Изучение процесса привлечения персонала для организации

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки, молодёжи и спорта Украины

Национальный авиационный университет

Кафедра средств защиты информации

Домашнее задание

по дисциплине «Организация управления персоналом»

Выполнила:

студентка ИИДС 521 группы

Гурська М.Б.

Принял:

доцент Темников В. О.

Киев 2012

Содержание

Введение

1. Организационная характеристика ГК «Алло»

2. Процесс отбора персонала в ГК «Алло»

2.1 Диагностика эффективности процесса найма

2.2 Постановка системы найма персонала

3. Поиск мной работы

4. Оценка персонала и рекомендации

Заключение

Используемая литература

Введение

Набор персонала — одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала — это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Целью данной работы является изучение процесса привлечения персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании домашней работы:

— Рассмотреть основные методы отбора персонала.

— Исследовать современные технологии и методы набора и отбора кандидатов.

— Изучить метод собеседования как ключевой метод отбора персонала.

1. Организационная характеристика ГК «Алло»

«Алло» — одна из крупнейших компаний, работающих в области сотовой связи в Украине и один из ведущих дилеров крупнейших операторов систем связи.

Компания создана в апреле 1997 года, и первое время кредитовалась частными лицами.

В апреле 1997 г. начал работу первый салон сотовой связи «Алло» в Киеве.

С конца 1999 года — расширение ассортимента, проводятся крупные рекламные кампании.

В 2000 году открыто оптовое направление. В мае 2000 года количество торговых точек составляло 11. Бурный рост компании начался после смены стратегии развития. Маркетинговая политика компании «Алло» стала направлена на снижение цен на мобильные телефоны. Политика низких цен в компании существует и сейчас и обуславливается тем, что «Алло» работает напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок.

«Алло» — компания, ориентированная на клиента. Это значит, что политика продаж строится исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые компанией. Акцент делается на повышение объемов продаж, что позволяет держать конкурентоспособные цены, и увеличить маржинальную прибыль.

С января по декабрь 2002 года компания «Алло» открыла около 100 салонов связи, при этом темп роста составил 166%.

2003 год — год начала активного регионального развития компании. На декабрь 2003 года в регионах открыто 117 салонов связи.

Стратегия активного регионального развития требует дополнительных финансовых ресурсов в развитие инфраструктуры и сбалансированном обеспечении торговых точек товаром.

В группе компаний «Алло» огромное значение придается экспансии на новые региональные рынки, а также развитию существующей сети собственных региональных представительств. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах Украины. Приход национального ритейлера на региональный рынок не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и обеспечивает появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

В текущий момент группа компаний «Алло» представлена 8 региональными филиалами с развитой инфраструктурой местного управления. Все филиалы построены менее чем за 10 месяцев. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Алло».

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг.

Возглавляемый мной филиал находиться в г. Киев.

Политика ГК «Алло» в отношении подбора персонала направлена на привлечение сильных инициативных личностей, которые способны отстаивать интересы компании как свои личные; настроены на динамичную и эффективную работу, готовы к самообучению и непрерывному совершенствованию.

1. Группа Компаний «АЛЛО» заинтересована в развитии сотрудников, их профессионального потенциала. Компания инвестирует средства в обучение персонала.

2. Уровень заработной платы в ГК «АЛЛО» выше среднерыночного.

3. Компания приветствует и активно способствует развитию и росту сотрудников внутри компании. Карьерный рост — реальная возможность для каждого сотрудника!

4. Компания организует занятия корпоративным спортом для своих сотрудников (шейпинг, футбол, бассейн) и обучение английскому языку.

5. Работа в ГК «АЛЛО» предполагает динамичный темп и разносторонние задачи, что гарантирует развитие творческих и лидерских способностей каждого сотрудника! Для менеджеров высшего звена «Алло» интересна наличием у компании стратегии развития, прозрачностью отношений с первыми лицами Компании, уровнем менеджмента, уровнем корпоративной культуры и уровнем оплаты труда.

2. Процесс отбора персонала в ГК «Алло»

Многолетний консультационный опыт общения с руководителями компаний и менеджерами по персоналу показывает, что большинство проблем, связанных с некачественным привлечением персонала в компании вызваны несистемным и нетехнологичным подходом к этому вопросу.

Эффективная система поиска и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

/

/

Рис. 1. Найм персонала в системе функций кадровой политики организации

Как видно из нижеследующей схемы (см. рис. 1), поиск, подбор и отбор персонала тесно связаны со всеми функциями кадровой политики и оказывают на них непосредственное влияние. Иллюстрируя взаимосвязанность всех функций кадровой политики, эта схема также демонстрирует взаимосвязанность процессов найма и тем самым их важность для всей системы управления персоналом.

Основными характеристиками эффективности системы найма являются:

— взаимосвязанность всех процессов системы;

— подчиненность достижению общей цели;

— взаимовлияние и взаимодействие с окружающей средой;

— стандартизация.

Наиболее эффективную последовательность действий (технологию) при найме персонала в организацию, обладающую всеми указанными свойствами, рассмотрим на примере организации ГК «Алло» (г. Киев).

2.1 Диагностика эффективности процесса найма

Для начала были определены пять основных показателей эффективного найма персонала (см. табл. 1).

Таблица 1. Оценка основных показателей эффективности найма персонала

№ п/п

Название показателя, определяющего эффективность найма

Оценка организации (средний балл) *

оценка руководителей высшего звена

оценка руководителей среднего звена

средняя оценка участников исследования

1

Своевременность

4,0

4,8

4,2

2

Результативность

5,0

4,5

4,7

3

Простота и удобство методов

4,5

6,0

5,5

4

Экономичность

5,5

4,8

5,0

5

Надежность

5,5

5,2

5,3

Итоговый средний балл

4,9

5,1

5,0

Своевременность. Обеспечивает ли система поиска и подбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы оттого, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?

Результативность. Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать?

Простота и удобство в использовании методов. Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая не всегда используется при принятии решения о найме или отсеве специалистов?

Экономичность. Соотношение цена-качество (затраты на отбор / качество и ценность отобранных специалистов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обоснованно ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях максимально простые и дешевые инструменты?

Надежность результатов, обеспечиваемых системой.

Эти показатели оценивали методом экспертных оценок, где в качестве экспертов выступили менеджеры среднего и высшего звена организации.

В результате анализа были получены данные о проблемных параметрах эффективности процессов найма. В случае ГК «Алло» этими параметрами оказались своевременность и результативность найма персонала. На данном этапе исследования использовалась наименее стереотипная 7-балльная шкала оценок (см. табл. 1, 2).

Таблица 2. Шкала оценок

Балл

Описание

7(высший)

Системный подход.

Показатель проявлен во всех без исключения ситуациях

6

Показатель проявлен практически во всех ситуациях, оценка соответствует его благоприятной выраженности. Можно говорить о системном решении вопросов, связанных с этим показателем

5(верхняя граница среднего)

Оценка соответствует достаточно хорошему развитию набора инструментов, связанных с этим показателем

4(среднее значение)

Оценка свидетельствует о средней развитости показателя

3(нижняя граница среднего)

Оценка свидетельствует о наличии соответствующих данной деятельности инструментов, используемых несистематически и не в полной мере

2

Показатель остро нуждается в развитии

1(низший)

Показатель абсолютно не проявлен

Далее был выделен ряд значимых показателей эффективности найма персонала, оцениваемых экспертами:

— время заполнения вакансии;

— затраты на заполнение вакансии (в т. ч. трудозатраты руководителей);

— продолжительность необходимого обучения сотрудников. В данном случае критерий скорее демонстрирует точность «попадания» при найме; подразумевается, что на обучение подготовленного специалиста тратится меньше времени;

— финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора;

— число совершенных при найме ошибок;

— уровень текучести кадров (в данном случае также демонстрирующий точность «попадания» при приеме на работу специалиста);

— доля работников, не прошедших испытательный срок;

— уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (в данном случае демонстрирующий уровень мотивации нанимаемых сотрудников).

Таким образом была получена дополнительная информация, позволившая нам сделать вывод о том, что отобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок и становятся членами команды ГК «Алло», но при этом время, финансовые и трудовые затраты на найм персонала в компанию неоправданно велики.

Далее, в процессе собеседования с руководителями предприятия исследовалась следующая информация: общие сведения о компании, способах найма персонала, кадровом планировании, наличии бланков и анкет, необходимых для построения системы найма персонала, бизнес-процессах найма персонала (последовательности используемых процедур), тестах, опросниках, деловых играх и других методах отбора персонала.

Было выяснено, что поиск персонала в организации начинался с момента опубликования объявления (минуя стадии планирования и анализа информации) практически во всех СМИ города, что не было оправданно при поиске продавцов-консультантов.

Звонки от кандидатов принимались «случайным» человеком, т. е. стадию подбора вел не заинтересованный сотрудник. Первичное интервью на позицию продавца-консультанта (50−80 чел.), а также деловые игры при итоговом отборе продавцов-консультантов проводились двумя первыми руководителями — генеральным и коммерческим директорами.

Решение о найме базировалось на интуитивном «ощущении»: «наш» кандидат или «не наш».

Последовательность и содержание существующих бизнес-процессов, осуществляемых компанией для найма кандидатов, были признаны неэффективными в силу неоправданности затрат (трудовых, временных и финансовых) и несоблюдения технологии процесса поиска и подбора.

Общая информация о текущих процессах найма персонала в компанию была исследована и обобщена в виде SWOT-анализа для более наглядного представления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области найма персонала.

2.2 Постановка системы найма персонала

Совместно со службой персонала компании постановка системы найма была осуществлена следующим образом.

Первый этап. Кадровое планирование

Цель: спрогнозировать качественную и количественную потребность организации в персонале.

На данном этапе происходит:

— конкретизация стратегических и тактических целей и задач организации;

— определение необходимости в расширении штата сотрудников;

— определение конкретных сроков открытия вакантных должностей, которые понадобятся при решении поставленных задач.

Реальная ситуация в организации (что есть на данный момент?) соотносится с желаемой (чего хочется достичь?), при учете имеющихся ресурсов (что можно вложить?). Все это реализуется в планировании конкретных мероприятий и последовательности определенных действий.

Ответственные: руководители подразделений (предоставляют информацию и утверждают план) и менеджер по персоналу (обобщает и систематизирует предоставленную информацию).

Второй этап. Анализ работы

Цель: анализ (или составление) должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма.

На данном этапе решаются следующие задачи:

— составление личностных спецификаций (см. табл. 3), должностных инструкций и условий найма;

— определение, насколько необходимо будет проводить предварительное обучение соискателей, а в последующем и стажеров.

Эта задача решается путем создания, корректировки и анализа личностных спецификаций и должностных инструкций, определения условий найма.

Ответственный: менеджер по персоналу (сопоставляет существующие личностные спецификации, должностные инструкции и условия найма с ситуацией в организации, ее ресурсами и положением на рынке труда).

Таблица 3. Личностная спецификация на должность продавца-консультанта

Основные

Желаемые

Противопоказания

Физический облик

Приятная внешность, опрятность, интеллигентность, подвижность, энергичность, возраст от 20 до 30 лет

Хороший вкус в одежде

Неряшливость, физические дефекты, неприятный запах, вульгарное поведение

Достижения

Знание ПК (стандартный пакет), образование не ниже среднего, эрудированность

Высшее образование, успешный опыт работы в прямых продажах, знание смежных отраслей

Общий уровень развития

Быстрота и гибкость мышления, смекалка, внимательность, умение анализировать и сопоставлять

Креативность

Низкая скорость мышления, ограниченность

Специальные способности

Выносливость, умение адаптироваться к обстоятельствам, умение анализировать события, правильность речи, высокая работоспособность

Знание программы 1С, рынка услуг, владение техническими терминами, знание иностранных языков

Интересы

Высокая мотивация на достижение материального благополучия за счет самореализации в работе (карьера, положение, признание, заработок)

Стремление реализовать себя в области продаж (стать профессионалом)

Зависимость от алкоголя, наркотиков. Другие виды патологических зависимостей

Черты характера

Общительность, эмоциональная устойчивость, нормативность поведения, смелость, практичность, дипломатичность, уверенность в себе, самоконтроль, адекватная самооценка

Чувство юмора, нонконформизм

Замкнутость, эмоциональная неустойчивость, подчиненность, подверженность чувствам, робость, тревожность, низкий самоконтроль, «сплетник»

Внешние условия

Прописка в Москве или Московской области, наличие постоянного места жительства

Наличие домашнего телефона

Судимость, постоянные конфликты и стресс дома (это отмечается при первом собеседовании)

Третий этап. Определение способов найма

Цель: определить способ найма (внешний или внутренний) исходя из ресурсов организации.

На данном этапе:

— анализируются возможности использования внутренних трудовых ресурсов организации и внешних источников заполнения вакантной должности;

— определяется, какими ресурсами обладает организация для проведения эффективного поиска кандидатов во внешней и внутренней среде.

В итоге должно быть сделано заключение о предпочтении того или иного способа найма.

Ответственные: менеджер по персоналу (соотносит полученные результаты на предыдущем этапе с трудовыми ресурсами организации и ресурсами, которые может предоставить внешняя среда, обобщает и систематизирует полученную информацию) и руководители подразделений (передают запрашиваемую информацию).

Четвертый этап. Подготовка проведения внешнего найма

Цель: разработать план информирования целевой аудитории об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие задачи:

— выбор наиболее эффективных и экономичных по времени и затратам способов информирования целевой аудитории, носителя информации;

— формирование информации, которую необходимо донести до целевой аудитории, содержания и формы объявления;

— выявление портрета потенциального кандидата: профессиональные, личностные, мотивационные характеристики.

Указанные задачи решаются путем сопоставления ресурсов организации (временных, денежных, человеческих и пр.) с условиями, предъявляемыми внешней средой (широта целевой аудитории, ее доступность и пр.). В итоге необходимо разработать алгоритм действий и мероприятий, которые должны быть предприняты для скорейшего и наиболее полного информирования целевой аудитории.

Ответственные: менеджер по персоналу (на основе проведенного анализа принимает решение о том, через какие каналы будет доведена информация до потенциальных кандидатов).

Пятый этап. Поиск

Цель: эффективно информировать целевую аудиторию об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие задачи:

— осуществление и контроль проведения мероприятий, направленных на передачу информации целевой аудитории;

— подготовка к получению и обработке обратной информации, анализ эффективности.

Подготовленная ранее информация передается для целевой аудитории по каналам, которые были выбраны как самые эффективные и экономичные. В зависимости от того, какая должность является вакантной, носителями информации могут служить СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.

Ответственный: менеджер по персоналу (отслеживает поступающую информацию, обобщает ее и систематизирует).

Прошли времена, когда на рынке труда все вакансии закрывались родственниками, внучатыми племянниками троюродной сестры и просто людьми, которых кто-то «порекомендовал» из руководства. И слава Богу. Сейчас на рынке труда предложений работы больше, чем квалифицированных специалистов.

На текущий момент есть несколько основных (самых популярных) и пару альтернативных источников поиска сотрудников, которыми пользуется ГК «Алло».

Основные источники:

1. Сайты по трудоустройству.

2. Специализированные газеты и журналы.

3. Кадровые и рекрутинговые агентства.

К услугам агентств прибегают не только при поиске топ-менеджеров (хотя в основном именно по этой причине).

4. «Сарафанное радио».

Сарафанным радио называют негласную связь и взаимовыручку между эйчарами. Например, пришел на собеседование отличный бухгалтер, но на должность недотягивает по опыту работы. Менеджер по персоналу сразу же пересылает его резюме эйчару другой компании, где нужен именно такой бухгалтер, при этом добавляя свои комментарии.

К альтернативным источникам относятся: прием на работу родственников / друзей, услуги государственной биржи труда, объявления на столбах, в бегущих строках и т. д.

Но важно помнить, что массовость использования того или иного источника не всегда гарантирует эффективность отдачи. Например, вакансия грузчика будет очень хорошо работать в журнале и намного хуже на сайте по трудоустройству. А вот вакансию IT -специалиста или менеджера среднего звена намного проще закрыть с помощью сети Интернет.

Так происходит из-за того, что оффлайновые и онлайновые источники вакансий имеют разную аудиторию соискателей и ориентированы на различные целевые группы. Но для максимального эффекта нужно использовать все источники. Вам же важно не пропустить своего «нужного» человека?

Шестой этап. Подбор

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

— выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы и т. д.);

— формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии подбора, условия подбора, личностная спецификация и пр.). Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: менеджер по персоналу (выявляет соответствие кандидата тем критериям подбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Седьмой этап. Отбор. Первичное собеседование

Цель: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию.

На данном этапе решаются следующие задачи:

— выявление соответствия соискателя критериям личностной спецификации, профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

— формирование группы соискателей, которые будут приглашены на деловую игру.

Данные задачи решаются путем:

— заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

— проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

— определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии.

Деловая игра

Цель: получение более глубокого и детального впечатления о соответствии заданным критериям подбора.

Задачи:

— создание специфической игровой среды;

— проведение экспертной оценки соискателя по критериям, указанным в листе оценки;

— формирование группы соискателей для прохождения предварительного обучения.

Решение поставленных задач. Специфическая игровая среда создается в ходе групповой работы, где после представления участников ведущий предлагает соискателям вступить в групповую дискуссию.

Восьмой этап. Предварительное обучение

Цель: сделать окончательный выбор среди оставшихся соискателей и подготовить стажеров к полноценной работе на точке продаж.

Задачи этапа:

-обеспечить стажеров теоретическими знаниями всех аспектов работы сотовой связи (тарифные планы, модельные ряды и т. д.);

— сформировать навыки работы с клиентами (техники продаж, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.);

— создать окончательный список будущих стажеров;

— сформировать позитивное отношение к организации и ее сотрудникам.

Прохождение этапа делится на три части:

1. Теоретическая подготовка:

— общие принципы работы мобильной связи, стандарты, их различие;

— информация об операторах связи, дилерами которых является компания «Алло»;

— тарифные планы, оплата услуг, виды услуг, нюансы тарификации и т. д. ;

— правила документооборота при продаже;

— оборудование: функции мобильных телефонов, модельные ряды.

2. Отработка практических навыков:

— передача навыков эффективного общения с клиентами, техники убеждения, разрешения конфликтных ситуаций и проблемных вопросов в форме деловых и ролевых игр;

— практические занятия по передаче данных с использованием учебной компьютерной модели;

— стажировка на точках продаж. Оцениваются: деловые качества, мотивация, поведение при переговорах с клиентом, реакция сотрудников, уровень полученных знаний.

3. Заключительный экзамен:

— проверка теоретических знаний (тарифы, функциональные особенности различных моделей сотовых телефонов, протокол передачи данных, заполнение документов о продажах);

— получение сводной оценки курирующих данного стажера специалистов.

На каждом этапе отслеживается эффективность выбранных методов и форм работы и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма. Оптимизация области найма в ГК «Алло» позволила существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями кадровой политики и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, и взаимодействия с окружающей средой, стандартизации.

3. Поиск мной роботы

найм персонал кадровый собеседование вакансия

Есть несколько способов поиска работы на начальном этапе. Это друзья и знакомые, рассылка и публикация резюме, прямое обращение к потенциальному начальнику, Internet, социальные сети, кадровые агентства, центры занятости и ярмарки вакансий.

Уйти с предыдущей работы меня заставил сложный график (необходимость выходить в выходные дни + не лимитированный рабочий день, рейтинговая система оплаты, которая основалась на симпатиях тимледров), при всем при этом зарплата не увеличивалась, а случалось, что и задерживалась.

Чтобы плодотворно заниматься поисками работы — мне пришлось уволиться. Приняв это сложное, но жизненно важное решение — я начала поиски достойной меня работы. Сразу оговорюсь, что работала я в колл-центре, оператором технической поддержки, и планировала продолжать в том же духе. Начала я размещения своих резюме на разных сайтах для поиска вакансий. Звонки начались практически сразу же. Но, предложения меня не устраивали, почему-то вместо предложения по моим запросам, мне предлагали быть агентом по недвижимости и страхованию и менеджером по продажам — это мне категорически не подходило.

Но были и интересные предложения — я записывалась на собеседование и приходила общаться. Многие собеседования я проваливала, так как у меня не хватало опыта и знаний.

Так как я студентка и учусь на дневном — это было немного проблемой. Так как многие работодатели, когда узнавали, что я учусь, и что мне надо будет отпрашиваться, сразу отказывали.

Так как я учусь, у меня незаконченное техническое образование, это сыграло решающую роль при моем поиске. Мне позвонили из одной компании и предложили прийти на собеседование. Меня смутил факт нахождения, что офис находился далековато от общаги (что было также было причиной увольнения с первой работы) и я отказалась. Через несколько дней, снова звонок и этой же организации — снова приглашение на собеседование. Я подумала, что это судьба — меня приняли практически сразу.

4. Оценка персонала и рекомендации

В ГК «Алло» с персоналом применяются следующие методы оценки:

1. Используется биографический метод — при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.

2. С кандидатами проводится личное собеседование.

3. Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ГК «Алло» по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ГК «Алло» применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.

При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

— структурированное интервью;

— тесты, как в предметной области, так и психологические;

— когда речь идет о найме руководителя высшего звена, -- ассессмент-центр, а точнее, его составляющая -- индивидуальное глубинное интервью.

Окончание испытательного срока.

Основная цель оценки на этом этапе -- еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

— Аттестация.

— Управление по целям (МВО).

— 360 градусов (личное развитие).

— Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии.

— Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;

360 градусов (личное развитие).

Принятие решения об обучении сотрудника.

Применяемые методы:

— Интервью в рамках текущей оценки;

— 360 градусов (выявление личностных компетенций);

Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В торговом комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда продавца-консультанта подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех продавцов магазина с учетом отзывов клиентов. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР): Ч,

Где КН — качество набранных работников, %;

РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Заключение

Очень важно постоянно совершенствовать управление процессом набора и подбора персонала, так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня остаётся вопрос укрепления кадрового потенциала организацией. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Можно сделать следующие выводы в результате написания данной работы:

— на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи;

— в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правило описания результатов собеседования и представления заключений;

— при наборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению её сплочённости, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов;

— при организации системы подбора и отбора персонала, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведёт на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволится;

— предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.

Строгое соблюдение правил при приёме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и скрытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.

Используемая литература

1. Управление персоналом: Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Процедура отбора кандидата. Справочник кадровика. — М.: 2002.

3. Управление персоналом современной организации С. В. Шекшня. — М.: Инт-синтез, 2007.

4. Управление персоналом: отбор и найм И. Б. Дуракова. — М.: Центр, 2008.

5. Мишурова И. В. Управление персоналом. — Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004.

6. Планирование персонала и прием на работу С. В. Шекшня. — М.: Инт-синтез, 2007.

7. Управление персоналом: учебное пособие. Веснин В. Р. — М.: Т К Велби, изд. Проспект, 2006.

8. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. — М.: Высшая школа, 1999.

9. Поиск и отбор персонала. Королевский М. И. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

10. «Управление персоналом фирмы». Кочеткова А. И., Логвинов С. А. — М.: ФА, 2005.

11. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

12. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой