Изучение проблем подбора и найма сотрудников на примере предприятия НГЧ-13

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

http: ///

http: ///

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПОДБОРА И НАЙМА СОТРУДНИКОВ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
    • 1.1 Сущность, задачи формирования трудовых ресурсов предприятия
    • 1.2 Планирование численности и профессионального соответствия сотрудников на предприятии
    • 1.3 Способы и виды поиска сотрудников
    • 1.4 Процесс отбора кандидатов на вакантные должности
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ НГЧ-13
    • 2.1 Характеристика предприятияНГЧ-13
    • 2.2 Анализ процесса подбора персонала на предприятии НГЧ-13
    • 2.3 Основные проблемы, возникающие в процессе подбора сотрудников
    • 2.4 Предложения по совершенствованию процесса подбора и найма сотрудников на предприятии НГЧ-13
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • Библиографический список литературы
  • ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Найм лучших из лучших — это искусство, которое не статично, оно развивается довольно быстрыми темпами.

Пять-семь лет назад, непосредственно после кризиса, ситуация на рынке труда была для работодателя очень благоприятной. Почти что всем предприятиям было достаточно легко находить квалифицированных кандидатов на любые вакансии. Сегодня искать кандидатов приходится на открытом рынке труда, который в последнее время испытывает острый дефицит. Выбор действительно квалифицированных претендентов, которые могли бы начать работу, что называется, «завтра», все время сужается и обходятся они компаниям все дороже. Причем сказанное относится ко всем категориям специалистов, в которых нуждаются компании, от техников до руководителей высокой квалификации.

Отбор и наем персонала -- это процесс, в результате которого индивидуум становится членом коллектива, как правило, трудового (производственного, административного).

Актуальность исследуемой темы обусловлена большим количеством проблем, которые возникают у современных организаций в процессе отбора и найма сотрудников. Последовательность отбора и найма на предприятиях -- типовая. Процедура начинается с выявления необходимости найма и заканчивается подписанием трудового договора. Тем не менее, каждый случай индивидуален: различия проявляются чаще всего из-за трудностей, возникающих на одном из этапов процедуры. Один раз проблему создаст определение должностных обязанностей или необходимость организации нового рабочего места, другой -- воспрепятствует идентификация претендентов или обсуждение условий контракта.

Применяемые в различных компаниях инструменты оценки кандидатов разнообразны — от разовых тестов до прохождения через оценочный центр. Существует огромное множество методик, позволяющих проводить отбор персонала. При этом в компаниях популярностью пользуются как собственные методики, так и приобретенные у внешних провайдеров.

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справится с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. В том случае, когда работодатель ограничивается одним интервью, речь скорее идет о решении насущной, но не стратегической задачи.

Цель данной выпускной квалификационной работы — изучение проблем подбора и найма сотрудников на примере предприятия НГЧ — 13.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

· изучить порядок планирования численности и профессионального соответствия сотрудников предприятия;

· рассмотреть способы и виды поиска и методы отбора кандидатов на вакантные должности;

· провести анализ обеспеченности предприятия НГЧ-13 трудовыми ресурсами, охарактеризовать особенности поиска и найма сотрудников;

· выявить проблемы предприятия и сформулировать рекомендации, способствующие оптимизации процесса поиска и найма сотрудников.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка литературных источников и приложения.

При написании работы использовалась учебная и публицистическая литература отечественных и зарубежных авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ОСНОВЫ ПОДБОРА И НАЙМА СОТРУДНИКОВ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, задачи формирования трудовых ресурсов предприятия

Персонал — это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют важную роль.

Основной задачей процесса формирования трудовых ресурсов является обеспечение предприятия персоналом достаточной квалификации, способным удовлетворить производственные потребности данного предприятия. Основная цель формирования трудовых ресурсов предприятия — отбор наиболее подходящих к данной должности кандидатов, способных полноценно и с максимальной отдачей выполнять возложенные на них служебные обязанности Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. -- С. 21.

В бизнесе нужны правильные люди на правильном месте. Они определяют успех бизнеса. Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет?

Сегодня существуют разные методики, применение которых помогает получить ответ на этот вопрос. Успешно зарекомендовавшие и новые методики отбора персонала аккумулируют в своем опыте профессиональные кадровые компании

Разберемся, что же происходит в ситуации найма нового сотрудника? Компания приобретает новый ресурс, который «вводит в эксплуатацию». Она намерена получать от сотрудника устраивающие ее результаты, и тот готов их достигать.

Почему же иногда с течением времени сотрудник, успешный на предыдущем месте работы, оказывается неуспешным в новой компании? В нем ли проблема? К примеру, в работе он проявляет инициативу и принимает самостоятельные решения, а компании из-за авторитарного стиля управления он нужен как хороший исполнитель Собчик Л. Все работы хороши. Выберу на вкус?, или Психодиагностика на службе кадровика/ Л. Собчик, Т. Волкова // Управление персоналом, 2001. -- № 2. -С. 18. В данном случае поведение сотрудника ориентировано на собственное мнение. Его склонность не соответствует условию работы (стилю менеджмента компании), что приводит к конфликтам. Сотрудник и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не совсем подходят друг другу. Вероятно, зная об этом заранее, компания предложила бы ему другой участок работы, где от него требовалось бы именно такое поведение: сотрудник показал бы там наибольшую результативность. Но где на этапе найма было взять на сотрудника «инструкцию по его применению»?

Каждый человек уникален и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. Каждая должность в компании имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника (что он обязан уметь делать и каким он должен быть). Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

В компетенциях выделяются особо навыки и модели поведения. Если навыки показывают, что человек умеет делать, то модели поведения предопределяют его склонности и способности к различным видам и условиям работ (процесс — результат, глобальность — детальность, активность — пассивность — аналитизм, процедуры — возможности, содержание — окружение и т. д.)

Для эффективного управления сотрудником решающим является определение его моделей поведения, и помещение его в условия, соответствующие его моделям поведения.

Например, если человек ориентирован на процесс, то он вряд ли будет успешным в активных продажах, где важен результат. И наоборот, человек результата, находящийся на процессной работе (переводчика, секретаря), будет сильно демотивирован.

Определить модели поведения кандидата позволяют проективные вопросы и методы анализа речи (психолингвистика).

Достаточно ли информации о соискателе, полученной в ходе подобной беседы, для выбора кандидата? Ведь кандидат рассказывает только о своем прошлом опыте. А где гарантия того, что он сможет также успешно повторить его в новых условиях, в новой компании? Как распознать его реакции на будущие события и поступки? Как определить его «инструкцию по применению»?

«Расшифровать» кандидата в ходе интервью помогает использование проективных вопросов и методов анализа речи (психолингвистики).

Проективные вопросы раскрывают ключевые мотиваторы человека, то есть то, что им движет к цели. Проективный вопрос является открытым вопросом и вопросом «не о себе». Например, «Как вы считаете, почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?», «Как вы думаете, в результате чего чаще всего возникают конфликты?», «Зачем люди делают карьеру?», «По каким причинам люди работают?». Смысл применения проективного вопроса состоит в том, что в ответе кандидат проецирует самого себя, называет собственные предпочтения и установки в заданных вопросом ситуациях. К примеру, если на вопрос «Опишите идеальное место работы» кандидат начинает описывать рабочее место (мебель, технику, помещение), то можно предположить, что для него важны гигиенические факторы. Как следствие, он, возможно, будет низко эффективен в продажах и резко демотивирован при работе в условиях не комфортности Собчик Л. Указ. сочинение.- С. 19.

Использование в интервью психолингвистики (анализа речи и определения метапрограмм) помогает выявить склонности и способности кандидата к различным видам и условиям работ. Ключевыми для анализа выделяются 7 шкал: «тип референции», «стремление — избегание», «процесс — результат», «процедуры — возможности», «одиночка — менеджер — командный игрок», «содержание — окружение», «активность — рефлексивность».

К примеру, тип референции указывает, на основании чего кандидат осуществляет оценку и принимает решения, и выявляет, насколько при принятии решения он склонен ориентироваться на мнение других. Склонность к внешней референции важна для профессий, где необходимо выполнять чьи-то решения (например, персональный ассистент). Наличие высокой внутренней референции требуется в профессиях, где важно отстаивать собственное мнение — юрист, аудитор, контролер. Для успешного руководителя предпочтительно иметь смешанный тип референции ближе к внутренней (уметь учитывать мнение других при принятии решения, но считать свое мнение решающим), для специалиста в продажах — смешанный ближе к внешней (уметь подстраиваться под клиента).

Тип референции можно выявить, например, следующим вопросом: «Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?» Если кандидат отвечает: «Меня хвалят, выплачивают премии», — то высока вероятность преобладания у него внутреннего типа референции. Если в ответ звучит: «Я считаю, что все делаю правильно / чувствую, вижу…», — то можно предположить склонность его к внутренней референции. Ответ: «Я считаю, что хороший, потому что у меня больше всего повторных клиентов», — показывает наличие смешанного типа референции Собчик Л. Указ. сочинение. -С. 20.

Оценка кандидата с помощью методов психолингвистики проводится по употребляемым им в речи словесным формам и выражениям (структуре построения фраз). Например, при анализе по шкале «активность — рефлексивность» в ответе кандидата на вопрос «Опишите свои действия / шаги в ситуации…» оценивается выбранная им для ответа форма: «Делаю / сделал бы…» указывает на активность, инициативность; «Мне скажут, что сделать / делается…» отмечает пассивность, необходимость четких указаний и контроля.

Для правильной интерпретации склонностей кандидата важно основываться на данных его ответов на не менее чем 3 вопроса по каждой оцениваемой шкале, заданных непоследовательно. Следует также учитывать подверженность характеристик изменениям с возрастом и профессиональным опытом.

Подобным образом определяются характеристики кандидата по всем семи ключевым показателям. По полученным результатам с высокой степенью достоверности можно быстро оценить кандидата и сравнить его соответствие профилю вакантной должности. Максимальное совпадение профиля и компетенций обеспечит наибольшую результативность кандидата на новом месте работы.

Современные компании повышают эффективность бизнеса за счет быстрого реагирования на изменения в окружающей среде и использования успешного опыта других участников рынка и конкурентов (бенчмаркинг). В ключевой для любых компаний сфере человеческих ресурсов (HR) применение бенчмаркинга также эффективно.

Каждая компания имеет свой уникальный опыт в формировании команды сотрудников. Однако не всегда возможно напрямую изучать и перенимать опыт успешных компаний, например, российского представительства компании Johnson & Johnson, использующего при отборе кандидатов описанные выше методы проективных вопросов и психолингвистики.

Эффективный способ изучения успешного опыта оценки персонала — сотрудничество с компетентными компаниями по подбору персонала. Как правило, профессиональные кадровые компании постоянно повышают квалификацию своих сотрудников, приглашая для трансляции опыта тренеров и директоров по персоналу известных компаний. Кроме того, в ходе работы по заказам они находятся в постоянном взаимодействии с HR-менеджерами клиентов и аккумулируют их опыт.

Кадровые компании, владеющие методами case-интервью, проективных вопросов и психолингвистики, обладают сегодня редким конкурентным преимуществом. Они предлагают клиентам услугу по подбору персонала с элементами консалтинга: клиент в результате, вместе с максимально соответствующим требованиям заявки кандидатом, получает на него «инструкцию по управлению».

Консалтинговая часть такой услуги содержит рекомендации по разработке системы мотивации для нанятого сотрудника на основе результатов интервью. Старобинский Э. Кадровая политика за рубежом/ Э. Старобинский // Управление персоналом, 2004. -- № 10 (52). -С. 9. Кроме этого, в нем могут быть указаны другие важные для конкретного кандидата аспекты (например, в каких сферах его можно не контролировать, а в каких следует обратить на контроль особое внимание), наличие потенциала, и т. д. Грамотные рекомендации помогают компании адаптировать систему менеджмента и добиваться максимальной эффективности от персонала.

Подход к отбору персонала на основе соответствия профилю должности с использованием case-интервью, проективных вопросов и приемов анализа речи создает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и в конечном итоге дает важнейшее конкурентное преимущество — уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании. Сегодня побеждает тот, у кого лучше команда!

1.2 Планирование численности и профессионального соответствия сотрудников на предприятии

Содержание планирования персонала в организации выражается в планировании потребностей в персонале, привлечения персонала, планировании высвобождения или сокращения персонала, мотивации и стимулировании. Большое внимание должно уделяться также планированию адаптации, обучения, карьерного развития, расходов на персонал.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений Корчагина А. С. Управление персоналом: Учебное пособие. /А. С, Корчагина, М. С. Клочкова. -М.: Экзамен, 2006. -С. 131.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ развития персонала.

При планировании персонала используют следующие методы:

метод экстраполяции;

метод экспертных оценок;

метод сбора экономических оценок;

метод математических моделей.

Планирование потребности в персонале состоит из нескольких стадий Корчагина А. С. -Указ. сочинение. -С. 132. :

1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах. Существуют следующие временные интервалы планирования:

1) краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;

2) среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;

3) долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.

Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт. В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Такие мероприятия подразделяются на Корчагина А. С. -Указ. сочинение. -С. 134. :

1. организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

2. мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

3. прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью. Результаты расчетов показывают среднюю обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Численность персонала определяется следующими факторами: характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации.

Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Абсолютное отклонение от плана численности работающих оценивают сопоставлением фактической среднесписочной численности различных категорий промышленно-производственного персонала с плановой в среднегодовом исчислении, рассчитывают недобор/ превышение численности в абсолютном выражении и в процентах. С помощью абсолютных отклонений численности работающих оценивают излишек или недостаток кадров, необходимых для выполнения планового производства. С этой целью сопоставляется фактическая численность работающих ® с базовой, пересчитанной на индекс темпов роста или выполнения плана по объему продукции.

абсолютное изменение численности по рабочим Музыченко В. В. Указ. сочинение. -С. 229. :

ДR = R1 — R0 (1)

Если абсолютное отклонение положительное, то это перерасход численности рабочих.

относительное изменение численности по рабочим Музыченко В. В. Указ. сочинение. -С. 230. :

ДR = R1 — R0 * %ТП, (2)

где %ТП — процент выполнения плана по товарной продукции, который определяется как процентное отношение производства продукции по факту к производству продукции по плану.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения. Так, например, снижение численности рабочих, происходящее при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала, может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров.

В статистике персонала используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели:

оборот по приему -- число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации;

оборот по выбытию -- численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия;

необходимый оборотило выбытию -- уход в армию или на пенсию;

излишний оборот (текучесть) -- уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

интенсивность оборота к приему;

интенсивность оборота к выбытию;

коэффициент постоянства.

Количественная потребность в персонале -- определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии) Хентце Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г. А. Рахманина. -- М.: Международные отношения, 2001. — С. 192.

При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации, на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование. Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов Хентце И. Уаз. сосинение. -С. 204. :

1. система целей как основа оргструктуры управления;

2. общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;

3. штатное расписание;

4. должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

1.3 Способы и виды поиска сотрудников

Обычно источники набора персонала делят по месту поиска, на внутренние и внешние. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними — когда используются резервы самой организации Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб. -практич. пособие. / С. В. Шекшня. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. -- С. 152. По сути, при такой классификации источников набора персонала, можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди «со стороны», т. е. имеет ли место приток «свежей крови» в организацию или открывшиеся вакансии заполняются «своими» сотрудниками, т. е. членами собственной организации?

Еще один вариант классификации источников набора персонала заключается в делении их в соответствии с демонстрируемым поведением руководства организации или руководителя кадровой службы, т. е. на активные и пассивные. При этом организация официально заявляет о начале поиска конкретного специалиста, затем ждет, когда подходящий специалист сам или с чьей-либо «подачи» обратится в организацию. Такой способ и соответствующие ему источники можно назвать активными. Однако есть и другая возможность. Некоторые организации, например, целенаправленно исследуют «окружающий мир», регулярно и методично отслеживать профессионалов в своей отрасли, до поры до времени не выдавая намерений и планов своей организации в области набора кадров. И с этой точки зрения это будет пассивный поиск, соответствующие ему источники можно назвать пассивными.

В третьих, конечно же, источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а именно: на мало- и сильнозатратные. И, прежде всего, по времени поиска -- на кратко- и долгосрочные или по уровню финансовых затрат -- на дешевые и дорогие и т. д.

Теперь перечислим некоторые источники набора персонала.

1. Один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, -- это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы Хентце И. Уаз. сосинение. -С. 228. При использовании этого источника организация может применять как пассивный поиск, т. е. всего лишь просматривание объявлений кандидатов, опубликованных в различных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в организации вакансии. Далее, от того, в каком издании организация публикует свое объявление, будет зависеть его «затратность». Обсуждая этот источник, вполне логично рассматривать его более широко, с современных позиций. И тогда можно говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т. е. о современных средствах массовой информации (СМИ) в целом, включая, конечно же, и версии печатных изданий в Интернете.

Итак, первый источник набора персонала -- СМИ. Этот источник кроме своей основной задачи, а именно: набора персонала, -- может, например, решать и задачу рекламы организации. Ведь нередко создается впечатление, что организации, активно набирающие персонал, растут, расширяются и развиваются. Находятся, как говорится, «на подъеме», и это, вне всякого сомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих организаций, и на партнеров по бизнесу.

Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Наиболее известные из них в Москве и России -- это такие агентства, как кадровое агентство «Метрополис», выпускающее еженедельный информационный бюллетень (дайджест) «Столичный кадровый вестник» для руководителей и специалистов кадровых служб, кадровое агентство «Анкор», «Амплуа», «Арсенал», «Евроменеджмент», «Империя кадров», «Контакт», BLM-Consort и другие, многие из которых просуществовали на рынке труда уже немало лет и имеют достаточно разветвленную сеть филиалов и представительств Хентце И. Уаз. сосинение. -С. 230. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняемыми, в первую очередь, за счет активности самих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счет периодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами для внесения изменений и дополнений в эти базы данных. Если же говорить о стоимости услуг агентств по трудоустройству, то для кандидатов в приличных, серьезных и солидных кадровых агентствах эти услуги абсолютно бесплатны, а для организаций составляют порядка полутора-двух месячных окладов подобранного работника, причем оплата обычно производится по факту выхода кандидата на работу.

3. Использование сети Интернет. Можно подчеркнуть, что современный рынок труда все более совершенствуется и требует от службы персонала организации применения самых современных и эффективных форм работы. Оперативное обращение к многочисленным «кадровым» узлам сети Интернет позволяет не только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратя драгоценное время на постоянное объяснение рекрутерам (менеджерам по подбору) из кадровых агентств требований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтение присланных ими «безадресных» резюме, своевременно отслеживать и анализировать изменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, что немаловажно, оперативно, именно оперативно, осуществлять размещение вакансий как в городе-месторасположении организации, так и в других регионах (учитывая широкую разветвленную филиальную сеть многих организаций). При этом надо иметь в виду не только использование соответствующих Web-серверов, но и публикации объявлений в телеконференциях (группах новостей о трудоустройстве в сетях FIDO, Relcom и пр.) с использованием ставшей уже обычной электронной почты.

Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.

Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т. е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьма уместно проводить в учебных заведениях лекции-презентации ведущих специалистов-практиков организации, в том числе и с целью рекламы организации, предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной и преддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именные стипендии Хентце И. Уаз. сосинение. -С. 231. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также и вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодых сотрудников.

Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т. п.).

Участие организаций в ярмарках вакансий.

Проведение организацией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.

9. Переманивание, или так называемая «охота за головами» (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/ или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок, конференций и презентаций, участия в таковых и т. п.

Размещение информации о вакансиях «на дверях», например, у проходной завода, фабрики («Требуются токари, крановщики, бетонщики»), автопарка («Требуются водители»), на дверях организации («Требуется уборщица»), на витринах магазинов («Требуется продавец, грузчик»), на информационных щитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов («Требуется консьержка»), в конце концов, на осветительных столбах, если это, конечно, не запрещено, т. е. здесь, по сути, перечислены разнообразные выходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в организацию в поисках работы Магура М. И. Современные персонал-технологии./ М. И. Магура, М. Б. Курбатова. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. -- С. 62.

Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т. п.

Кадровый лизинг персонала.

Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.

Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.

Живая наглядная агитация, т. е. «люди-сэндвичи» (sandwich-man), обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность, например, к работе с «Гербалайфом» и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.

Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т. п.

Внутреннее совмещение должностей.

Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы -- ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.

Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объемов продукции.

Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т. п.

Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.

Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостатками.

Выше было рассмотрено деление источников набора персонала, в частности на внешние и внутренние. Если придерживаться этой стандартной классификации, то перечисленные выше источники набора персонала можно разделить так: источники с 1 по 15 -- внешние, источники с 16 по 21 -- внутренние.

Существуют преимущества и недостатки различных источников набора персонала (табл. 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников набора персонала Корчагина А. С. -Указ. сочинение. -С. 167.

Плюсы

Минусы

Набор вне организации (использование внешних источников)

Многовариантный выбор

Большие затраты (денег, времени)

«Свежая кровь» (новые идеи, технологии и т. д.)

Рост текучести кадров (убытки)

Меньше интриг, борьбы за должности

Длительная адаптация кандидатов

Сокращается число вакантных мест (в количественном выражении)

Ухудшение социально-психологического климата

Устанавливаются строгие деловые отношения

Высокая вероятность ошибки при приеме кандидата

--

Завышенные требования кандидатов по «компенсационному пакету»

--

Отсутствует возможность «роста» своих сотрудников

Набор внутри организации (использование внутренних источников)

Малые затраты (денег, времени)

Ограниченный выбор

Отсутствие текучести кадров

Застой в силу «семейственности»

Минимальная адаптация (кандидат знает организацию)

Соперничество за должности

Улучшение социально-психологического климата

Число вакантных мест не уменьшается (покрывается лишь качественная потребность)

Кандидат известен в организации

«Панибратство»

Сохраняется система вознаграждений

--

«Шанс для роста» -- лояльность сотрудников, стабильность

--

Для того чтобы ответить на этот вопрос, каким источником поиска кандидата лучше всего пользоваться, надо, прежде всего, знать, какого специалиста ищет организация. Например, если надо срочно найти вице-президента по маркетингу или финансового директора организации, то нет смысла прибегать к таким источникам, как скажем объявления в СМИ, на радио или реклама по телевидению. Данные источники стоят дорого. А результат? Успешный топ-менеджер, о поиске которого мы сейчас говорим, скорее всего, не будет ни листать газеты и специализированные журналы с объявлениями о работе, ни смотреть безотрывно телевизор (в лучшем случае, он слушает свое любимое FM-радио, уютно переносясь в автомобиле из дома на работу и обратно -- домой), он не будет также и обращаться в первое попавшееся кадровое агентство по трудоустройству или размещать информацию о себе в Интернете. Также, не найти его и в базах данных Государственных служб занятости: ведь он не безработный (ведь организация ищет активно работающего топ-менеджера, успешного топ-менеджера). Вероятнее всего, организации придется воспользоваться либо источником 9 -- «охота за головами», либо 11 -- поиск в профессиональных обществах и ассоциациях, либо привлекать частных консультантов, друзей и знакомых. Вероятно, прежде всего, организация должна задуматься о привычках, образе жизни искомого кандидата, сфере его интересов, возможных знакомых и т. п. Специализированные выставки и конференции, приемы и рауты, бассейны и спортклубы, глубокое исследование кадрового потенциала, причем не только конкурентов, но и партнеров по бизнесу и не только в своей области, в своей отрасли -- вот задача заинтересованной в кандидате организации. И тогда успех обеспечен.

Хорошо. Но если организации надо найти бригаду для установки, например, кондиционеров. Тогда как? В этом бизнесе максимальный бум приходится на весенние и летние месяцы, когда наступающая жара вынуждает население принимать решение об установке кондиционеров. Примерно в 4--5 раз возрастает в это время спрос по сравнению с зимними месяцами. И поэтому, в принципе, эта работа -- сезонная. При этом наиболее эффективно использовать такой источник, как лизинг, т. е. источник 12 набора персонала.

Далее, важно помнить следующее обстоятельство. При использовании первого источника набора персонала (СМИ) в случае поиска конкретных специалистов целесообразно выбирать и соответствующее их специальности конкретное издание. Так, если организация ищет бухгалтера, то необходимо публиковать объявление о такой вакансии, например, в «Бухгалтерской газете», «Финансовой газете», газете «Экономика и жизнь» или журнале «Бухгалтерский учет», если же организация ищет юриста -- то в «Юридической газете», если компьютерщика -- то, например, в PC WEEK/Russian Editio. Корчагина А. С. -Указ. сочинение. -С. 137.

1.4 Процесс отбора кандидатов на вакантные должности

сотрудник вакантный должность подбор

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учеб. пособие./ Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2004. — С. 67. :

1) общественно-гражданскую зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники и др.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе и др.

Восьмая группа объединяет качества; умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений. В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).

Цели и этапы отбора персонала.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру Коханов Е. Ф. Указ. сочинение. -С. 45.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Цель этого метода -- отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Этапы отбора кандидатов

Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму Дугина О. Метод центра оценки (Assessment-Center). Место оценки персонала в кадровой работе / О. Дугина // Кадровый вестник, 2004. -№ 2 (14). -С. 24. :

1) по схеме -- беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Методы оценки персонала при приеме на работу. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Они особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. В большинстве случаев используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей -- оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью -- беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица необходимо обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. В некоторых случаях используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией Гайнуллова Т. Использование полиграфа (детектора лжи) при работе с персоналом/ Т. Гайнуллова // Управление персоналом, 2001. -№ 3. -С.6. Иногда применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Некоторые специалисты пользуются различными видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях Березин Ф. Б. Методика многостороннего исследования личности. / Ф. Б. Березин, М. П. Мирошников, Е. Д. Соколова. -- М.: Фолиум, 2004. -- С. 79.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой