Использование внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 Понятие, виды бенчмаркинга

1.2 Цели и задачи бенчмаркинга на предприятии

2. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации

2.2 Этапы процесса внутреннего бенчмаркинга

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МУЗ ГКБ № 1 г. Новосибирска

3.1 Общая характеристика медицинской организации МУЗ ГКБ № 1 г. Новосибирска

3.2 Применение внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации на примере МУЗ ГКБ № 1 г. Новосибирска

4. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

4.1 Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития

4.2 Оценка деятельности медицинской организации при проведении внутреннего бенчмаркинга на примере МУЗ ГКБ № 1г. Новосибирска

5. ОСНОВЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1 Основные положения об охране труда в Российской Федерации

5.2 Организация охраны труда в здравоохранении

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, в период проводимых реформ, для государственных организаций приоритетом является разработка и применение инновационных технологий, методик, инструментов управления, которые позволяют формировать эффективную деятельность организации, соответствовать современным требованиям, повысить качество выполняемых работ или оказываемых услуг. Это касается и организаций в сфере здравоохранения.

Проблема повышения качества оказываемых медицинских услуг, является актуальной. В современных бюджетных организациях придерживаются авторитарного стиля управления, который не позволяет в полном объеме использовать рыночные механизмы. Однако отдельные инструменты управления реализовать вполне возможно.

Сегодня, все большую популярность в практике повышения качества услуг, приобретает бенчмаркинг. Специалисты выделяют по источникам два вида бенчмаркинга: внутренний и внешний. В данной дипломной работе будет рассматриваться первый вид бенчмаркинга, поскольку в медицинском учреждении, на начальном этапе улучшения эффективности деятельности, его легче провести, сравнивая работу двух идентичных отделений, или медицинского персонала. Однако руководители государственных учреждений здравоохранения полностью не осознают необходимость использования концепции бенчмаркинга в качестве эффективного средства повышения качества оказываемых услуг. Сущность концепции бенчмаркинга в том, что необходим систематический поиск, выявление, изучение, сравнивание знаний и опыта успешной организации, для дальнейшего их использования в исследуемой организации.

Таким образом, применение внутреннего бенчмаркинга подразумевает регулярное проведение мероприятий по повышению эффективности деятельности.

Все вышесказанное подтверждает актуальность выбранной темы.

Цель данной работы заключается в формировании теоретических и практических подходов к внутреннему бенчмаркингу в медицинской организации. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи: изучить сущность бенчмаркинга; выявить особенности проведения внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации; рассмотреть, как используется внутренний бенчмаркинг в медицинской организации и менеджмент организационного развития, изучить основы безопасности жизнедеятельности.

Объектом исследования является МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1.

Предмет исследования — внутренний бенчмаркинг в медицинской организации.

Практическая значимость диплома заключается в использовании предложенного инструмента внутреннего бенчмаркинга в условиях конкретной государственной медицинской организации: МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1, который позволяет повысить качество оказываемых услуг. Данный инструмент, конкурс на лучшее отделение года, может быть применен и в других учреждениях здравоохранения.

В теоретическую и методологическую работу основу работы легли основные положения концепции бенчмаркинга, принципы его проведения, рассмотрены факторы, определяющие его процесс.

В процессе работы использованы законодательные акты РФ, справочная и методологическая литература. Обращались к работам различных специалистов в области бенчмаркинга: Х. Дж. Харрингтона, С. Дж. Харрингтона, З. Гуннара; К. Штефана; Г. Ватсона; Р. Кэмпа и др.

Структура дипломной работы следующая: введение, 5 разделов, заключение, список использованной литературы.

1. СУЩНОСТЬ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 Понятие, виды бенчмаркинга

В последнее время, широкое распространение в мировой практике получил один из эффективных методов совершенствования системы управления организацией — бенчмаркинг.

В конце 1960х — начале 1970х годах, западные предприятия стали выдвигать теории, в основе которых лежало сравнение работы и производительности, как предприятий-конкурентов, так и передовых организаций относительно собственной. Предприниматели учились находить и определять различия в управлении предприятиями, которые снижали их собственную эффективность. Разработанные ими методы, позволили снизить издержки, увеличить прибыль и определить правильную стратегию деятельности их организации.

Термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Согласно исследовательской и консалтинговой компании PIMS, предприятия должны знать опыт лучших компаний, с целью разработки эффективных решений по управлению в условиях конкуренции.

В 1979 году американская компания Xerox запускает проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности», для того чтобы проанализировать затраты и качество собственной продукции относительно аналогичной японской фирмы. Проект оказался успешным, после чего бенчмаркинг применили и другие известные компании: «НР», «DuPont», «Motorola», «Chase».

Бурное развитие бенчмаркинга пришлось на середину 80-х гг., когда впервые публикуются статьи в «Harvard Business Review».

В 1989 г. PIMS проводит форум-совет по бенчмаркингу, на котором разрабатывают методологию бенчмаркинга и основы его применения.

Существует множество определений понятия «бенчмаркинг». Институт стратегического планирования Кембриджа (США) трактует термин следующим образом: бенчмаркинг является четко структурированным, динамическим, стратегическим/тактическим процессом принятия решения, целью которого является улучшение работы организации, с учетом результатов конкурентов и имеющихся ресурсов.

Университет Санкт-Галлена (Швейцария) определяет бенчмаркинг как постоянный процесс стремления организации к улучшению своей работы и производительности, равно как приобретение конкурентных преимуществ путем, ориентированным на лучших производителей.

В своей книге «Бенчмаркинг в лучшем виде!», авторы Харрингтон Х. Дж. и Харрингтон Дж. С. рассматривают бенчмаркинг как систематический способ определения, понимания и развития наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности организации.

Зиберт Гуннар и Кемпф Штефан в руководстве для практиков «Бенчмаркинг» трактуют его, как методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших для сравнения предприятия — партнеров на основе определенных критериев, которые выбираются внутри собственной организационной структуры или организационной структуры другого предприятия по принципу схожести.

Корпорацией Xerox описывает бенчмаркинг как «непрерывный процесс количественной оценки продукции, услуг и практик в сравнении с таковыми ведущих предприятий, позволяющий выявить лучшие практики, которые позволят внести измеряемые усовершенствования в производство».

Одно из полных определений дает экс-председатель Американского общества и качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг — это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».

Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя данного метода Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности».

Таким образом, бенчмаркинг можно определить как непрерывный процесс улучшения качества работы организации, опираясь на опыт ведущих предприятий.

Специалисты выделяют различные типы бенчмаркинга. На сегодняшний день классифицировать бенчмаркинг можно: по источникам данных (внутренний и внешний), по целям проведения (стратегический и операционный).

Далее ознакомимся с каждым видом более подробней.

Сначала рассмотрим классификацию бенчмаркинга по источникам данных.

Внутренний бенчмаркинг является начальным этапом в процессе поиска лучших методов организации производства и проводится он на самом предприятии. В основу этого вида входит сопоставление аналогичных процедур. Длительность цикла составляет 3 — 4 месяца. Данный метод подходит для организаций с большим количеством подразделений, занятых подобной деятельностью. Партнерами по бенчмаркингу являются соседние отделения, которые географически близко расположены.

К преимуществам внутреннего исследования относят во-первых, легкий доступ к информации и ее точность, во-вторых, недороговизна метода, в-третьих, практическое отсутсвие барьеров для внедрения, так как проще передавать опыт в пределах одной организации. При его проведении также необходимо учитывать психологическое взаимодействие в коллективе и организационную культуру.

Внутренний бенчмаркинг подходит для медицинских учреждений, поскольку в больнице существует множество подразделений. К примеру, можно сравнить процесс записи на прием к врачу в разных больничных отделениях, которые в значительной степени могут отличаться.

Итог внутреннего бенчмаркинга — выявление пробела в работе подразделения и его устранение с помощью практики партнера, действующего более успешно, что значительно улучшает качество работы отделения.

Следующий вид бенчмаркинга по источникам проведения — внешний. Он проводится вне собственной организации. Длительность цикла от 6 до 24 месяца, в зависимостиот подвида. При данном типе бенчмаркинга осуществялется поиск сторонних передовых предприятий, который дает нам возможность учиться у них. Однако не всегда опыт компаний-лидеров может быть применен из-за различий специфики управления. Недостаток внешнего бенчмаркинга заключается в больших затратах и в длительном ожидании результатов. Например, для того чтобы оценить качество товара/работ/услуги в соотвествии со стандартом ISO — 9000, привлекаются такие специалисты как аналитики и консультанты.

В результате внешнего бенчмаркинга организация, проводившая его может стать передовой относительно своих конкурентов.

Далее ознакомимся с подвидами внешнего бенчмаркинга, к которым относятся: бенчмаркинг конкурентоспособности, отраслевой (функциональный) и межотраслевой (общих процессов) бенчмаркинг.

Бенчмаркинг конкурентоспособности подразумевает под собой анализ своей позиции по производственным характеристикам специфических продуктов/ услуг. Данный метод эффективен в отраслях с большим числом конкурентов, отличающихся разнообразными подходами к менеджменту и историей развития. Время проведения бенчмаркинга конкурентоспособности от 6 до 12 месяцев. Он требует детального анализа продукции/услуг, выпускаемых/оказываемых конкурентом-лидером. К недостаткам этого вида относятся конфидециальность информации, а также потеря индивидуального развития. Преимуществами являются: исследование передовых технологий, использование методов компаний-лидеров, для улучшения деятельности организации. Результат бенчмаркинга конкурентоспосбности возможное становление компании, проводившей его, успешней чем ее главный конкурент.

Следующий подвид внешнего бенчмаркинга отраслевой или функциональный — сравнение своего подразделения с аналогичным в другой организации, являющейся передовой и не приходящейся прямым конкурентом (в рамках одной отрасли). Длительность проведения этого метода составляет от 10 до 24 месяцев.

Преимущество функционального бенчмаркинга заключается в том, что у предприятия есть возможность улучшить свою деятельность в большей степени, чем прямой конкурент, опираясь на опыт успешного партнера, занятого в другой сфере, но в той же отрасли. Например, лечебная медицинская организация может увидеть пользу от проведения этого процесса при сравнении с учреждением, допустим аптекой, которая оперативно обрабатывает информацию, а также обеспечивает запросы потребителей, что будет способствовать повышению ее эффективности, при выполнени подобных функций. Недостаток отраслевого бенчмаркинга в том, что полученными знания иногда невозможно воспользоваться, в силу различной специфики.

Еще одним подвидом внешнего бенчмаркинга является бенчмаркинг общих процессов или межотраслевой. Длительность цикла 12 — 24месяца. Данный процесс подразумевает сравнение опыта передовой компании в абсолютно различных отраслях, что позволяет находить лучшие практики, отрабатывать новаторские процессы, не применяемых в организации, но помогающих достичь эффективных результатов. Бенчмаркинг общих процессов обеспечивает наилучшими показателями, однако не все организации его могут использовать, для начинающих организций он не подходит.

Согласно классификации, бенчмаркинг по целям проведения разделяют на стратегический и операционный.

Стратегический бенчмаркинг определяют как исследование, проводимое для изменений общих принципов управления организацией. Объекты данного метода — стратегическое планирование предприятия (новые товары/ услуги, изменения организационной структуры, процесса распределения ресурсов, менеджмента). Таким образом, он используется когда руководитель планирует улучшить деятельность компании, изучая долгосрочные стратегии и общие подходы ведущих компаний. К недостаткам этого вида бенчмаркинга относят трудное внедрение изменений, долгое ожидание положительных результатов. Преимуществом данного метода является охват большого круга проблем, начиная от разработки ведения предприятием до распределение ресурсов в организации.

Для того чтобы предприятию быть передовым, руководители выбирают операционный бенчмаркинг, который подразумевает под собой управленческую процедуру, реализация которой помогает подробно изучить и проанализировать себестоимость работ/услуг, выявить отличия от конкурентов, провести совокупный анализ.

Анализ себестоимости ведет к урегулированию цены и качества товара/услуги, т. е. опираясь на результаты, производят переоценку продукции. Изучение различий от конкурентов, предоставляет предприятию возможность выпускать/оказывать более интересные и дешевые товары/услуги, что является решающим фактором для завоевания потребителя. Совокупный анализ помогает выявить общее состояние деятельности предприятия, с целью применения новых управленческих методов.

Этапы данного метода: определение целей; подготовка к проекту; разработка мероприятий; организация; внедрение; контроль. Для того чтобы придерживаться сроков, составляют карту процессов.

Целью операционного бенчмаркинга является создание конкурентоспособной себестоимости, дифференциация товаров/ услуг, с тем чтобы стать лучшими.

Рассмотрев понятие и виды бенчмаркинга, можно сделать следующий вывод, что с помощью его мы анализируем деятельность организации, путем сравнения как подразделений собственного предприятия, так и предприятий друг с другом, тем самым находим недостатки в производственной деятельности, далее оцениваем альтернативные решения и по возможности используем их в своей практике.

Для полного раскрытия сущности бенчмаркинга, в следующей части дипломной работы рассмотрим цели и задачи этого управленческого процесса.

1.2 Цели и задачи бенчмаркинга на предприятии

После того, как предприятие приняло решение о проведении бенчмаркинга, ему необходимо определить его цели и задачи.

К основным целям данного процесса относят: совершенствование своей деятельности и повышение конкурентоспособности. Таким образом, все составляющие деятельности предприятия достигают более высокого уровня и необходимо сохранить новые улучшенные показатели. Тем самым повышаем у потребителя степень удовлетворения качеством нашей продукции и увеличиваем собсветнную прибыльность.

Для достижения поставленных целей исследования необходимо решение определенных задач. Во-первых определяем конкурентоспобность предприятия, находим слабые сторон. Во-вторых, возникает понимание, что нужны изменения. В-третьих, поиск новых идей, решений. В-четвертых, адаптация наилучших приемов в собственном предприятии. В-пятых, разработка инновационных подходов к совершенствованию системы управления. В-шестых, установление долгосрочных плановых показателей качества работы, превосходящие текущие.

При поиске информации менеджеры могут использовать как личные связи, так и информацию полученную на выставках и семинарах. Партнеры, клиенты, поставщики также могут иметь необходимые сведения.

В силу специфики целей и задач бенчмаркинга, участники процесса договариваются о соблюдении основных принципов. Европейским кодексом поведения определены принципы проведения бенчмаркинговых проектов:

Принцип подготовки. Заключается в демонстрации своей заинтересованности и готовности выполнять обязательства в эффективном проведении процессов в пределах бенчмаркинга. Прежде чем встретиться с партнером, необходимо оценить сильные и слабые стороны организации, в которой будет проходить исселдование. Обязательно надо проинформировать партнера о целях своего визита.

Принцип контакта. Важно уважать корпортивную культуру партнера. Контактировать только с лицами, непосредственно отвечающими за бенчмаркинг. Избегать заключения соглашений через посредника. Без разрешения партнера нельзя афишировать имена контактных лиц и участников исследования. Для этого надо получить разрешение.

Принцип обмена. Подразумевает под собой открытое общение. Необходимо иметь четкое понимание целей исследования. Невозможно требовать от других компаний информации и данных, которые не хотели бы раскрывать сами, надо быть готовым к предоставлению информации в том же объеме, в котором получили.

Принцип конфиденциальности. Бенчмаркинг рассматривают как доверительный обмен информацией, поэтому когда вы ее получили, во время исследования, то она не должна передаваться третьим лицам без специального разрешения, полученного от пертнера по бенчмаркингу.

Принцип использования. Полученную во время исследования информацию, используйте только в рамках партнерства, для целей совершенстования производственных процессов у себя в компании.

Принцип законности. Используйте только законные методы для получения информации. Избегайте действий и тех вопросов, которые могли бы привезти к заитересованности одной из сторон. Так вопросы, касающиеся элементов ценообразования, статистических данных, данных о рыночной доли, доли обслуживаемых клиентов и коммерческой тайны, обсуждать с конкурентом нельзя.

Принцип завершенности. Исследование считают оконченным, при условии взаимного соглашения и удовлетворенности всех его участников.

Принцип понимания и соглашения. Перед началом исследования необходимо выяснить особенности и правила пользования информацией, которой будут обмениваться участники процесса.

Кодекс предпринимательского поведения — это некое руководство, и он не является защитой в суде, однако, всем предприятиям, участвующим в бенчмаркинге, желательно придерживаться этим принципам.

Итак, в первом разделе дипломной работы были рассмотрены теоретические подходы бенчмаркинга. Сначала определились с понятием данного процесса и ознакомились с его видами, также изучили историю становления этой управленческой процедуры. Во второй главе выяснили цели и задачи бенчмаркинга на предприятии.

С моей точки зрения, бенчмаркинг в медицинской организации необходим. Он способствует внедрению изменений в управлении, тем самым дает гарантию контроля качества и способсвует постоянному улучшению качества обслуживания пациентов.

Далее, в своей работе, я бы хотела рассмотреть особенности внутреннго бенчмаркинга в медицинской организации, по скольку он является естественным выбором для больниц, так как внутри них существует множество подразделений.

Таким образом, во втором разделе будут рассмотрены следующие вопросы: факторы, определеяющие процесс внутреннего бенчмаркинга и этапы этого процесса.

2. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации

При проведении любого проекта учитывают 3 ключевых измерения: бюджет, время и качество, которые должны быть сбалансированы для успешного управления проектом.

Не существует какого-то идеального способа управления проектом, традиционно уделяют большое внимание техническим аспектам, однако не стоит уделять меньше внимания человеческим факторам, так как именно люди заказывают и поддерживают проекты. Следовательно, мотивация, лидерство и управление вовлеченными в проект людьми также важны. При реализации проекта могут встретиться недостатки следующего характера: среди членов команды были сомнения по поводу целей проекта; у команды отсутствовало четкое понимание цели реализации проекта; к концу проекта цели были достигнуты частично; работы выполнялись не по графику и бюджет был превышен.

Выделяют следующие факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации: субъективные (мягкие) и объективные (жесткие).

К субъективным факторам относят: благоприятную среду среди сотрудников; ориентацию на достижение результатов (подразумевается положительный настрой); осознание того, на сколько качество важно; заинтересованность в процессе; творческий подход и этику предпринимательства.

Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджет организации.

Далее рассмотрим каждый фактор более подробно. Первый объективный фактор — определение четких границ проекта. Для того, чтобы понимать масштабы, необходимо владеть следующей информацией: каковы цели и задачи исследования, каким образом его собираются реализовывать в пределах имеющихся ресурсах и временных ограничений. Следующий вопрос, на который нужно ответить: каковы возможности проведения бенчмаркинга и угрозы для его успешной реализации. Также важно знать кто является заинтересованными сторонами и каковы их потребности.

Второй объективный фактор — точное планирование времени. Сроки проекта представлены в виде расписания либо графика. Благодаря планированию времени определены точные числа начала исследования и окончания проекта. Также при правильном распределении сроков можно, при необходимости, установить временные резервы.

Третий фактор — соблюдение стандартов. Источниками правового регулирования качества медицинской помощи являются: Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «об основах охраны здоровья граждан Российской Федерации»; Приказ Минздравсоцразвития России от 31. 12. 06 г. № 905 «об утверждении Административного регламента Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития по исполнению государственных функций по осуществлению контроля за соблюдением стандартов качества медицинской помощи»; Положение о системе ведомственного контроля качества медицинской помощи в учреждении здравоохранения Российской Федерации; Положение о системе вневедомственного контроля качества медицинской помощи в Российской Федерации. Также необходимо учитывать содержание Концепции развития здравоохранения до 2020 года.

Четвертый объективный фактор — бюджет, при составлении которого затраты делят на стоимость разработки и операционные. Первые возникают в период между началом проекта и моментом, когда реализуются первые изменения после исследования. Вторые обеспечивают поддержку в течении процесса исследования.

Далее подробнее рассмотрим субъективные факторы. Для проведения бенчмаркинга формируют команду, в которой должны быть задействованы профессионалы, обладающие знаниями отрасли: это и экономист, и управляющий, и статистик, и специалист по КЭР. Менеджеру, организующему исследование, необходимо в этой команде создать благоприятный социально-психологический климат, чтобы достичь эффективной групповой деятельности. Для этого, руководитель должен постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда: создавать в команде ощущение целостности и нужности каждого отдельного участника.

Следующий фактор — ориентация на достижение результата. Каждому члену группы по проведению бенчмаркинга необходимо определить свои приоритеты деятельности, стремиться соответствовать установленным стандартам.

Также участникам исследования необходимо осознавать важность качества предоставляемых услуг, так как его улучшение способствует повышению реальной эффективности организации в целом.

Для того, чтобы сотрудники плодотворно работали, достигали высоких результатов при проведении бенчмаркинга, руководителю необходимо их заинтересовать, т. е. с мотивировать, либо материально, либо нематериально. К первой группе относят: повышение оплаты труда, премии, бонусы, процессы. Ко второй: подарки; словесное поощрение; предоставление социального пакета (включающего бесплатное питание, медицинское страхование, оплату транспорта, связи, путевки в санаторий, обучение за счет организации); создание оптимальных условий труда (а именно установление, к примеру, нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон, улучшение дизайна помещения).

Также при проведении бенчмаркинга от группы приветствуется проявление творческого подхода, который может привнести новое в устоявшиеся методы, разнообразить работу.

При исследовании, как уже оговаривалось в первом разделе дипломной работы, необходимо соблюдать этику предпринимательства, т. е. придерживаться принципов, прописанных в кодексе предпринимательского поведения.

Таким образом, учитывая эти две группы факторов, определяющих процесс бенчмаркинга, можно избежать недостатки реализации проекта.

В следующей главе рассмотрим этапы процесса бенчмаркинга.

2.2. Этапы процесса внутреннего бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга помогает организации узнать себя лучше; выяснить степень ее конкурентоспособности; определить лучшие методики. Успех проекта зависит от соблюдения этапов процесса бенчмаркинга, строгой регламентации которых нет. По разным источникам выделяют от 5 до 7 этапов исследования.

В своей работе я бы хотела выделить следующие этапы внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации:

1. оценка деятельности отделений медицинской организации

2. определение предмета сопоставления

3. выявление передовой практики (выбор лучшего отделения)

4. сбор информации

5. анализ полученной информации, разработка плана усовершенствования

6. внедрение полученного опыта

7. осуществление регулярной самооценки деятельности, анализ улучшений у передового подразделения.

Далее рассмотрим каждый этап более детально.

Первый этап, как отмечено выше, подразумевает под собой оценку деятельности отделений медицинской организации. Он предполагает диагностику лечебных подразделений, определение ключевых показателей деятельности. Для более эффективного проведения бенчмаркинга необходимо произвести оценку системы управления, определить возможности отделений и как эти их можно реализовать. Информация, которую мы получили в ходе первого этапа — ключевая для сравнения с эталоном, с помощью которой мы выявляем сильные и слабые стороны деятельности отделения. Среди инструментов выделяют SWOT-анализ, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда. Области, где показатели заметно отстают от эталонных, и есть возможный объект для бенчмаркинга.

На втором этапе определяем предмет сопоставления. В здравоохранении проекты по бенчмаркингу в основном сфокусированы на качестве оказания медицинской услуги, на организации лечебного и организационного процессов. Это объясняется тем, что существуют особенности каждого лечебного подразделения, связанные с его функциями. Как правило, в медицинских учреждениях, особенно с государственной формой собственности, четкого понимая лечебными подразделениями своей организационной структуры нет, что вызывает сложность при проведении эталонного сопоставления. Однако можно изучить систему оценки качества работы персонала. Также на этом этапе необходимо проанализировать принятые в отделении взгляды, убеждения, взаимоотношения — эти факторы могут оказаться ключевыми в эффективном функционировании отделения.

Выявление передовой практики (выбор лучшего отделения) -- трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Преимущество внутреннего бенчмаркинга, особенно в медицинской организации, в том что не сложно найти партнера, поскольку внутри медицинской организации множество подразделений. Это существенно облегчает сбор информации, что является следующим четвертым этапом.

Внутри медицинского учреждения получить информацию проще, так как существует огромное количество легкодоступных сведений об управлении клиническими рисками, содержащихся в протоколах проверок, жалобах, формах регистрации инцидентов и расследований внутри каждой больницы

Одним из простых сборов информации может послужить составление контрольного листа, представленный в табличной форме. Он включает следующие графы: оценочный элемент; анализ эталонного отделения; сравнение со своим отделением; объекты для эталонного сопоставления; ограничение по реализации идеи в своем отделении.

В первой графе «Анализ эталонного отделения» описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В «Сравнение со своим отделением» заносим информацию о показателях своего и эталонного подразделения по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для уточнения процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность своего отделения. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи «определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной отделения.

После сбора информации, проводим ее анализ. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности отделения-эталона, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов, необходимо определить какой блок информации поможет в усовершенствовании деятельности. Также на этом этапе подготавливаем план усовершенствования.

Далее осуществляем внедрение полученного опыта в деятельность отделения. Поскольку организаций, отделений внутри них, с одинаковой средой и культурой не существует, то просто копировать опыт эталона не целесообразно. Необходимо его учитывать, брать как за основу, адаптировать под себя, учитывая собственные особенности.

Бенчмаркинг — процесс не одноразовый, представляющий собой непрерывный процесс усовершенствования. С помощью «обратной связи» происходит корректирование результатов сопоставления и повышение эффективности. При этом руководствуются циклом PDCA: Plan -- планирование совершенствования; Do -- выполнение совершенствования; Сheck -- проверка результатов совершенствования; Аct -- действие, направленное на стандартизацию или перепланирование.

Итак, осуществление регулярной самооценки и анализа улучшений у лидера — необходимо, что и является последним седьмым этапом. Для этого осуществляют мониторинг деятельности медицинской организации, ее отделений и осуществляют оценку конечных результатов.

В конце подведем общий итог. Медицинская организация должна выявлять и изучать все те факторы, которые негативно влияют на ее функционирование. Начальным этапом их выявления и есть внутренний бенчмаркинг. Улучшив работу одного отделения, с помощью опыта другого, можно усовершенствовать деятельность всей организации.

К особенностям внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации можно отнести: партнеры по бенчмаркингу работают в соседних отделениях одной организации, что приводит к согласованности работы; деятельность в одном учреждении облегчает сбор информации, так как доступ к нужным сведениям получить проще, и присутствует уверенность в их достоверности; в команде по бенчмаркингу присутствует практикующий врач, опираясь на знания которого можно понять, что реально достижимо на практике.

Бенчмаркинг в здравоохранении и в какой-либо другой сфере деятельности — отличаются. В медицине конкурентный характер не должен быть преимуществом, если все-таки это будет приоритетом, то качество медицинской помощи пациентам принесено в жертву ради быстроты обслуживания и экономии средств. Здесь бенчмаркинг должен быть направлен, в первую очередь, на улучшение качества оказания медицинской помощи пациентам.

Однако, в современных условиях в российских медицинских организациях присутствует авторитарный стиль с преобладанием административно-командными методами управления, что характеризуется отсутствием необходимых средств для обеспечения лечебно-диагностического процесса и низким уровнем заработной платы. Следовательно, бенчмаркинг «в чистом виде» в медицинских организациях государственной формой собственности не проводят, но используют отдельные его инструменты.

Как это осуществляется на практике, будет рассмотрено на примере МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1.

Таким образом, в третьем разделе изучим следующий ряд вопросов: общая характеристика медицинской организации МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1, и применение внутреннего бенчмаркинга в данном учреждении.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МБУЗ Г. НОВОСИБИРСКА ГКБ № 1

3.1 Общая характеристика медицинской организации МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1

Для того чтобы понять возможно ли использование такого явления как внутренний бенчмаркинг в медицинской организации, необходимо сначала дать общую характеристику учреждению.

История МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 берет свое начало в 20-х гг. прошлого столетия. В 1925 г. в Новосибирске медицинская сеть была представлена шестью больницами на 385 коек и 5 амбулаториями. В связи с этим 21 декабря 1926 г. на секции здравоохранения окрисполком принял решение приступить к заготовке материалов для постройки окружной больницы на 700−800 коек. 10 января 1927 г. приказом Окрздрава была утверждена комиссия для разработки зданий по постройке окружной больницы. Проектирование вел московский архитектор Е. А. Гринберг. В этом же 1927 г. трест «Сибкоммунстрой» начал строительство больницы.

К началу октября 1930 г. были приняты в эксплуатацию котельная, пищеблок, гараж и один лечебный корпус (в настоящее время это корпус № 3 больницы). Началом следующего большого этапа развития МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 стал 1967 г. В это время начал свою работу главный корпус (№ 6), который в 1987 г. был соединен несколькими надземными переходами с другими корпусами. Построенный корпус № 6 позволил сделать серьезный шаг к централизации больницы и существенно увеличил пропускную способность при оказании ургентной помощи.

С начала 1992 г. до начала 2000-х материально-техническая база МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 осуществлялась согласно Постановлению мэрии № 797 от 30. 09. 92 г., утвердившему план основных мероприятий, по которому мэрией произведены значительные финансовые вложения, что позволило завершить строительство операционно-реанимационного блока, произвести ремонт и реконструкцию второго хирургического корпуса, выполнить большой объем работ по совершенствованию и замене инженерных коммуникаций, построить ряд необходимых хозяйственных сооружений. Благодаря этому повысилась эффективность работы всех основных служб жизнеобеспечения больницы: полностью централизована лабораторная служба, улучшены условия службы функциональной диагностики, эндоскопии, службы переливания крови.

Больница одной из первых приняла систему обязательного медицинского страхования и является пионером в использовании многих современных информационных и медико-экономических технологий.

На протяжении многих десятилетий она остается крупнейшим центром по подготовке врачей и средних медицинских работников. На базе ее отделений работает 17 кафедр медицинского университета, ведут обучение преподаватели медицинских училищ.

За последние 3 года в практику ГКБ № 1 внедрены современные медицинские технологии: применяется микрохирургическая техника в нейрохирургии, офтальмологии, оториноларингологии, проводятся щадящие эндоскопические операции на органах брюшной и грудной полости, в хирургии крупных суставов и кисти, эндоваскулярные вмешательства. Особой гордостью больницы являются уникальные технологии внутриутробного безоперационного исследования и лечения плода.

Благодаря работе коллектива МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1, населению города и области доступны уникальные методы диагностики и лечения.

Таким образом, сегодня больница состоит из 9 лечебных корпусов. В составе ГКБ № 1 стационар на 1450 коек, городской онкологический и диабетологический диспансеры, диспансер для беременных с экстрагенитальной патологией, 2 травматологических пункта. В ближайшем будущем планируется постройка сосудистого центра.

Согласно Уставу МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 с 31 июля 2008 г. полное наименование учреждения, следующее: Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения города Новосибирска «Городская клиническая больница № 1», и местонахождение больницы Российская Федерация, 630 047 г. Новосибирск, ул. Залесского, 6.

Учредителем медицинской организации является муниципальное образование г. Новосибирска. Функции и полномочия учредителя в отношении МБУЗ ГКБ № 1 осуществляет мэрия г. Новосибирска. Департамент по социальной политике мэрии г. Новосибирска осуществляет функции и полномочия учредителя в отношении с правовыми актами мэрии.

Организационно-правовая форма МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1- бюджетное учреждение.

Штатная численность персонала более 3063 человека, однако, общее число работающих (в том числе рабочих) -1875 человек.

Недвижимость организации можно охарактеризовать следующим образом: МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 имеет 26 зданий на правах хозяйственного ведения (оперативного управления). Общая площадь составляет 57 614, 48 кв.м.

Основными видами деятельности в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации являются: здравоохранение и предоставление социальных услуг; деятельность в области здравоохранения; деятельность лечебных учреждений; деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных.

Основная цель МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 — это оказание услуг в целях обеспечения реализации полномочий органов местного самоуправления города Новосибирска в сфере здравоохранения.

Согласно Уставу, основной предмет деятельности данного учреждения: диагностика; консультирование; лечение и реабилитация больных терапевтического; хирургического; травматологического; стоматологического; неврологического; офтальмологического; оториноларингологического; акушерско-гинекологического; неонатологического; аллергологического; ревматологического; кардиологического; эндокринологического; пульмонологического; гастроэнтерологического; диабетологического; дерматовенерологического; колопроктологического; косметологического (хирургического); онкологического; абдоминального (хирургического); сосудистого (хирургического); психиатрического; психотерапевтического; радиологического; сурдологического; урологического профилей в условиях стационара и поликлиники; предоставление специализированных медицинских услуг; нетрадиционные методы оказания медицинской помощи, в том числе: гипно- и рефлексотерапия, магнитотерапия, лазеротерапия, фитотерапия, гомеопатия; рентгенологические, клинико-диагностические исследования, включая биохимические, функциональные, ультразвуковые, иммунологические, бактериологические, радиоизотопные, эндоскопические, патологоанатомические методы исследования; деятельность по анестезиологии и реаниматологии, диетологии, клинической фармакологии, транспортировке донорской крови и ее компонентов, трансфузиологии, физиотерапии, лечебной физкультуре и спортивной медицине, восстановительной медицине; деятельность, связанная с оборотом наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров; фармацевтическая деятельность; деятельность, связанная с использованием ионизирующего излучения (генерирующими), для медицинского и лечебно-диагностического назначения; динамическое наблюдение, лечебно-оздоровительные и профилактические мероприятия населению; контроль качества медицинской помощи, экспертиза временной нетрудоспособности; медицинское освидетельствование жителей с целью выдачи заключений о состоянии их здоровья в определенных законом случаях; обучение студентов, учащихся, слушателей, стажеров; создание и реализация объектов интеллектуальной собственности, научные разработки и исследования; платные медицинские и сервисные услуги пациентам больницы; эксплуатация взрывопожароопасных производственных объектов; закупка и реализации продуктов питания, оказания услуг по изготовлению и реализации продуктов питания, оказания услуг питания; стирка белья.

Также МБУЗ ГКБ № 1 оказывает платные медицинские услуги и услуги немедицинского характера, а именно: медицинские услуги, оказываемые населению, не входящие в областную программу государственных гарантий; медицинские услуги, оказываемые лицам, не подлежащим страхованию в системе обязательного медицинского страхования; сервисные услуги, непосредственно не связанные с лечебно-диагностическими мероприятиями; медицинские услуги, оказываемые по договорам с юридическими лицами, включая услуги ДМС; услуги, косвенно связанные с оказанием медицинской помощи (выдача дубликатов/ копий медицинской документации по запросу граждан, стирка белья для ЛПУ, изготовление и реализация продуктов питания, услуги питания).

Структура управления МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 можно представить следующим образом: управление осуществляет главный врач, который является единоличным исполнительным органом. Главный врач назначается мэром на основании представления отраслевого органа мэрии по согласованию с департаментом. С 1991 г. возглавляет больницу заслуженный врач Российской Федерации, кандидат медицинских наук Коваленко Вадим Федорович. Ему непосредственно подчиняются заместители по медицинской части, по хирургии, по терапии, акушерству и гинекологии, по клинико-экспертной работе, по координации работ сердечнососудистого центра, по экономическим вопросам, по кадрам, главная медицинская сестра, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, начальник отдела по организационно-методической работе, начальник отдела МЭА и ПП, директор больницы, начальник по мобилизационной работе и ГО, начальник технического отдела, главный инженер и инженер по охране труда.

В их функции входит общая организационная работа, лечебно-профилактическая работа, анализ представленной им на рассмотрение информации непосредственно от нижестоящих отделов и подразделений.

Администрацию МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 можно представить в табличной форме.

Таблица 1.1 — Администрация МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1

Занимаемая должность

Роль в управлении деятельности организации

1

2

Главный врач

Осуществляет руководство учреждением в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения. Представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Зам. главного врача по лечебной части

Руководит лечебно-диагностическими отделениями, кабинетами и лабораториями. Обеспечивает качество лечебно-диагностического процесса и постановку всей работы по обследованию, лечению и обслуживанию больных. Проводит плановые и внеплановые проверки состояния лечебно-диагностического процесса, по их результатам принимает необходимые меры по устранению недостатков. Осуществляет анализ качественных показателей деятельности учреждения здравоохранения. Организовывает и проводит конференции, больничные советы. Организует повышение квалификации врачей и среднего медицинского персонала, клинические разборы, консультации и консилиумы. Внедряет в практику эффективные методы и средства профилактики, диагностики и лечения, новые организационные формы работы по оказанию лечебно-профилактической помощи.

Зам. главного врача по клинико-экспертной работе

Организует работу по контролю качества медицинской деятельности ЛПУ, его подразделений и отдельных специалистов. Возглавляет клинико-экспертную комиссию. Участвует в разработке моделей конечных результатов деятельности данного учреждения, подразделений и специалистов, представляет их на клинико-экспертную комиссию для утверждения и реализации. Осуществляет контроль над выполнением МЭС оказания медицинской помощи, реализацией моделей конечных результатов, проведением экспертизы временной нетрудоспособности. Проводит анализ заболеваемости. Анализирует клинико-экспертные ошибки. По материалам разбора ошибок принимает решения в пределах компетенции.

Осуществляет взаимодействие с МСЭК, а также со страховыми медицинскими компаниями, ТФОМС и социального страхования. Ежеквартально организует врачебные конференции по вопросам качества оказания медицинской помощи, заболеваемости. Рассматривает обращения пациентов по вопросам качества оказания медицинской помощи и экспертизы временной утраты трудоспособности, профессиональной ориентации и профессиональной пригодности. Осуществляет контроль над ведением медицинской документации, статистического учета и отчетности по курируемым разделам работы.

Начальник юридического отдела

Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует в необходимых случаях в подготовке этих документов. Принимает меры по изменению или отмене правовых актов, изданных с нарушением действующего законодательства. Организует подготовку заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, а также проектам нормативных актов, поступающих на отзыв организации. Осуществляет ведение судебных и арбитражных дел. Участвует в подготовке и заключении коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию социально-трудовых отношений на предприятии. Возглавляет работу по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практики заключения и исполнения хозяйственных договоров. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия. Подготавливает заключения по предложениям о привлечении работников предприятия к дисциплинарной и материальной ответственности. Участвует в рассмотрении материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания, обеспечивает подготовку заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности. Организует систематизированный учет, хранение, внесение принятых изменений в законодательные и нормативные акты, поступающие на предприятие, а также издаваемых его руководителем, обеспечивает доступ к ним пользователей на основе применения современных информационных технологий, средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных актов, относящихся к их деятельности. Организует оказание юридической помощи общественным организациям предприятия, консультирование работников по правовым вопросам. К МБУЗ ГКБ № 1 часто предъявляют претензии с обращением в суд по качеству оказания медицинской помощи. За последние пять лет МБУЗ ГКБ № 1 г. Новосибирска проиграла всего в двух судебных процессах — в 2008 и 2011 году.

Зам. главного врача по экономике

Осуществляет руководство работой по экономическому обеспечению деятельности учреждения здравоохранения. Определяет экономическую эффективность организации труда и лечебно-диагностического процесса. Организовывает расчеты себестоимости медицинских услуг. Организовывает учет экономических показателей результатов деятельности учреждения здравоохранения и его структурных подразделений. Подготавливает экономико-статистическую и иную отчетность в установленные сроки. Организует работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации в здравоохранении. Осуществляет руководство проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности учреждений здравоохранения и разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению производительности труда, снижению издержек на оказание медицинских услуг, устранению потерь и непроизводительных расходов. Осуществляет проверку экономической документации и качество ее ведения. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда подчиненных ему работников.

Главная медицинская сестра

Обеспечивает рациональную организацию труда среднего и младшего медицинского персонала, повышение его квалификации. Осуществляет своевременную выписку, распределение и хранение перевязочных материалов, медикаментов и др., в том числе ядовитых и наркотических средств, ведет учет их расходования. Контролирует: работу среднего и младшего медицинского персонала по приему и выписке больных; транспортировку больных внутри отделений больницы; выполнение средним медицинским персоналом врачебных назначений; санитарно-гигиеническое содержание отделений больницы, одежды и белья больных; своевременность и качество дезинфекции помещений, где находились инфекционные больные.

Итак, МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 — это крупное профильное учреждение, состоящее из 9 корпусов и 75 отделений, в котором, по сути, проведение внутреннего бенчмаркинга возможно, поскольку имеется для этого производственный потенциал. Однако, МБУЗ г. Новосибирска ГКБ № 1 с такой организационно-правовой формой, как бюджетной. Возникает вопрос, применим ли при таком условии внутренний бенчмаркинг?

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой