Коучинг як ефективна технологія формування та розвитку управлінської команди

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РЕФЕРАТ

вступника до аспірантури

на тему: «Коучинг як ефективна технологія формування та розвитку управлінської команди»

спеціальність 19. 00. 10 — Організаційна психологія;

Економічна психологія

Київ, 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Управлінські команди в системі управління організацією

1.1 Система управління в сучасних організаціях. Актуальність

управлінських команд в умовах розвитку структури та суб'єктів

управління організацією

1.2 Типологія управлінських команд

1.3 Фактори ефективності управлінських команд

РОЗДІЛ 2. Теоретико-методологічні засади коучингу в організації

2.1 Управлінський та психолого-педагогічний аналіз поняття

«коучинг»

2.2 Сутність, принципи та технології коучингу

2.3 Особливості застосування коучингу у формуванні управлінських команд

2.4 Застосування коучингу та інших напрямів професійної психологічної практики в організації

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність дослідження. Ефективність бізнес-процесів та діяльності підприємства в цілому все більше стала визначатися за рівнем розвитку та особливостями функціонування управлінських команд. Це пов’язано, по-перше, з підвищенням швидкості змін зовнішнього середовища, в якому працюють комерційні організації, по-друге, зі зростанням ролі творчої та проактивної праці співробітників та команд, що істотно підвищилася, в самих організаціях.

Необхідність швидко реагувати на зовнішні зміни економічного та політичного середовища за умов підвищення складності управління та змін у вимогах акціонерів, керівників щодо компетенцій управлінців спонукає формувати групи високоякісних спеціалістів для ефективного управління підприємством. Поряд з безумовно важливою роллю лідера у побудові та розвитку організації формування якісної управлінської команди стає першочерговим завдання кожного керівника, який мріє про успіх в конкурентній боротьбі, про постійні інновації, низькі витрати, високі стандарти корпоративного управління та контролю. Саме управлінська команда повинна бути здатною своєчасно приймати адекватні рішення та створювати усі необхідні умови (ресурсні, фінансові, кадрові, інформаційні тощо) для їх реалізації. При зростанні масштабу організації спостерігаються явища зростання інформаційних потоків, неефективності громіздкого бюрократичного управлінського апарату, ускладнення процесу ухвалення управлінських рішень, зміни ціннісних орієнтирів. Структури управління стають менш гнучкими та дієвими [7]. Таким чином, створюються передумови для формування управлінських команд різного рівня та масштабу. Об'єктивні процеси, що відбуваються в організаціях та аналізуються у сучасних теоріях менеджменту, зумовили появу явища управлінських команд та сформували певне бачення їх ефективності. Необхідно відмітити, що управлінська команда, як будь-яка інша група чи організація, має свій власний життєвий цикл та особливості функціонування. Задля підвищення ефективності управлінських команд необхідно вивчати та використовувати закономірності їх формування, функціонування та розвитку. На основі пізнання цих закономірностей формуються відповідні механізми, які мають забезпечити підвищення ефективності управлінських команд, їх розвиток та відповідність вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища.

Актуальність проблеми визначається і тим, що якщо раніше традиційно центральною фігурою в дослідженнях проблеми підвищення ефективності управлінської діяльності виступав керівник [5], то на сучасному етапі значення набуває найближче оточення керівника, яке певною мірою визначає специфіку управлінських дій, стиль управління, характер комунікацій в організації, ціннісні орієнтири і, як наслідок, ефективність діяльності підприємства чи організації в цілому.

У сучасному баченні управління підкреслюється емоційний аспект управлінської діяльності, пов’язаний з наявністю постійного стресу, високим рівнем відповідальності, інтенсивними міжособовими стосунками, що вимагають ефективної емоційно-вольової регуляції. Тому серед важливих професійних компетенцій управлінців більшість авторів вирізняють компетенції, що включають емоційні компоненти (Д. Гоулман, С. Павліна, О. М. Бандурка, Л. Д. Кудряшова, І.С. Мангутов, Л. І. Уманський). До них відносяться: емоційна стриманість, емоційна урівноваженість, емпатія, експресивна сензитивність, дієвість (що розуміється як здатність вести за собою людей, активізувати їх діяльність, застосовувати адекватні емоційно-вольові дії), комунікативні управлінські здібності, що включають здібності управляти власними емоціями в спілкуванні тощо [11]. Коучинг як технологія особистісного та професійного розвитку управлінців та досягнення спільного соціального, особистісного та творчого потенціалу команди у процесі її розвитку дозволяє отримати максимально можливий ефективний результат при формуванні управлінських команд та у їх подальшій діяльності [14].

Актуальність впровадження концептуальних засад коучингу, що за останні 20 років зарекомендував себе як новітній результативний підхід до розкриття внутрішнього потенціалу лідерів та управлінців, зокрема, в країнах Південної Америки, Західної Європи і Південно-Східної Азії, може бути розглянута як подальший розвиток вітчизняних ідей психології розвитку та акмеології (А. Деркач, В. Зазикін, О. Сітніков)? професійної та особистісної самореалізації й самоактуалізації.

Коучинг як окремий напрямок системного розвитку особистості сьогодні вже завершує своє формування як окрема дисципліна. В багатьох країнах Західної Європи, США, Канаді, Ізраїлі, а також країнах Південно-Східної Азії (передусім Китаї, Японії та Південній Кореї) професійна підготовка коучів стала невід'ємною складовою академічної освіти: як класичної університетської, так і курсів МВА. Так, сьогодні існує вже більше сотні різних течій та форм коучингу, зокрема: коактивний коучинг [14], self-коучинг, life-коучинг, трансформаційний коучинг, NLP-коучинг [15], провокативний коучинг, процесуальний коучинг, трансакційний коучинг, коучинг прийняття рішень, системний коучинг, коучинг здоров’я тощо.

В цілому всі виходять з положення, що коучинг можна визначити як процес сприяння максимальному саморозкриттю потенціалу окремих людей чи організацій. Хоча при цьому кожна зі шкіл коучингу має свої нюанси розуміння сутності коучингу. Так, Ентоні М. Грант дає таке визначення коучингу: «Коучинг? це сфокусований на рішенні, орієнтований на результат і системний процес співробітництва, під час якого коуч сприяє покращенню виконання діяльності, збільшенню життєвого досвіду, самостійному навчанню та особистісному зростанню людей з нормальних (не клінічних) популяцій» [12].

Проведений аналіз літератури та дослідження з проблеми свідчать про те, що формування управлінських команд на концептуальних засадах коучингу як технології особистісного та групового розвитку не ставали об'єктом спеціального дослідження, що обумовлює актуальність роботи. На основі представленого аналізу нами виявлені наступні протиріччя:? між високою потребою у системному підході до формування управлінських команд та відсутністю цілеспрямованої роботи в організаціях на засадах позитивного системного розвитку та розуміння внутрішніх психологічних процесів;? між високим потенціалом коучингу в підготовці керівних кадрів та команд та низьким рівнем його використання в підготовці майбутніх фахівців в області управління, розвитку молодих управлінців та при формування управлінських команд.

Мета дослідження полягає у виявленні психологічних основ діяльності керівника по формуванню управлінської команди, чинників та закономірностей її побудови та використання коучингу як базової технології для забезпечення цих процесів.

Об'єктом данного дослідження виступає управлінська діяльність керівників, що базується на технологіях коучингу, по формуванню управлінських команд.

Предметом дослідження є процес формування керівниками управлінських команд в організаціях та подальшого їх розвитку з використанням технології коучингу.

Гіпотеза дослідження: ефективність формування управлінської команди на основі коучинг-технологій буде досягнута за наступних умов:

? виявлення специфіки формування управлінських груп та місця емоційної компетентності в цьому процесі;

? обгрунтування можливостей системного підходу та визначення

потенціалу коучингу у формуванні емоційної компетентності управлінців та групової згуртованості;

? конструювання моделі формування емоційної компетентності, що відбиває специфіку підготовки управлінців і місце емоційної компетентності в цьому процесі;

? розробки та впровадження авторської технології коучингу при формування управлінських команд;

? наявності методичного супроводу реалізації моделі та технології в практичній діяльності керівників.

Відповідно до проблеми, об'єкту, предмета та мети дослідження були висунуті такі завдання:

1. Визначити специфіку формування та діяльності груп в організації, впливу лідера на формування управлінських команд, сформувати критерії їх ефективності, виявити місце емоційної компетентності в цих процесах на сучасному етапі.

2. На основі вивчених підходів до формування управлінських команд розкрити можливості інтеграції підходів та застосування коучинг-технологій.

3. Сконструювати методологічну модель формування ефективної управлінської команди на базі коучинг-технологій.

4. Розробити та апробовувати авторську коучинг-технологію формування емоційної компетентності в процесі розвитку керівних кадрів.

5. Провести аналіз результатів експериментальної роботи та підготувати рекомендації щодо впровадження коучингу в процеси формування та діяльності управлінських команд як ефективної технології підвищення результативності та розкриття внутрішнього потенціалу особистості та групи.

Наукова новизна дослідження полягає в:

? системному підході до формування управлінської команди з урахуванням емоційної компетентності управлінців та спільних ціннісних орієнтирів;

? виявленні особливостей застосування управління та міжособових комунікацій в стилі коучинг та їх подальшого впливу на ефективність команд та організації в цілому;

? обґрунтуванні та конкретизації технології коучингу в процесі розвитку окремих управлінців і команд та формування їх емоційної компетентності: коучинг-технологія? це інструмент усвідомленого направленого розкриття потенціалу особистості та групи задля досягнення певної мети організації, спосіб фасилітації особистісного розвитку управлінців з метою формування умінь управління власним емоційним станом та навичок впливу на емоційний стан партнерів по взаємодії;

? технологізації моделі формування ефективних управлінських команд на засадах коучингу? етапи, процедури, авторської методики коучингу в роботі керівника та його управлінської команди;

? у використанні технології коучингу у вирішенні внутрішньо групових конфліктів та суперечок.

РОЗДІЛ 1. Управлінські команди в системі управління організацією

1. 1 Система управління в сучасних організаціях. Актуальність управлінських команд в умовах розвитку структури та суб'єктів управління організацією

У зарубіжній літературі термін «управлінська команда» є надзвичайно популярним, проте дослідження феномену управлінської команди як суб'єкта управлінської діяльності досить обмежені.

Практично усі основні аспекти проблеми, що розглядається нами, що стосуються визначення суті управлінської команди, типології команд, способів формування управлінських команд, критеріїв ефективності, моделей ефективної управлінської команди, механізмів їх формування, освітлені недостатньо. Кількість публікацій з цієї проблеми незначна і більша частина була опублікована в останні роки. Відомими авторитетами в сфері командної роботи є Глен Паркер, Джон Катценбах, Дуглас Смит, Вільям Даер, Каролин Кильсон та інші.

Безумовно за минулі роки в управлінській практиці в нашій країні був накопичений значний досвід з формування управлінських груп та команд, який вимагає теоретичного і практичного переосмислення.

Сучасні розробки західних учених в області створення ефективних управлінських команд заслуговують на увагу та можуть бути використані в адаптованому варіанті на українських підприємствах.

1. 2 Типологія управлінських команд

Проаналізуємо базове поняття групи. За Е. Берном, групу можливо визначити як соціальну агрегацію, яка має зовнішню границю та принаймні одну внутрішню [1]. Організаційна структура групи базується на її конституції, стратегії в організаційному контексті; індивідуальна структура складається з персоналу, який на цей момент займає певні організаційні ніші; приватна структура базується на особистих почуттях членів групи. Ці три аспекти легко побачити в організації.

Необхідно проаналізувати, які якості притаманні управлінській команді.

1. Постійність складу. Численність не береться до уваги (5, 8 або 12 чоловік), вони повинні звикнути один до одного, навчитись розуміти один одного, враховувати індивідуальні особливості кожного. Крім того, в команді формується своя субкультура з формуванням сильного відчуття «ми». Таке відчуття може з’явитися у обмеженої кількості постійно взаємодіючих людей, більш менш ізольованих або виділених з оточення. Це об'єднує команду, сприяє перетворенню її на колективного суб'єкта [10].

2. Регулярність спільної роботи. Цей критерій створює ритм спільної роботи, підвищує ділову готовність виконувати завдання вчасно, у учасників команди з’являється свого роду умовний рефлекс на конкретні дні і години, що додатково мотивує й активізує їх участь командній роботі. Тому засідання управлінської команди краще призначати на постійні дні або години з однаковими інтервалами між ними.

3. Предмет діяльності. Управлінська команда відрізняється від будь-якої іншої (виконавської, творчої), передусім тим, що вона займається виробленням стратегічних рішень (візії, місії, стратегічних цілей, планування, позиціонування на ринку, зміни в оргструктурі, призначення на ключові посади тощо).

4. Командні правила. Раніше або пізніше будь-яка управлінська команда, усвідомлено чи не усвідомлено, виробляє в певні правила взаємодії. Це важливий аспект, який буде окремо проаналізований в рамках застосування коучинг-технології.

5. Спільна мета. Люди охоче плідно працюють, з умови, що діяльність має велику ціль [9]. Приналежність до управлінської команди мотивує на спільні та індивідуальні досягнення.

Ми визначили основні характеристики управлінської команди. Існує певний стереотип, що управлінська команда — це команда однодумців. Ми виходимо з того, що різнодумство створює ту цінну різноманітність інформації, думок, позицій, в якому тільки і з’являються нові ідеї. Формування толерантності та взаємної поваги здійснюється в процесі застосування коучингу.

1. 3 Фактори ефективності управлінських команд

Формування команди? довгий та досить витратний процес, тому розпочинати його потрібно розуміючи доцільність та результат, якого ми плануємо досягти. Наші дії повинні бути системними, послідовними. Слід пам’ятати, що командоутворення іноді відбувається стихійно, без всякої методичної допомоги. На нашу думку, управлінська команда природньо складається у випадку, якщо керівник усвідомлює можливість посилення своїх особистих здібностей здібностями своїх заступників, помічників, якщо він переконується в тому, що колективне прийняття рішень ефективне. Спостерігаються номінальні управлінські команди, які характеризуються формальними взаємодіями між керівником і його найближчими співробітниками, для якого характерні більш індивідуальні контакти з підлеглими. Він рідко збирає їх разом, а якщо і збирає, то для ознайомлення зі звітністю, тобто вище згадані ознаки управлінської команди не спостерігаються.

Виділяють три різновиди діючих управлінських команд [10].

1. Військові: підлеглі не знають загального плану свого керівника, його стратегії і пріоритетів. Він їх збирає, швидше, для заощадження часу. Ініціатива не підтримується.

2. Конгломеративні: кожен віповідає за свою ділянку роботи, вони мало пов’язані між собою, але іноді обмінюються ресурсами і інформацією. Керівник іноді збирає їх в ситуативну команду для обговорення своїх планів та врегулювання стосунків між ними.

3. Примусові: ніхто із учасників не мотивований на спільну роботу, кожен замкнутий на справах свого підрозділу, відчужений від цілей компанії, в роботі бере участь проти свого бажання.

Як ми бачимо, для системного формування управлінської команди першочергове значення має мотивація саме керівника. Головна причина відмови керівника від командоутворення є страх перед феноменом співволодіння інформацією, який неминуче виникає в командній роботі. Учасники розвиненої управлінської команди дійсно обмінюються між собою інформацією; кожен з них отримує багато інформації про стан справ в організації в цілому, а іноді вони стають інформованими на рівні, близькому до рівня свого керівника. Співволодіння інформацією деякими керівниками сприймається не лише як загроза її небажаного поширення, але і як загроза їх унікальності власного статусу, що в свою чергу формує страх внутрішньої конкуренції. Ще одна причина відмови від формування? великі часові витрати на колективне обговорення при невмінні ефективно організувати таке обговорення. Бурхливі спори, часті переключення на сторонні теми, боротьба кожного за свій інтерес, багатослівність та недорікуватість деяких підлеглих викликають у керівників компанії стійку антипатію до колективних форм роботи. Коучинг як метод розвитку та створення системи ефективних комунікацій, на наш погляд, може бути ефективно використаний для вирішення завдань керівника та команди.

РОЗДІЛ 2. Теоретико-методологічні засади коучингу в організації

2. 1 Управлінський та психолого-педагогічний аналіз поняття «коучинг»

Людина завжди прагнула розвиватися, творити, відшукати межі своїм здібностям та досягнути певної мети. Коучинг базується на засадах гуманітарної психології, яка спирається на людську гідність та справжні цінності.

Коучинг зародився в Америці в 80-х роках минулого століття. Ключовими фігурами цього процесу стали: Тім Геллві, Томас Дж. Леонард та Джон Уітмор.

Фундатором коучингу як методу вважається Тімоті Геллві (W. Timothy Gallwey) — гарвардський викладач та експерт з тенісу. Все почалося з того, що Тім Голві оприлюднив книгу «Внутрішня гра в теніс» («The inner game of tennis»). Слово «внутрішній» Тімоті використав для визначення внутрішнього стану гравців, оскільки, користуючись виразом Геллві, «опонент усередині нашої власної голови більш важкий, ніж суперник у справжній грі» [6]. Далі Геллві стверджує, що в разі, коли коуч-викладач може допомогти гравцеві усунути або послабити внутрішні бар'єри у його діях, тоді зненацька з’являються внутрішні здібності, що поведуть його далі, без необхідності значних технічних пояснень та настанов з боку коуча.

Тімоті розробив більш ефективну методику навчання грі в теніс, а потім поширив її до бізнес-сфери. Методика отримала назву «коучинг». Тім Геллві запропонував діяти за формулою:

Ефективність = потенціал — перепона

Ось на цьому й фокусується функція коуча:

? максимізувати внутрішній потенціал (тобто виявити найкраще, що в нас є, навчитися ефективно його використовувати та в процесі підтягувати те, чого не вистачає);

? усунути перепони (як внутрішні - страхи, припущення, стереотипи тощо, так і зовнішні - несприятливе середовище, загрози зовнішнього оточення).

У 80-х роках Томас Дж. Леонард, працюючи фінансовим консультантом, помітив, що його найуспішніші клієнти потребують не лише консалтингу, а й особистісної підтримки професійної діяльності. Він формалізував цей вид діяльності, ввів визначення «коуч», запозичивши його з спорту (англ. coach — репетитор, інструктор, тренер), і досяг видатних результатів, створивши індустрію коучингу. Авторитетне американське видавництво Amazon найменувало його у 1998 році «батьком персонального коучингу». У 1992 році він заснував Університет коучів (Coach University — www. coachu. com), який є лідером з підготовки коучів (7000 коучів у 38 країнах). У 1994 році він заснував Міжнародну Федерацію коучів (International Coach Federation — ICF) — асоціацію професійних коучів з 130 представництвами по всьому світу.

Розробив 28 персональних і професійних програм, в тому числі Personal Foundation, Certified Strategist, Toleration-Free, Clean Sweep and SuperSensitive Person, A Perfect Life, Certified Critical Eye, що використовувалися коучами, тренінговими фірмами та компаніями Fortune 100.

У 2001 році він заснував та очолив CoachVille. com — найбільший Інтернет-проект з підготовки коучів у всьому світі з 20 000 членів та випускників з 85 країн, а також Graduate School of Coaching, найгрунтовнішу школу з підготовки коучів (1000 курсів розвитку) з 1400 студентів з 35 країн. КоучВілле — це улюблене дітище Томаса — він називав його своїм кібер-пам'ятником.

Він заснував Міжнародну асоціацію сертифікованих коучів (International Association of Certified Coaches — IAC) — найбільшу професійну асоціацію коучів в світі.

Окремо необхідно виділити англійця сера Джона Уітмора, автора відомої книги «Coaching for performance» — 1992 (Технологія коучингу GROW) та засновника корпоративного бізнес-напрямку у коучингу. Якщо Томас Леонард прийшов до коучингу від фінансового консалтингу, то Джон Уітмор привніс коучинг зі спорту до менеджменту та корпоративного бізнесу. Уітмор почав свою кар'єру в якості професійного автогонщика, виступав у команді «Форд», яка домоглася успіху в гонці «Ла-Манш», і в 60-х роках виграв Британський та Європейський чемпіонати з автоперегонів.

У 1966 році він пішов з великого спорту, зосередившись на бізнесі. Джон Уітмор став власником великої агрокомпанії, директором головного дилерського відділу Форда і главою дизайнерського бюро. У 1968 Уітмор продає всі свої частки в компаніях і їде до Швейцарії, а у 1970 році - до США, де вивчає психотерапію і психологію спорту. У 70-х роках він працює разом з Тімом Геллві і створює з ним компанію Inner Game Ltd. У 1978 році він повертається до Англії і відкриває там школу тенісу, гольфу і лижного спорту. Методика викладання цих дисциплін базується на принципах «Внутрішньої гри» Тіма Геллві. На початку вісімдесятих років Джон Уітмор, разом з Девідом Хемері (олімпійський чемпіон з бігу з бар'єрами на 400 м) і Девідом Уітейкером (тренер Олімпійської збірної з хокею на траві), створює консалтингову агенцію Performance Consultants, що спеціалізується з коучингу і формування командної роботи в бізнесі.

У 1987 році видає книгу «The Winning Mind (Sail to Win)» — «Розум, ще перемагає (Під вітрилами до перемоги)». У 1992 році він видає книгу, яка стає бестселером, «Coaching for Performance» — «Коучинг для продуктивності». Це його найвідоміша книга про коучинг, вона перекладена на 11 мов і витримала вже три видання. Дуже популярною є запропонована в книзі технологія коучингу GROW. Наразі коучинг — це величезна індустрія, послугами якої користуються сотні тисяч людей у всьому світі.

Також, не зважаючи на те, що коучинг є досить новою концепцією, можна відстежити еволюцію самого поняття коучингу. Термін «коуч» походить від середньовічного англійського слова coach? «візок», «карета». Таким чином, коучинг? це своєрідний засіб пересування (просування) клієнта до розкриття його потенціалу. Коуч? своєрідний провідник, який супроводжує людину чи команду до найбільших звершень.

Історично так склалося, що коучинг зазвичай фокусувався не стільки на досягненні покращення в здійсненні якогось конкретного результату, скільки на створенні умов, за яких клієнт відкривав в себе нові ресурси та можливості. Ефективний коуч (наприклад, «коуч голосу для спікерів», «театральний коуч», «коуч подачі в бейсболі» тощо) спостерігав за поведінкою людини та керував тренуваннями, щоб покращити виконання в конкретному контексті чи ситуації. Він допомагав розвитку поведінкової та когнітивної компетенції клієнтів за допомогою уважного спостереження, трансформаційних питань та зворотного зв’язку.

Починаючи з 80-х років ХХ століття поняття коучингу стало використовуватися у більш широкому значенні. За останні роки поняття коучингу набуло більш узагальненого та розширеного змісту. Зараз коучинг лідерів та організацій як і будь-який напрямок практичної психології останнім часом все більше використовує методи спостереження, бесіди, опитування, тестування та моделювання як засоби допомоги діяти більш ефективно та включає в себе проектний коучинг, ситуаційний коучинг і транзитивний коучинг:

? Ситуаційний коучинг фокусується на конкретному (тактичному) покращенні чи оптимізації роботи в чітко заданому контексті.

? Проектний коучинг охоплює стратегічний менеджмент людини чи команди з метою отримати ефективний кінцевий результат.

? Транзитивний коучинг допомагає людям переходити від одної роботи чи ролі до іншої.

Більш детально види коучингу буде розглянуто у наступному розділі.

2. 2 Сутність, принципи та технології коучингу

Філософія коучингу виходить з того, що людина від природи безмежно талановита і має величезний потенціал, який не реалізується їм повною мірою. У її голові є відповіді на всі питання. Привести до ладу думки клієнта, делікатно допомогти виокремити і сформулювати проблему (focus problem), визначити цілі, шляхи і засоби їх досягнення — завдання коуча. Не переробляти людину, а розкривати перепони самій собі" [14]. Головне завдання в коучингу — допомогти людині позбутися цієї «виняткової здібності», тобто поліпшити якість свого життя і дати можливість бути щасливим «тут і зараз». Коуч не дає готових порад та рекомендацій, а допомагає клієнтові знайти власні рішення актуальних проблем.

На нашу думку, коучинг? це наука та мистецтво сприяти саморозкриттю людини чи організації. Коучинг працює як інтерактивний процес підтримки окремих людей і організацій, який полягає в тому, щоб сприяти максимальному розкриттю їхнього потенціалу. Це? оптимізація психічної норми шляхом сприяння проявленню досі не реалізованого ресурсу для вирішення над-завдань в різних сферах життя в контекстах, що постійно змінюються.

Якщо стисло схарактеризувати зміст, підходи, методи і технології роботи коуча з точки зору психологічної науки, можна виділити декілька основних спрямувань:

1. Коуч створює специфічну атмосферу взаємної довіри та ініціативної амбітної готовності (з боку клієнта) прийняти виклик для перемоги над собою та успіху в досягненні своєї мети. Це досягається за допомогою, зокрема, технологій ефективного слухання, фокусування уваги, цілеспрямованого альянсу тощо.

2. Коуч виявляє сильні та слабкі сторони своїх клієнтів за допомогою всіх видів спостереження, діагностичних питань, опитувальників та тестових методик (наприклад, «Колеса Життя» чи «Реєстру оцінювання повсякденних звичок» або «Компасу для коучів»). І тоді дає конкретний та структурований зворотній зв’язок, формуючи відповідальність та компетентність клієнтів, допомагаючи прояснити їхні позиції та настроїтися на реальні зміни, не втрачаючи із ними контакту та робочих відносин.

3. Коуч сприяє тому, щоб люди чи команди працювали більш ефективно для досягнення поставлених цілей. Він вміє допомогти клієнту чітко структурувати алгоритми цілепокладання, прийняття рішень, планування чи мотивації за допомогою методик і технологій моделювання (GROW, SMART, «сходи росту» Френка Пьюселіка тощо) [2].

4. Коуч допомагає розкритися творчому потенціалу клієнта для доступу до ідей, що відкривають інноваційні можливості. Тут коуч допомагає клієнту змоделювати стратегію виходу в «простір рішення», що буде працювати на всіх рівнях його життя? унікальний та індивідуальний (спрямований на роботу виключно з даним клієнтом) інструмент самоактуалізаційних трансформацій. Бо коучинг? це не просто набір готових інструментальних технологій, коуч має вміти тут-і-зараз «створити» ту чи іншу коуч-технологію безпосередньо «під клієнта».

2. 3 Особливості застосування коучингу в організації

Ефективний коучинг потребує акценту одночасно на ідеї, завданні, відношеннях та можливостях. Загалом в процесі коучингу можна виділити такі етапи або кроки роботи:

Підготовчий етап? Контракт. Він має за мету створення партнерських відносин з клієнтом та вирішує завдання:

? Узгодження умов співпраці.

? Знайомство із запитом на коучинг.

? Створення готовності клієнта відповідати за вирішення запиту.

? Системний погляд на запит.

? Сприяння клієнту в постановці цілей, що можуть бути виміряні.

В організаційному контексті це особливо важливий етап співпраці. Контракт забезпечує ясність щодо того, що повинно статися, які є ролі та обов’язки учасників, якої поведінки ми чекаємо від інших. Не дивлячись на те, що цей термін має юридичне значення, зараз він активно використовується для позначення усних угод між людьми. Ці угоди ніколи не обговорюватимуться в суді, але вони можуть істотно підвищити якість наших взаємодій.

Існує декілька значних переваг укладання контрактів:

— обидві сторони чітко розуміють мету взаємодій;

— контракт прояснює ролі коуча та клієнта;

— він робить зрозумілими обов’язки коуча та клієнта;

— він дає можливість домовитися про методи спільної роботи;

— він дозволяє запобігти потенційним проблемам, коли одна із сторін міняє базові правила без взаємної згоди, ясно вказуючи, що це буде порушенням контракту;

— він дає механізм, за допомогою якого кожна сторона може вносити зміни;

— він завіряє обидві сторони в серйозному відношенні іншого учасника до угоди;

— він допомагає почати та побудувати коучингові взаємовідносини;

— він забезпечує відкритість в тому, що буде і не буде прийнятне у процессі коучингу;

— він дає можливість коучу та клієнтові відкрито говорити про свої побоювання;

— він спонукає обидві сторони перевірити наявність потенційних перешкод або упереджень, які можуть у них бути чи виникнути;

— він підкреслює той факт, що відповідальність за коучинговий процес несуть обидві сторони;

— він прояснює адміністративні аспекти, наприклад домовленість про регулярність зустрічей;

— він встановлює межі, щоб обидві сторони знали, де коучинг припиняється та як він співвідноситься з іншими контактами, які можуть бути у сторін один з одним;

— він нагадує учасникам подумати про роль (і) та очікування інших сторін, особливо в організаційному контексті.

В організаційному коучингу розрізняють контракт на трьох рівнях:
1. Процедурний рівень: це стосується адміністративних аспектів коучингу, наприклад як часто і як довго будуть відбувається зустрічі, хто їх організовуватиме, які документи вимагає організація тощо.

2. Професійний рівень: це відноситься до формату таі передбачуваного результату коучингу, наприклад які результати очікуються від коучингового процесу, чи проводитиметься консультування, менторинг, оцінювання, чи буде коуч надавати поради, або поводитися недерективно тощо.

3. Психологічний рівень: це, напевно, найважливіший рівень, оскільки він включає елементи коучингових взаємовідносин, які знаходяться поза межою усвідомлення. Проблеми можуть бути пов’язані із залежністю клієнта або із спокусою для коуча почати вирішувати проблеми самостійно, за клієнта.

В організаційному коучингу також розрізняють контракт за кількістю учасників взаємовідносин: багатосторонній та двухсторонній.

В діловому середовищі використовується, як правило, трьохсторонній контракт, що є основою коучингу в організації. Коуч та клієнт мають взаємовідносини не лише один з одним? вони також мають взаємовідносини з організацією.

Організація

Коуч Клієнт

Фігура вище показує добре збалансований рівносторонній трикутник. Проте у реальному світі речі не завжди бувають такими прямолінійними. Часто психологічні дистанції або приховані емоційні компоненти виходять із стану балансу.

Схема нижче демонструє три альтернативні версії трибічного контракту. Версія (a) представляє автократичний коучинг; Версія (б) показує, що може статися якщо організація починає коучинговую програму з невірними мотивами; Версія (в) показує, що може статися, якщо коуч занадто об'єднається з клієнтом.

Схема (a) ілюструє потенційну диллему для багатьох коучів. Клієнт вірить, що коуч може виправити його і не хоче визнавати жодних проблем, якщо коуч доповість про них менеджменту.

На схемі (б) психологічна дистанція між організацією та клієнтом скорочена і при цьому коуч почуває себе виключеним. Це може статися, якщо організація вводить коучингову програму з неправильними мотивами, наприклад, щоб виконати вимоги акціонерів, не схвалювані менеджментом. Коли з’являється така схема, клієнти зазвичай відчувають (і навіть можливо, їм так говорять їх керівники), що коучинг це просто формальність, і насправді він не потрібний.

Схема (в) показує, що відбувається, коли коуч занадто об'єднується з клієнтом? він спонукає їх нехтувати потребами організації. Це схоже на змову про заколот? із звичайними наслідками для змовників! Така ситуація може статися коли, наприклад, коуч вірить, що організація діє погано.

Контракти мають надзвичано важливу роль не лише в рамках коучингу, а і взагалі у побудові управлінських систем: у підборі персоналу, у цілеполяганні, у проектній діяльності.

Перший етап? Огляд, Дистанціювання. На цій фазі коуч і клієнт формують тему запиту, проблему, вирішення якої є важливим для клієнта.

Другий етап? Диференціальний аналіз, Інвентарізація. Важливий етап для розкриття та аналізу ситуації.

Третій етап? Пошук ресурсів. На цьому етапі взаємодія коуча і клієнта полягає у обзорі існубчих ресурсів, та, що важливіше, пошуку альтернативних та прихованих варіантів.

Четвертий етап? Зміна, Реалізація Рішення. Клієнт продумує кроки реалізації та формулує план дій.

Пятий етап? Розширення візії, Пошук нових цілей. Етап допомогає спрямувати клієнта на системний та постійний розвиток.

2. 4 Застосування коучингу та інших напрямів професійної психологічної практики в організації

Як бачимо з вищенаведеного процесу коучингу, професійна практика коуча тією чи іншою мірою споріднена роботі: викладача, консультанта, психотерапевта, бізнес-тренера, психолога, наставника тощо. Тому дуже важливо критеріально визначити відмінності коучингу від інших (супутніх) різновидів професійної психологічної практики:

1. Коучинг та психотерапія.

Психотерапія передусім проводиться із людьми, що мають досить серйозні психічні травми чи патології. Клієнти терапевта потребують звільнення від психічних та/чи психосоматичних симптомів. Їхні проблеми зазвичай є наслідками цих травм, тому терапевт має з’ясувати причини (травми чи патології) для того, щоб допомогти клієнту позбутися теперішніх симптомів. Метафорично робота психотерапевта нагадує реабілітаційну фізіотерапію, що здійснюється після (чи в контексті) лікування для людей, які були травмовані.

До коуча звертаються клієнти, в яких відсутні будь-які дисфункції, люди, що зазвичай дуже успішні професійно. Коучинг спрямований не на аналіз проблем чи труднощів, а на пошук рішень та ресурсів, що можуть ще більш покращити життєдіяльність клієнта. Це скоріше нагадує тренера-спортсмена, що буде займатися з людиною виключно у випадку, якщо та є фізично здоровою.

2. Коучинг та психологічне консультування.

До психолога-консультанта звертаються люди в так званому «пограничному стані» чи ті, хто потребує психологічної корекції, бо стикаються з ситуаціями життєвих криз чи випробувань. І навіть якщо психолог-консультант належить до гуманістичного чи екзистенційного напрямку, і його робота буде будуватися на недирективних принципах співпраці, він все одно буде пропонувати своєму клієнтові ті чи інші стандартизовані техніки чи методики, впливаючи на клієнта з метою допомогти йому прийти до психічної норми. Тут діє принцип намагання за допомогою психокорекції отримати стан «краще від гіршого».

Коуч працює з клієнтами, що є в стані норми, але хочуть більшого розвитку. Клієнти коуча скоріше самі кидають життю виклик, бо хочуть вийти на більш високий рівень якості життя. І тут робота коуча буде полягати у сприянні еволюції клієнта згідно принципу «краще від нормального».

3. Коучинг та викладання.

Традиційне навчання, навіть в режимі тематичних бізнес-семінарів, передбачає, що викладач є активною стороною, що надає інформацію й знання аудиторії, з тем, в яких він є експертом. Тут позиції: викладач-експерт, аудиторія-споживач.

Коуч має втримувати позицію «не-знання» та спонукати клієнта до того, щоб він сам (клієнт) породжував чи задіював знання та робив відкриття, які допоможуть йому у вирішенні його запиту. Тут позиції: клієнт- експерт, коуч- каталізатор.

4. Коучинг та тренерство.

Тренер формує в своїх клієнтів нові знання та навички для того, щоб вони були більш успішними (адаптація, соціалізація, індивідуація, самоактуалізація тощо). В тренера зазвичай мають бути відповіді на ті питання, що є в аудиторії, проте практика показує, що навички тренінгу здебільшого погано переносяться у робоче середовище. Це називають? «навички тренінгових залів».

Коуч (навіть якщо він працює не індивідуально, а з групою) має формувати вміння і навички безпосередньо в контексті роботи. В коуча немає відповідей, в нього є питання, які допомагають клієнтам знайти відповідь. Коучинг, що доповнює тренінг, суттєво підвищує ефективність останнього.

5. Коучинг та управлінський консалтинг.

Бізнес-консультант має бути експертом в своїй галузі (економіка, фінанси, менеджмент тощо). Консультанти пропонують готові моделі організаційних змін, ґрунтуючись на аналізі поточної ситуації в бізнесі. Консультанти працюють з інформацією, процесами та процедурами, а також готові давати поради що і як треба робити.

Коуч є експертом передусім у підтримці процесів самонаучання, саморозкриття та досягнення поставлених цілей. Коуч допомагає клієнтам самостійно знайти відповіді та рішення. Коучі працюють з людьми, відношеннями та навичками міжособистісного спілкування. Коучі задають «сильні» запитання.

6. Коучинг та наставництво.

Наставництво як напрямок поки що є менш відомим у вітчизняній професійній психологічній практиці. Наставник? старший колега, що дає поради молодшому чи менш досвідченому та виступає для нього як рольова модель та зразок професійної ефективності й успіху. Наставництво зосереджено на досягненні цілі, а питання, що в ньому обговорюються, мають широкий діапазон від професійних до особистісних. Наставник зазвичай має величезний і багаторічний досвід в тому виді (сфері) бізнесу, де він займається наставництвом.

Коуч може не мати досвіду у тій сфері бізнесу, де працюють його клієнти. Він має бути досвідченим передусім у тому, щоб сприяти своїм клієнтам у самостійному знаходженні та впровадженні прикладів успішності досягнення поставлених цілей. Клієнти коуча стають ніби наставниками для самих себе.

В цілому суттєва унікальність процесу коучингу як технологіїї розвитку управлінської команди стисло може бути описана так:

1. «Знайти» себе в тому чи іншому контексті діяльності організації. Усвідомити своє місце в команді та збудувати прозорі внутрішні комунікації.

2. «Відкрити» себе для тих ресурсів і можливостей, що є і можуть бути актуалізовані. Зрозуміти механізм особистої бізнес-ефективності.

3. «Використати» в собі ці нові можливості для перемоги над власними обмеженнями, саморозкриття, самовдосконалення і самореалізації. Досягати цілей організації у співпраці зі своїми партнерами.

Важливо відмітити, що на сучасному етапі коучинг активно взаємодіє з іншим напрямком практичної психології - транзактним аналізом (ТА). Загалом транзактний аналіз? це підхід до розуміння психології людини, у взаємозв'язках, у груповому або організаційному контексті. У організаційному контексті виділяють розвиваючий транзактний аналіз (РТА). Таким чином, цей напрямок дуже тісно пов’язаний з коучингом та менторством, який в свою чергу надає розуміння рамки взаємодій з клієнтами, їх контекстів, а може використовуватися задля формування у клієнтів кращого розуміння своїх внутрішньо групових взаємовідносин.

Транзактний аналіз актуальний для його застосування у поєднанні з коучингом завдяки своїм практичним характеристикам:

? ТА базувався та розвивався в області психотерапії, тому його численні аспекти були багаторазово перевірені ще раз в рамках одних з найкритичніших з людських взаємин;

? ТА розвивається протягом вже багатьох років, тому зараз існують та розвиваються взаємопов'язані серії концепцій та моделей, які включають широкий спектр ситуацій;

? Для розвиваючого (тобто нетерапевтичного) застосування ТА були створені альтернативні версії ключових теоретичних конструкцій, особливо відносно організаційного контексту, навчальних процесів, а також особистого та професійного розвитку;

? ТА містить досить прості моделі із зрозумілими назвами, які легко можна пояснити клієнтам, із зростаючим рівнем складності для тих, хто використовує ТА професійно.

Також розглядаючи ТА як важливу підтримуючу концепцію для коучингу, необхідно наголосити на філософських засадах транзактного аналізу:

? ТА виходить з того, що люди хочуть рости й розвиватися, щоб використовувати свій потенціал;

? Розвиток ускладнюється лише у результаті прийнятих нами в дитинстві рішень як реакції на події, які ми не повністю розуміли, ґрунтуючись на обмежених дитячих ресурсах. В коучингу ми можемо допомогти клієнтам зрозуміти цей процес і переглянути свої обмежуючі рішення й вірування;

? Одна з найпоширеніших формул в ТA? це Я? OK, Ти? OK. Це основний постулат гуманістичного світосприйняття.

В організаційному контексті можуть бути використані багато з існуючих моделей та структур ТА. Назвемо основні з них, які важливі для розуміння особливостей формування управлінських команд:

? Коучинг відбувається в рамках угоди між сторонами. TA допомагає розглянути не лише відкритий, але й прихований рівень взаємин, переконатися, що в багатосторонньому контракті враховані інтереси усіх сторін;

? Власне транзакцій ний аналіз? первинна конструкція TA, яка використовує аналіз станів Я та знайому схему Батько-Дорослий-Дитина для кращого розуміння взаємин та їх впливу;

? Структуризація часу? як взаємодії формують кластери, які є важливими елементами створення взаємин;

? Психологічні ігри? звичайні, передбачувані, постійно відтворювані моделі ігор, які справжнім контактам;

? Погладжування? метафора для явища людського визнання, які допомагають нам зрозуміти та проаналізувати зразки мотивації;

? Вікна у світ або життєві позиції? як наші погляди формуються в дитинстві і продовжують впливати, зазвичай негативно, на нашу нинішню картину світу;

? Знецінення та сходи до успіху? чому ми не усвідомлено не помічаємо проблеми, можливості, здатності до змін? і як ми можемо здолати такі білі плями;

? Рекеты та гумки? терміни TA для пояснення того, як наші почуття часто бувають регресією, а не реакцією на нинішні події;

? Сценарій, мінісценарій, епісценарий? як забуті дитячі рішення примушують нас наслідувати зразки поведінка, яка часто буває даремною і неефективною в нашому дорослому житті.

Структури та концепції ТА будуть використанні на підготовчому етапі та моделюванні застосування коучингу для формування управлінської команди, на етапі реалізації в ході коучингу.

ВИСНОВОК

Системне уявлення про коучинг як сучасну концепцію розвитку особистості в організації дозволяє нам зробити наступні висновки:

? коучинг як професійна дисципліна вивчає факти і закономірності, механізми та способи створення передумов максимального саморозкриття потенціалу особи чи організації, включаючи професійне самоусвідомлення та лідерство, самовдосконалення та саморегуляцію.

? основними джерелами коучингу як сучасної концепції практичної психології є спортивне (індивідуальне і командне) тренерство, мистецькі моделі наставництва та духовно-буттєві практики.

? коучинг має наукове та світоглядно-методологічне підґрунтя та є закономірним продовженням ідей психологічної практики, властивих для гуманістичної, екзистенційної, постмодерністської, трансперсональної та інтегральної психологічної парадигми кінця ХХ століття.

Аналіз підходів, методів та технологій коучингу показує, що коучинг, з одного боку, спирається на загальновідомі методи психологічної науки: спостереження, опитування, бесіда, тестування, моделювання тощо, а з іншого боку, має власні стандартизовані та апробовані процедури, моделі та технології самоактуалізації (SMATR, GROW тощо).

Коучинг має суттєві відмінності від інших різновидів професійної психологічної практики та консультування та за особливостями застосування та підґрунтя є найбільш ефективним для застосування в організаційному контексті.

Суттєва унікальність процесу коучингу як технологіїї розвитку управлінської команди стисло може бути описана так:

1. «Знайти» себе в тому чи іншому контексті діяльності організації. Усвідомити своє місце в команді та збудувати прозорі внутрішні комунікації.

2. «Відкрити» себе для тих ресурсів і можливостей, що є і можуть бути актуалізовані. Зрозуміти механізм особистої бізнес-ефективності.

3. «Використати» в собі ці нові можливості для перемоги над власними обмеженнями, саморозкриття, самовдосконалення і самореалізації. Досягати цілей організації у співпраці зі своїми партнерами.

В коучингу є свої конкретні контексти застосування та критерії компетентності коуч-спеціалістів, які поки що є стандартизованими лише в закордонній міжнародній практиці.

На разі в Україні склалися унікальні умови для переосмислення можливостей сприяння максимальному саморозкриттю потенціалу лідерів в усіх сферах людської життєдіяльності: адміністративному управлінні, політичному менеджменті, бізнесі, освіті, мистецтві тощо. Тому впровадження концептуальних засад коучингу, що за останні 20 років зарекомендував себе як новітній результативний підхід до оптимізації потенціалу лідерів, в організації є доцільним та актуальним.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Берн Э. «Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп» / Эрик Берн; пер. с англ. А. Грузберга. — М.: Эксмо, 2008. — 288 с.

2. Дауни М. «Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей» / пер. с англ. — М.: Издательство «Добрая книга», 2008. — 288с.

3. Джайлс Л. «Сунь-цзы: Искусство войны»: пер. с англ. / Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002. — 288 с.

4. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. — СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. — 256 с.

5. Друкер Ф. П. Эффективный управляющий. — М., 1994.? 267с.

6. Голви У. Тимоти Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. — М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 264 с.

7. Головаха Е. И. Структура групповой деятельности. Социально-психологический анализ. — Киев: Научная думка, 1979. — 139с.

8. Минцберг Генри «Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров» / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2010. — 544с.

9. Питерс, Томас Дж., Уотерман-мл., Роберт Х. «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки».: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 560 с.

10. Пригожин А. И. «Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

11. Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность: Направьте свои эмоции (EQ) на успех в работе. — М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2003. — 103 с.

12. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 1992. — 237с.

13. Уитворд Л., Кимси-Хауз Г., Сандал Ф. Коактивный коучинг: Учебник / Пер. с англ. — М.: Издательство Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2004. — 360 с.

14. Уитмор, Д. Коучинг высокой эффективности: Новый стиль менеджмента. Развитие людей. Высокая эффективность Текст. / Д. Уитмор. -- М.: Междунар. акад. Корпоративного управления и бизнеса, 2005.? 168 с.

15. «Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим» / В. К. Тарасов. ООО «Издательство «Добрая книга», 2010. — 496с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой