низкий уровень заработной платы. Поэтому в отрасли культуры и искусства существует потребность как в создании стимулирующих факторов для обеспечения деловой карьеры женщин, так и для привлечения в состав персонала мужчин.

Продуктивным представляется проектирование деятельности коллектива на основе закона синергетики (от гр. synergeia -- сотрудничество, содружество, совместные действиях. В применении к управлению персоналом это означает, что потенциал коллектива является большим, чем потенциал всех входящих в него сотрудников. Отсюда преимущества бригад, товариществ и других форм объединения перед индивидуальным трудом в ряде отраслей хозяйства и культуры. Возникает эффект взаимопомощи, восполнения индивидуальных недостатков, корпоративных действий.

Синергетический эффект означает появление у коллектива нового качества, которого нет у его отдельных членов. Он возникает, если правильно определяются побудительные силы, устанавливаются прочные коммуникации, траектории взаимодействия в процессе функционирования.

Даже на первый взгляд сугубо индивидуальный труд актеров, писателей и других представителей творчества обретает синергетический эффект за счет сотрудничества с менеджерами, режиссерами, издателями, имиджмейкерами и др.

1.4 Особенности управления персоналом в культурно-досуговой сфере

Управление персоналом является единой научной дисциплиной, в равной мере применяемой в любой сфере трудовой деятельности, так как она основана на базовых закономерностях организации коллективного труда. В то же время культурно-досуговая отрасль, как и другие, диктует свои специфические особенности в применении отработанных признаков и правил управления коллективом, а также определяет выбор подходов, наиболее эффективных в характерных для нее условиях.

С точки зрения кадрового менеджмента учреждения культуры и искусства имеют следующие специфические черты, особенно ярко проявляющиеся в творческих организациях:

*штучный подход к отбору кадров, оценка уникальных качеств личности;

*создание типологических характеристик, основанных на нестандартных подходах, диктуемых требованиями определенного жанра (например, в театре -- трагик, комик, травести и т. д.);

*необходимость диагностирования уровня определенных природных способностей, отсутствие которых не может быть заменено полученными знаниями и выработанными навыками и умениями;

*потребность создания коллективов с уникальной расстановкой кадрового состава, позволяющей реализовывать личный потенциал персонала в рамках определенной школы, стиля, ансамбля;

*необходимость диагностирования культурной ориентации человека;

*главенствующая роль творческого ядра руководства учреждения на всех этапах управления персоналом.

Следствием такого положения большей частью является наличие в творческих учреждениях урезанной, чисто функционально-оформительской кадровой службы. В шоу-бизнесе и некоторых других областях исполнители, писатели, художники имеют личных менеджеров, отвечающих за их трудовые контракты, использование созданной ими собственности и т. д.

Однако анализ показал, что отсутствие централизованных полноценных кадровых служб в учреждениях культуры и искусства нередко приводит к субъективной оценке персонала, нарушению установленных процедур или сведению их к чисто бюрократическим, оторванным от содержательной стороны трудовым отношениям.

1.5 Эвристический подход к управлению персоналом

Ведущая роль творческих лидеров в управлении персоналом учреждений искусства и культуры обусловливает эвристический характер этого вида деятельности. Она основывается на совокупности присущих человеку механизмов, с помощью которых осуществляются процедуры, направленные на решение творческих задач. Эвристика (от rp. heurisko -- отыскиваю, открываю) может пониматься как специальные методы открытия нового. В современной науке утвердилось признание эвристики как особой области человеческой психологии, творческой системы освоения знаний и поиска информации, способов апробации теоретических концепций и оценки практического опыта. Деятельность, связанная с управлением персоналом, невозможна без эвристического феномена и далеко не всегда укладывается в четкие научно проверенные алгоритмы. При этом эвристические подходы нельзя противопоставлять рациональным методам научного менеджмента, более того, они гносеологически обусловлены.

Гипотеза всегда имеет эвристический характер, а проверяется она в русле рационалистических методологий. Эвристический процесс позволяет решать новые задачи на основе знаний и опыта, полученных в различных областях, принимать креативные решения самым быстрым путем, без перебирания всех возможных вариантов. В основе такого подхода лежит интуиция-- способность постижения истины путем непосредственного ее усмотрения без специальных доказательств. Широко применяются методы: аналогии, т. е. перенесение знаний, какого-то объекта на новый, еще не изученный; ассоциаций -- связей, возникающих при определенных условиях между различными идеями, людьми, ощущениями, восприятием; метафор -- перенесение свойств одного объекта на другой на основании некоторой общности и ряд других приемов.

Система ассоциативного перенесения знаний из одной области в другую имеет особое значение в менеджменте, развивающемся на стыке ряда наук и давшем примеры выдающихся организаторов, пришедших из других отраслей знаний. Отсутствие «запыленности» взгляда на цели, задачи и порядок функционирования организации позволяет ее персоналу применять принципиально новые решения в соответствии с конкретной ситуацией. Их проверка часто осуществляется путем личного практического опыта, что тоже характерно для эвристики, в отличие от чистого эксперимента, предусматривающего перебор ряда вариантов.

Отбирая кадры, устанавливая мотивы их трудовой деятельности, организуя процесс коллективного труда, руководители художественных коллективов и других учреждений искусства и культуры ориентируются на свой опыт, интуицию, самобытную типологию личностей, созданную в процессе собственного профессионального общения. Очень часто эвристические оценки и решения бывают объективно правильные и эффективные. Например, язык жестов, мимику, речевые особенности можно переводить в сферу рациональной расшифровки, а можно непосредственно считывать и получать представления о человеке. При этом фиксируются качества, которые ускользают от рационального сознательного анализа и могут быть существенны для характеристики личности. Сложности возникают тогда, когда человеку надо объяснить мотивированность принятых решений. Поэтому эвристический подход успешен, если его используют признанные непререкаемые лидеры, -- режиссеры, выдающиеся менеджеры, руководители творческих школ и т. д.

Очень сложно собрать коллектив, который будет единой командой, совмещающий, интегрирующий личные свойства каждого человека во имя общей цели. Рационалистические процедуры, обеспечивающие правильность решений, сложны, трудоемки и не всегда надежны. Поэтому и приходится видеть посредственные фильмы, спектакли, в которых заняты звезды первой величины, пытающиеся затмить друг друга, не составляющие ансамбля. Эвристический же подход к созданию коллектива позволяет улавливать такие тонкие и навсегда хорошо изученные материи, как аура, создаваемая человеком, его энергетика, потенциал совместимости, творческие натуры. В сфере искусства часто возникают штампы, на основе которых человека ограничивают определенным амплуа, жанром. И только эвристическое прозрение позволяет увидеть его в другом ракурсе и использовать весь творческий потенциал личности.

Не только руководитель, но и персонал, работающий в учреждениях искусства, реактиве на эвристические решения, поскольку сама система художественного восприятия по существу имеет эвристический характер. Способы мотивации труда и устранения конфликтов часто требуют креативных решений. Для творческой личности ведущим фактором удовлетворенности являются, как правило, возможность самореализации, стремление к максимальной востребованности, стрессовые ситуации подчас выступают как необходимый допинг. Управление персоналом в таких коллективах требует глубокой индивидуализации и каждый раз осуществляется в новой форме, является результатом творчества.

Кадровый менеджмент всегда связан с моральным выбором, который имеет эвристический характер. Так, применяя меры наказания и поощрения, менеджер часто руководствуется не столько типологическими приемами, сколько своим представлением о личности, предвидит сценарий ее реакции на управленческий сигнал.

Большей частью эвристическая деятельность руководителя коллектива имеет неосознанный характер, является следствием определенной системы мышления, а не приобретенных знаний. Однако это не означает, что данная сфера полностью выходит за рамки обучения. Ее анализ позволяет создать систему воспроизводства уникальных подходов и решений, более смело ориентироваться на них, совершенствовать такие свойства личности, как интуиция, воображение, создание ассоциативных связей.

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика ОАО «ИКАР»

Открытое акционерное общество «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры, сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 года в городе Кургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа на основании Закона РСФСР от 3. 07. 91 г. № 1531−1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственного предприятия «Курганский арматурный завод» и является его правопреемником. Завод является одним из крупнейших в России производителей трубопроводной арматуры, кроме того, данная продукция поставляется и в другие страны мира. Выпускаемая ОАО «Икар» арматура применяется на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе атомных станциях, в холодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, коммунальном хозяйстве и ирригационных сооружениях.

Арматура производства ОАО «Икар» эксплуатируется на всех российских АЭС, на предприятиях нефтегазового комплекса: «Лукойл», «Юкос», «ТНК», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть», ряда предприятий «Газпрома» и многих других. Продукцию предприятия можно встретить в 40 странах мира, в числе которых: Иран, Ирак, Китай, Венгрия, Финляндия, Куба, Египет.

Основными целями деятельности ОАО «Икар» являются:

— получение прибыли;

— удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;

— развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;

— всестороннее социальное развитие предприятия.

ОАО «Икар» — промышленное предприятие, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности. Производство ОАО «Икар» охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны условным проходом от шести до тысячи, которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

ОАО «Икар» является одним из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в России. Предприятие является членом Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей. Выпускаемая ОАО «Икар» арматура применяется в технологии добычи, транспорта и переработки нефти и газа; на энергетических объектах, в том числе атомных станциях; в холодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды, пара, на предприятиях угольной промышленности.

Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

ОАО «Икар» расположено в промышленной зоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадь территории завода составляет 300 000 кв. м.; общая площадь застройки — 81 060 кв. м., в том числе производственные площади — 69 975 кв. м.

Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

Основными конкурентами ОАО «Икар» являются: ОАО «Благовещенский арматурный завод», ОАО «Чеховский завод энергетического машиностроения», ОАО «АК «Корвет» (г. Курган), ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод им. Лепсе», ОАО «Алексинтяжпромарматура», ОАО «Пензатяжпромарматура». Указанные предприятия выпускают аналогичную трубопроводную арматуру для отраслей добычи нефти и газа, нефтепереработки, машиностроения и энергетики. На предприятии внедрена и действует система управления качеством по стандарту ISO 9001. На выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия и качества.

ОАО «Икар» располагает самым современным оборудованием: обрабатывающими центрами, специальными агрегатными станками, станками — автоматами и полуавтоматами, станками с числовым программным управлением. Имеется собственная литейно-заготовительная база. Все технические решения ОАО «Икар» базируется на собственных разработках или с привлечением специалистов ведущих институтов страны.

Кроме того, предприятие готово оказать консультативные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «ИКАР»

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

Приведенная ниже классификация сфер влияния на компанию поможет в данном анализе деятельности фирмы.

Социальная среда. Наиболее очевидным социальным фактором является собственно население страны. В последнее время в России, в том числе и в Курганской области, замедлился прирост населения, что повлекло за собой появление термина «старение нации», рождаемость резко сокращается, смертность возрастает. Однако, такие негативные тенденции некоторым образом положительно влияют на деятельность компании — увеличивается доля молодежи на рынке труда (средний возраст сотрудников компании около 35 лет). Также благоприятен и рост благосостояния общества в последние годы после последних кризисов. Рост численности «среднего класса», развитие малого бизнеса свидетельствует об ускорении роста прибыльности продукции.

Правовая среда. Производственные предприятия, как и все бизнес-организации, работают в юридических рамках, которые регулируют их поведение и разрешают конфликты с точки зрения общественного блага. Деловые взаимоотношения оформляются контрактами о поставках и оплате поставленных товаров и услугах с некоторым временным лагом. Предприятие имеет разного рода контракты с потребителями, с наемными рабочими и служащими, с поставщиками и сторонними организациями, и эти контракты являются объектами специальных законов. В данном случае особое мест отводится ряду законов, регламентирующих состояние об охране окружающей среды. Компания строжайшим образом придерживается норм и нормативов в этой области, получены все необходимые экологические сертификаты.

Государственная и политическая среда. В настоящее время в нашей стране наблюдается постепенный рост всех экономических показателей, прослеживаются тенденции к рыночной стабилизации. Поэтому более актуальным стало и направление государственной власти — реформизм, но теперь уже в положительном смысле слова (не как в 2005—2006 гг.). это согласованная точка зрения, объединяющая многие политические взгляды, такие, как капиталистическое частное предпринимательство, индивидуальная инициатива, прибыльная мотивация, рыночные силы. По их общему мнению, так как рынок время от времени испытывает различного рода шоки, то вмешательство государства в определенной степени вполне целесообразно.

Политики и Правительство Р Ф считают, что поскольку рынок создает проблемы испытывает неудачи в их решении, а государство способно их разрешить, то его вмешательство необходимо. Современный рынок является иллюстрацией усиливающейся роли государства в руководстве частной собственностью и частной рыночной системой (методы, основанные на принципах).

Технологическая среда. Технологическая среда, в которой оперируют промышленные предприятия, также имеет тенденцию к изменениям, создавая для предприятий как дополнительные возможности преимущества, так и ограничения. Успешно функционирующая ПС должна эффективно приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать их для получения преимуществ в конкурентной борьбе на конкурентных ранках. Технологические изменения влияют на функционирование ПС во всех областях.

2.3 Анализ кадрового состава ОАО «ИКАР»

По таблице 1 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2011 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2011 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.

Таблица 1 — Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

№ п/п

Годы

Всего, чел.

В том числе по полу

Мужчины, чел.

Женщины, чел.

А

1

2

3

1

2011

2413

1621

792

2

2012

2381

1547

834

3

2013

2235

1388

847

Диаграмма 1 — структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

Таблица 2 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2011 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2012 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 2 — Образовательный уровень персонала

№ п/п

Годы

Всего, чел.

Количество, чел.

Высшее

Среднее специальное

Общее среднее

Неполное среднее

А

1

2

3

4

5

1

2011

2413

865

823

579

146

2

2012

2381

836

812

548

185

3

2013

2235

800

764

491

180

Диаграмма 2 — образовательный уровень персонала

По таблице 3 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2011 г. работало больше работников в возрасте 35 — 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2011 г. работников в возрасте 18−35 лет в 2007 г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 3. Возрастной состав персонала

№ п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Кол-во, чел.

Уд. вес,%

Кол-во, чел.

Уд. вес,%

Кол-во, чел.

Уд. вес,%

Возрастной состав персонала

1

2

3

4

5

6

1

До 18 лет

23

1,0

5

0,2

5

0,2

2

18−35

745

31,0

699

29,4

663

30,0

3

35−50

945

39,0

956

40,2

941

42,0

4

Старше 50

700

29,0

721

30,2

626

28,0

Итого

2413

100,0

2381

100,0

2235

100,0

Диаграмма 3 — возрастной состав персонала

менеджмент управление персонал эвристический

В таблице 4 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2012 г., по сравнению с 2011 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2013 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2012 г., по сравнению с 2011 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2013 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2011 г. — 0,31, а также в 2013 г. — 0,29.

Таблица 4. Анализ движения кадров

№ п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Количество, чел.

Количество, чел.

Количество, чел.

А

1

2

3

1

Среднесписочная численность

2413

2381

2235

2

Численность принятых работников

605

399

559

3

Численность уволенных работников

744

467

640

4

в том числе:

— по собственному желанию

— за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины

575

169

392

75

438

202

5

Коэффициент приема кадров

0,25

0,17

0,25

6

Коэффициент выбытия кадров

0,31

0,20

0,25

7

Коэффициент текучести кадров

0,31

0,20

0,29

3. Выявление и решение проблем в компании ОАО «ИКАР»

1. Небольшое количество работников проходит профессиональное обучение — это проблема, которую надо решать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять в учебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимается завод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников, сколько бы могло.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и совершенствования системы управления.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

— мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;

— мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;

— мероприятия по оценке работ и работников;

— мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.

Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Исходя их классификации форм власти, рассмотренной в первом разделе данного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такая форм власти, как законная или традиционная власть — персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции. Они выполняют все те должностные обязаны, которые им назначены по инструкции. Руководитель издает приказы или распоряжения, а работник в свою очередь эти распоряжения выполняет.

Но также на данном заводе присутствует и власть, основанная на вознаграждении. Руководитель видит, как работают сотрудники, успевают в сроки сделать заказ или нет. И от этих фактов он решает: достойны ли работники денежного вознаграждения или нет.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2013 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения — 25 дней. Из них 8 человек проходили обучение в городе Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучении приведены в таблице.

Таблица5 — затраты на обучение в Тюмени

№ п/п

Показатели

2006 г.

1

Количество специалистов

8

2

Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р

20

3

Всего на обучение, тыс. р

160

4

Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р

9,6

5

Стоимость проживания, тыс. р

140

6

Всего затраты на обучение, тыс. р

309,6

Из таблицы 5 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится: = 140 тыс. р.

А если обучать работников в городе Кургане, то затраты предприятия намного меньше.

Таблица 6 — затраты на обучение в Кургане

№ п/п

Показатели

2006 г.

1

Количество специалистов

8

2

Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р

20

3

Всего затраты на обучение, тыс. р

160

Таблица 6 показывает, что обучение работников в городе Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане составит 309 600 — 160 000 = 149 600 р. от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит

309 600: 160 000 =1,9 раза (1)

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

2. Также необходимо для эффективности системы управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t — tx) / t), (2)

где t — средняя продолжительность рабочего времени, ч. ;

tx — среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч. ;

Ч — численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ((7,87 — 6,8) / 7,87) = 0,27

Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп = 0,27×19,0 + 0,27×19,0×0,26 = 6,46 тыс.р.

Таблица7 — исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей

№ п/п

Показатель

Условное обозначение

Единица измерения

Числовое значение

1

Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций

Ч

Чел.

2

2

Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям

tx

Час.

6,8

3

Средняя продолжительность рабочего дня

t

Час.

7,87

3. ОАО «Икар» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.

Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

(3)

где О — оклад работника;

МРОТ — минимальный размер оплаты труда по РФ, руб. ;

К1 — коэффициент тарифной сетки;

К2 — коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 — коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

4.В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

-анализ потребности в резерве;

-формирование и составление списка резерва;

-подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

3.1 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом

Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:

— обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

— реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

— направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

— благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.

Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» -- того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений

Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

— наладить обучение персонала;

— привлечь экспертов к принятию решений;

— постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

-контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

— обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Заключение

Всякий руководитель — это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия власти и партнерства в организации, источники, элементы и формы власти. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом.

По теме данного курсового проекта можно сделать выводы о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм «партнёрства». Работников за эффективную производительность труда необходимо поощрять денежными вознаграждениями (премии, доплаты). Работникам необходимо создавать все необходимые условия труда с целью повышения качества работы и получения наиболее эффективного результата.

Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой