Личность и коллектив

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Нижегородский государственный технический университет имени

Р.Е. Алексеева

Факультет экономики, менеджмента и инноваций

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

Личность и коллектив

Выполнил: студент группы 09 Мен

Елисеев А.В.

Проверил: Голубушкин Л. М.

Нижний Новгород

2011 год

Содержание

1. Теоретическая часть. Управление персоналом в системе производственного менеджмента

1.1 Сущность и функции кадрового менеджмента на предприятии

1.2 Личность в системе производственного менеджмента

1.3 Формирование производственного коллектива

1.4 Концепции и виды мотивации в производственном коллективе

1.5 Управления конфликтами

2. Практическая часть. Проект организации ООО «Ъ»

2.1 Описание организации

2.2 Цель работы компании

2.3 Организационная структура фирмы

2.4 Стратегические решения производственного менеджмента

2.4.1 Стратегия услуги

2.4.2 Стратегия процесса

2.4.3 Стратегия выбора местоположения

2.4.4 Стратегия размещения

2.4.5 Стратегия людских ресурсов

2.4.6 Поставки

3. Тактические решения производственного менеджмента

3.1 Тактика управления запасами

3.2 Тактика составления расписаний

3.3 Тактика по качеству

3.4 Расчет финансовых показателей фирмы

3.5 Конкурентные требования

Заключение

Список литературы

1. Теоретическая часть. Управление персоналом в системе производственного менеджмента

1.1 Сущность и функции кадрового менеджмента на предприятии

Кадрового менеджмент — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно — экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах деятельности.

Цель управления — это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления — организации. Вообще цель — мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель — это идеальное описание результата деятельности.

Кадрового менеджмент преследует следующие цели:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности труда и производства;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, капитальные вложения.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но все они имеют в своей основе следующие элементы:

1) научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства от первого лица;

2) отбор, подбор и расстановка кадров;

3) сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

4) линейное, функциональное и целевое направление;

5) контроль исполнения заданий, основанный на доверии;

6) сочетание контроля с корпоративной культурой;

7) консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Кадровый менеджмент включает в себя управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Кадровый менеджмент как управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, среди которых можно выделить:

1) набор и отбор персонала;

2) деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе;

3) профориентация и адаптация персонала;

4) мотивация работников;

5) организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

6) управление конфликтами и стрессами;

7) обеспечение безопасности персонала;

8) управление нововведениями в кадровой работе;

9) обучение и повышение квалификации;

10) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

11) управление поведением персонала в организации;

12) управление социальным развитием;

13) высвобождение персонала.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их многообразия. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако, перечислив их, мы получили представление о содержании управления персоналом, как специфического вида управленческой деятельности в организации.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами, к которым можно отнести:

1) руководители всех уровней;

2) службы персонала (отделы кадров);

3) органы трудовых коллективов;

4) кружки качества, профсоюзы и т. д.

1.2 Личность в системе производственного менеджмента

На современном этапе развития менеджмента определение личности является одним из самых сложных и важных вопросов, решение которого позволит повысить успешность управления персоналом.

При решении проблем производственного менеджмента следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей:

1-й тип — с ориентацией на текущий момент и легкой приспосабливаемостью к обстановке;

2-й тип — с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями;

3-й тип — с ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической структуре. Первый тип людей лучше работает при принятии решений, второй -- при их реализации в рамках имеющихся структур, третий -- в качестве генераторов идей.

Каждому руководителю важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность личности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях, деловые качества.

Академик Б. Г. Ананьев, создавший ленинградскую школу психологов, обосновал, что каждый человек обладает яркой индивидуальностью, объединяющей его природные и личностные особенности. Через индивидуальность раскрываются своеобразие личности, ее способности, предпочтительная сфера деятельности. В индивидуальности выделяются базовые и программирующие свойства. К базовым относятся темперамент, характер, способности человека. Именно через базовые свойства раскрываются динамические характеристики психики (эмоциональность, темп реакций, активность, пластичность, чувствительность) и формируется определенный стиль поведения и деятельности личности.

На основе оценки свойств личности можно составить ее психологический портрет, включающий следующие компоненты:

1. темперамент;

2. характер;

3. способности;

4. направленность;

5. интеллектуальность;

6. эмоциональность;

7. волевые качества;

8. умение общаться;

9. самооценка;

10. уровень самоконтроля;

11. способность к групповому взаимодействию.

Рассмотрим вкратце основные компоненты, характеризующие психологический портрет личности.

Темперамент.

В современной психологии словом «темперамент» обозначают динамические особенности психики человека, т. е. только темп, ритм, интенсивность протекания психических процессов, но не их содержание. Темперамент является биологическим фундаментом нашей личности, он основан на свойствах нервной системы человека и зависит от строения тела человека, обмена веществ в организме. Черты темперамента являются наследственными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению. Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации своей деятельности. Поэтому при изучении черт темперамента усилия должны быть направлены не на их изменения, а на познание особенностей темперамента для определения рода деятельности человека.

Типы темпераментов:

1. Сангвиник -- это обладатель сильного типа нервной системы (т. е. нервные процессы обладают силой и продолжительностью), уравновешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется торможением и наоборот);

2. Холерик -- это обладатель неуравновешенного типа нервной системы (с преобладанием возбуждения над торможением);

3. Флегматик -- с сильным, уравновешенным, но инертным, неподвижным типом нервной системы;

4. Меланхолик -- со слабым неуравновешенным типом нервной системы.

К представителю каждого типа темперамента нужно найти свой подход исходя из определенных психологических принципов:

1. «Доверяй, но проверяй». Это подходит к сангвинику, имеющему такие плюсы: жизнерадостность, увлеченность, отзывчивость, общительность -- и минусы: склонность к зазнайству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщительность и ненадежность. Милый человек сангвиник всегда обещает, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет обещанное, поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он свое обещание.

2. «Ни минуты покоя». Таков принцип подхода к холерику. Принцип опирается на использование его плюсов: энергичности, увлеченности, страстности, подвижности, целеустремленности -- и нейтрализацию минусов: вспыльчивости, агрессивности, невыдержанности, нетерпимости, конфликтности. Холерик все время должен быть занят делом, иначе он свою активность направит на коллектив и может разложить его изнутри.

3. «Не торопи». Таким должен быть подход к флегматику, имеющему плюсы: устойчивость, постоянство, активность, терпеливость, самообладание, надежность -- и минусы: медлительность, безразличие, «толстокожесть», сухость. Главное, флегматик не может работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальный темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает свое время и сделает дело.

4. «Не навреди». Это девиз меланхолика, который имеет плюсы: высокая чувствительность, мягкость, человечность, доброжелательность, способность к сочувствию -- и, конечно, минусы: низкая работоспособность, мнительность, ранимость, замкнутость, застенчивость. На меланхолика нельзя кричать, слишком давить, давать резкие и жесткие указания, так как он очень чувствителен к интонациям и очень раним.

В действительности трудно встретить человека, полностью отвечающего определенному типу темперамента, наблюдается доминанта одного из них.

Чисто формально, без учета специфики каждой индивидуальности, при организации рабочих пар можно исходить из следующего принципа: холерику легче всего работать с сангвиником, сангвинику -- с меланхоликом, меланхолику -- с флегматиком.

Характер

Характер есть совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обусловливающих типичные для нее способы поведения. Те особенности личности, которые относятся к характеру, называют чертами характера. Черты характера -- это не случайные проявления личности, а устойчивые особенности поведения человека, особенности, которые стали свойствами самой личности. В характере выражаются не случайные, а наиболее типичные, существенные особенности человека.

В структуре характера выделяют 4 группы черт, выражающих отношение личности к определенной стороне деятельности:

Ш к труду (например, трудолюбие, склонность к творчеству, добросовестность в работе, ответственность, инициативность, настойчивость и противоположные им черты -- лень, склонность к рутинной работе, безответственность, пассивность);

Ш к другим людям, коллективу, обществу (например, общительность, чуткость, отзывчивость, уважение, коллективизм и противоположные им -- замкнутость, черствость, бездушие, грубость, презрение, индивидуализм);

Ш к самому себе (например, чувство собственного достоинства, правильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритичность, скромность и противоположные им -- самомнение, иногда переходящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость, эгоцентризм, эгоизм);

Ш к вещам (например, аккуратность, бережливость, щедрость или, напротив, скупость и т. п.).

Стержнем сформировавшегося характера являются морально-волевые качества личности. Человек с сильной волей отличается определенностью намерений и поступков, большей самостоятельностью. Он решителен и настойчив в достижении поставленных целей. Безволие человека обычно отождествляется со слабохарактерностью. Даже при богатстве знаний и разнообразии способностей слабовольный человек не может реализовать всех своих возможностей.

Способности

Способность в психологии рассматривается как особое свойство психологической функциональной системы, выражающееся в определенном уровне ее продуктивности. Количественные параметры продуктивности системы точность, надежность (устойчивость), скорость функционирования. Способности измеряются путем решения задач определенного уровня трудности, разрешения ситуаций и т. д.

Уровень способностей определяется степенью разрешимости противоречий между свойствами индивида и отношениями личности. Лучший вариант, когда есть способности к какой-либо сфере деятельности и интерес этим заниматься.

Направленность

В основе направленности личности лежит мотивация ее деятельности, поведения, удовлетворения потребностей. Направленность бывает на задачу, на общение, на себя. Одного человека может устроить удовлетворение только физиологических потребностей и обеспечение безопасности существования. Другим, кроме этих потребностей, весьма важно удовлетворение социальных потребностей и потребностей в самовыражении, реализации творческих способностей. Задача менеджера и психолога заключается в выявлении потребностей, интересов, убеждений каждой личности и определении конкретной направленности ее мотивов.

Интеллектуальность

Известный советский психолог С. Л. Рубинштейн рассматривал интеллект как тип поведения человека -- «умное поведение». Ядро интеллекта составляет способность человека выделить в ситуации существенные свойства и привести свое поведение в соответствие с ними. Интеллект -- это система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решение и в соответствии с этим регулировать свое поведение.

Интеллект особенно важен в нестандартных ситуациях -- как символ обучения человека всему новому.

Кроме познавательного, существует интеллект профессиональный и социальный (умение решать проблемы межличностных отношений, находить рациональный выход из создавшейся ситуации). Следует помнить, что интеллект -- это познание плюс действие. Поэтому нужно не только развивать все виды интеллекта, но и уметь реализовывать рациональные решения, показывать свой интеллект и на словах, и в деле, поскольку только результат, конкретные действия определяют уровень интеллекта личности.

Умение общаться

Общение -- это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности всех участников этого процесса. Общение имеет свои функции, средства, виды, типы, каналы, фазы.

Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-то сведений, какого-то содержания и смысла. Это семантическая (смысловая) сторона общения. Эта передача влияет на поведение человека, действия и поступки, состояние и организованность его внутреннего мира. В целом можно выделить информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах) и невербальными (пантомимика, мимика, жесты и др.).

Виды общения: общение двоих (диалог), общение в малой группе, в большой группе, с массой, анонимное общение, межгрупповое общение. Перечисленные виды относятся к непосредственному общению.

Каналы общения: зрительный, слуховой, тактильный (прикосновение), соматосенсорный (ощущения своего тела).

Типы общения: функционально-ролевое (начальник -- подчиненный, учитель -- ученик, продавец -- покупатель), межличностное, деловое, раппортное (общение с односторонним доверием -- доверяет пациент).

1.3 Основы формирования коллектива

Для начала определим что такое трудовой коллектив.

Трудовой коллектив--это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Условия существования человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог вы­полнить необходимую работу (уборка урожая, строительство жилища, дорог, водоканалов, военное дело и т. д.). Развитие производительных сил приводит к тому, что основой любого производства материальных благ становится трудовой коллектив.

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо большое значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играет их межличностная совместимость. В психологии это понятие стали использовать при изучении процессов и результатов межгрупповых коммуникаций, общения, динамики межличностных отношений и других социально-психологических явлений.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. При этом определяют четыре стадии развития группы:

1. Начальная стадия развития группы. Когда люди впервые объединяются в группу для того, чтобы выполнить определенное задание, каждый их них оказывается в ситуации, когда прежде всего он должен сориентироваться. Он чувствует при этом некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.

2. Вторая стадия: взаимное раскрытие (противоборство). В то время как на первой фазе на передний план выдвигается взаимное изучение, во второй — возрастает активное внимание к проблемам собственной группы и собственной ситуации. Члены группы познают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой; начинается критика методов и правил работы, преодоление предубеждений по отношению к определенным лицам; происходит столкновение мнений. Если на этой фазе удается изучить и принять во внимание слабые и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность узнать причины низких результатов работы и скорректировать дальнейшие действия.

3. Третья стадия: консенсус и кооперация. После того как группа во второй фазе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Группа становится более открытой и чувствует себя более свободной в том, чтобы отрицать либо принимать методы работы и способы действия. На этой фазе группа проявляет высокую степень прочности, все большее согласие устанавливается относительно целей работы и задач совместных действий.

4. Четвертая стадия: оптимальный коллектив. Если группа достигает этой стадии, то это означает идентификацию разных членов группы с целями группы и ее общей задачей. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется взаимной открытостью, постоянной обратной связью, совместным учетом результатов и стремлением к улучшению общей ситуации соперничество уступает место кооперации.

Чтобы сделать изложенные выше наблюдения полезными для практики, требуется, чтобы руководитель и члены группы реально осознавали, на какой стадии развития группа находится и учитывали особенности этого этапа.

Очень часто руководители сталкиваются с такой проблемой как высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

Ш недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников

Ш неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

Ш нерешенность в организации важнейших социальных проблем

Ш низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

1.4 Мотивация персонала на рабочем месте

Теория и практика мотивации -- это трудные вопросы, знания о которых опираются сразу на несколько научных дисциплин. Несмотря на большое количество исследований в данной области, не все аспекты мотивации доступны и понятны.

Чтобы понимать мотивацию сотрудников, менеджер должен понимать человеческую природу. Именно в этом и состоит проблема.

Существует такое старое высказывание: «Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой». Так же и с людьми. Они будут делать то, что они хотят делать или то, что их сильно мотивируют делать. Их могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивации.

Иногда менеджеру бывает трудно разобраться, с чего именно начать мотивировать сотрудника.

Ниже приведено несколько возможных стратегий мотивирования:

Ш Положительное подкрепление / высокие ожидания

Ш Эффективная дисциплина и наказание

Ш Справедливые отношения с людьми

Ш Удовлетворение нужд служащих

Ш Грамотная постановка рабочих целей

Ш Реструктурирование рабочих мест

Ш Вознаграждение за выполнение работы

Это основные стратегии мотивирования, которые могут меняться в зависимости от ситуации в той или иной организации.

Фактически, задача менеджера по персоналу -- сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени.

Мотивация -- это способ управления этой задачей. Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации.

В одном из наиболее сложных исследований мотивации служащих было задействовано 31,000 мужчин и 13,000 женщин. Газовая Компания Миннеаполиса стремилась определять, что их потенциальные служащие больше всего хотят получить от работы. Это исследование проводилось в течение 20 лет с 1945 до 1965, и весьма показательно. Оценки по различным факторам отличались лишь слегка у мужчин и женщин, но обе группы рассматривают безопасность как самый значимый для них фактор.

Следующими тремя факторами были:

— продвижение по службе

— вид работы

— возможность гордиться своей компанией.

Удивительно то, что таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, обе группы респондентов давали довольно низкие оценки. То есть, деньги в итоге оказались не главным мотивирующим стимулом.

Определить истинные мотивации сотрудников менеджеру помогут психологические тесты и другие методы психодиагностики.

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Кроме опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.

Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе.

управление персонал менеджмент конфликт

1.5 Управление конфликтами и стрессами

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации -- условие не только невозможное, но и нежелательное.

У конфликта имеется множество определений и толкований. Можно определить конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причин возникновения конфликта много. Вот наиболее распространенные: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте.

Методы разрешения конфликта

Четыре структурных опыта разрешения конфликта -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Практическая часть. Проект организации ООО «Ъ»

Разнообразное кино является частью жизни любого современного человека, так как предполагает хорошее качество и акустику просмотра, которых сложно добиться в домашних условиях. Кинотеатр получил широкое распространение как развлекательный вид досуга за счет того, сектор производства фильмов различной тематики и направленности стал развиваться быстрыми скачками. Поэтому для современного общества поход в кинотеатр является оптимальным решением проведения свободного время в любой компании в зависимости от настроения и возможностей. Целью посещения кинотеатров являются разнообразные причины, так как один идет непосредственно на просмотр фильма, другой — с целью пообщаться с друзьями, третий — для уединения с любимым человеком и т. д.

Современный поход в кинотеатр заключается одновременно в полезном проведении свободного времени, так как зачастую фильмы оказывают функцию пополнения информацией для процесса обучения или профессиональной деятельности. Причем, кинотеатры предусмотрены не только для молодого населения государства, но также и для любого возрастного уровня. Важно только выбрать свободное время и желаемый сеанс фильма, в результате чего поход в кинотеатр принесет незабываемое удовольствие, и приятное воспоминание о проведенном времени.

2.1 Описание организации

Организационно — правовая форма компании «Ъ» — общество с ограниченной ответственностью. Эта форма избрана потому, что для небольшой компании является одной из наиболее приемлемых — например, создание ООО требует оформления меньшей документации, чем, например, создание акционерного общества любого типа.

ООО «Ъ «специализируется на предоставлении услуг по просмотрю фильмов.

Основные направления компании:

Показ самых свежих фильмов на любой вкус

Удобный бар -буфет

Эксклюзивные фильмы типа арт хаус

Закрытые просмотры

Штат компании насчитывает 11 человек. Поскольку наша фирма очень мала, большинству ее сотрудников приходится выполнять многие функции, не относящиеся к занимаемой ими должности. Но это реально, поскольку маленький штат сотрудников влечет за собой небольшие затраты.

2.2 Цель работы компании

Можно выделить следующие цели нашей работы:

Ш Предоставить качественные услуги по просмотру кинофильмов, максимально удовлетворяя все потребности клиентов;

Ш Обеспечить индивидуальный подход к каждому клиенту;

Ш Работать в условиях оптимального сочетания «цена-качество».

Ш Сформировать доверие потребителя

2.3 Организационная структура фирмы

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

Ш установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

Ш распределение ответственности между руководителями;

Ш выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

Ш организация информационных потоков;

Ш выбор соответствующих технических средств.

Поскольку наша фирма имеет небольшой штат сотрудников, основной задачей при разработке организационной структуры является грамотное распределение рабочей силы.

В условиях выполняемой нами работы возможно выполнение одним человеком сразу несколько функций, это одно из условий, положенное в разработку организационной структуры фирмы. Кроме того, для того, чтобы экономить время, мы грамотно распределяем обязанности: каждый сотрудник выполняет ту работу, с которой он лучше всего справляется и имеет профессиональные навыки.

Наиболее подходящей структурой для моей фирмы является линейно -функциональная структура так как в работе преобладают как простые виды труда так и специализированные требующие от некоторых работников определённой навыков. Во главе организации стоит руководитель организации, который несет ответственность за всю сферу деятельности компании.

2.4 Стратегические решения производственного менеджмента

2.4.1 Стратегия услуги

ООО «Ъ» предоставляет клиентам услуги по просмотру кинофильмов. В нашем списке следующие услуги:

Ш Просмотр самых новых фильмов в удобных релакс креслах.

Ш Бар буфет в котором можно перекусить и отдохнуть в ожидании сеанса

Ш Получив карту vip гостя вы можете проходить на закрытые эксклюзивные показы

В своей работе мы учитываем все потребности клиента — менеджеры следят и выбираю за самые новые и интересные фильмы которые вскоре появляются на нашем экране.

Фирма Ъ делает акцент на оперативности реагирования на новинку в кинопрокате собственно это дает нам повысить конкурентно- способность, а так клиент может быть уверен, что он получит качественный звук и изображение на экране.

Для удобства клиентов мы предоставляем бронь на билеты, сделанные через наш веб сайт — клиенту вовсе не обязательно приезжать и покупать билеты достаточно позвонить или забронировать места через интернет, так же стоимость билета будет зависеть от времени дня есть утренние, дневные и вечерние сеансы, а так же обычные и vip места.

Тарифы на услуги, руб.

Виды продукции

«кинотеатр Ъ»

Стоимость утреннего сеанса

· Стоимость дневного сеанса

Обычное место

VIP место

· Стоимость ночного сеанса

100руб

150 руб.

150

250

300

2.4.2 Стратегия процесса

Процесс предоставления услуги выглядит следующим образом:

1). Клиент приходит в кинотеатр покупает билеты, может забронировать места через интернет/телефон и позднее выкупить;

2). Для посетителей работает гардероб, где они могут раздеться

3) В указанное в билете время контролер приглашает гостей в зал при этом проверяя билеты;

4). Гости просматривают фильм.

5). После сеанса уборщики прибираются в зале.

6). Оператор в указанное время меняет фильм на новый.

Спецификой нашей компании является оперативность — от момента того как вышел фильм до проката проходит минимум времени. Оперативность достигается за счет хороших отношений с прокатчиками. По статистике, большее количество времени в организациях нашего типа тратится именно на покупку фильма — однако этого нам удалось избежать.

2.4.3 Стратегия выбора местоположения

Выбор местоположения фирмы очень важен для привлечения клиентов. При прочих равных условиях клиент, еще не составивший представления о качестве работы фирм, выберет ту, которая имеет наиболее выгодное расположение. Выгодным расположением можно считать административный центр Нижнего Новгорода. Поскольку сейчас популярностью пользуются крупные торговые центры, то целесообразно снять помещение в одном из них, к примеру, в торговом центре в Верхних печёрах на конечной остановке.

Главный критерий выбора данного местоположения — отсутствие подобных заведений в данном районе. Рассмотрим по подробнее сильные и слабые стороны нашего кинотеатра

Сильные стороны

Слабые стороны

— гибкая ценовая политика

-Удобное местоположение

— возрастающий спрос на данный вид услуг

— неудовлетворенный спрос

-отсутствие собственного помещения

-отсутствие репутации

2.4.4 Стратегия размещения

Поскольку наша фирма мала и имеет в штате небольшое количество человек, а выполняемая нами работа не требует большого количества запасов, не целесообразно держать отдельное помещение для складов за пределами самого кинотеатра. Достаточно выделить подсобное помещение для того, чтобы туда складывать кино архив, отдельное помещение для складирования всего что нужно для бар буфета,

Компания состоит из следующих помещений:

-фойе, буфет-бар

-гардероб

— касса

— кабинет руководителя;

— помещение оператора;

-Кино Зал

— подсобное помещение для хранения продуктов и помещение для хранения киноархива;

— туалет.

Касса для приема клиентов оборудована так, чтобы кассиру было удобно общаться с клиентами: при помощи компьютера он может продавать билеты, также забронированные билеты оформленные в интернете, телефон — для того, чтобы принимать телефонные звонки. Рекламные журналы помогут ориентировать покупателя о предстоящих премьерах. В холе стоит урна для предложений где каждый посетитель может написать свои предложения по работе кинотеатра и предстоящих премьерах, а также — диваны для ожидания сеанса. Зал оформлен дизайнерами: в нем красиво соотносится стиль, а так же общая атмосфера кинотеатра.

В кабинете руководителя находится стул, стол, компьютер, телефон, факс, принтер.

Помещение для работы менеджера оборудован столом, компьютером, телефоном, досками для разработки маркетингового анализа, В этом помещении расположен и архив документов.

Все компьютеры оснащены выходом в Интернет.

Весь персонал работает в кинотеатре. Линейно-функциональная структура организации подразумевает постоянного присутствия всех работников на рабочем месте. Всех сотрудников устраивает график работы.

План кинотеатра

2.4.5 Стратегия людских ресурсов

В постоянном штате нашей фирмы находятся:

Ш Руководитель организации он же маркетолог;

Ш Бухгалтер

Ш Кассир

Ш Продавец в буфете

Ш Киномеханик

Ш Контролёр

Ш Администратор

Ш Электрик — слесарь

Ш Гардеробщик

В обязанности руководителя организации входит:

— подбор персонала;

— принятие решений о покупке новых кино продуктов, сотрудничество с кино- прокатными фирмами;

— продвижение услуги (в том числе — разработка рекламы фирмы и переговоры со СМИ)

— разработка финансовой стратегии фирмы;

— определение ценовой политики фирмы;

— расчет заработной платы работников.

Таким образом, руководитель организации должен обладать знаниями финансового и стратегического менеджмента, успешно выполнять функции менеджера по подбору персонала и специалиста в области маркетинга.

Бухгалтер

— ведение финансовой и налоговой отчетности

— расчет заработной платы работников.

— отражение выручки от проката.

В обязанности Кассира входит

-Приём оплаты за проданные билеты

-Бронирование мест

-Ответ на звонки посетителей

В обязанности продавца в буфете входит

-Приготовление попкорна, кофе, чая и продажа прохладительных напитков

Киномеханик

-Следит за техникой и воспроизводит фильмы.

Контролёр

-контроль билетов при входе в кинозал уборка зала.

Администратор

-управление и координирование всем персоналом

— разработка дизайна сайта, обновление сайта;

Электрик — слесарь

-содержание и эксплуатация оборудования и систем жизне- обеспечения кинотеатра.

Охрана — лицензированная компания по охране объектов.

2.4.6 Поставки

Необходимые кино материалы закупаются соответственно маркетингового анализа.

Однако, для того, чтобы у компании не оставалась лишних кинофильмов руководитель так же продаёт их другим кинотеатрам после того как они уже были показаны в нашем кинотеатре.

Проанализировав цены и качество потенциальных поставщиков, мы остановились на двух фирмах: у одной из них мы приобретаем обычно самые новые кинофильмы, другая фирма предоставляет нам эксклюзивные фильмы и арт-хаус кино.

Условия сотрудничества с поставщиками подразумевают:

— поставки точно в оговоренный срок;

— гарантированное качество товаров;

— гарантия факта поставки;

— приемлемая цена.

3. Тактические решения производственного менеджмента

3.1 Тактика управления запасами

Для того чтобы мы могли гарантировать посетителю выполнение услуги, мы придерживаемся следующей тактики управления запасами.

После того, как проводится маркетинговый анализ, менеджер оговаривает возможность и сроки покупки кинофильма. В течение 4 дней после этого поставщик должен будет привезти названный фильм в кинотеатр.

В подсобном помещении фирмы всегда хранятся следующие материалы

Ш Запасы бумаги для орг. техники канц. товары и так далее;

Ш Несколько эксклюзивных фильмов;

Ш Несколько запасных проекционных ламп;

Ш Рекламные стенды;

Ш Всевозможные инструменты для ремонта техники:

3.2 Тактика составления расписаний

В условиях современного ритма жизни одним из факторов, который способствует привлечению посетителей в нашу фирму, является оперативность реагирования на выход нового фильма и умение его правильно презентовать, а также предоставить комфортные условия просмотра. Согласно опросам посетителей, именно это качество ценится в подобных фирмах. Для того чтобы выполнять услугу точно вовремя, необходимо максимально быстро выполнять все промежуточные операции. Время на выполнение большинства операций по обработке услуги зависит от технического обеспечения кинотеатра, но есть операции, среднее время на выполнение которых практически всегда одинаково:

Операция

Временные затраты

Прием заказа, выяснение пожеланий клиента

Стоимость билетов

1 мин

Покупка билетов (принятие ден. средств и выдача сдачи)

1мин

Печать билетов

20 сек

Рекламирование предстоящих премьер и выдача листовок

20 сек

Пожелание приятного просмотра

5 сек

Время, необходимое для следующих операций (действий) зависит от специфики заказа:

От количества печатаемых билетов;

Выяснение потребности посетителя;

3.3 Тактика по качеству

Мы дорожим репутацией нашей фирмы, поэтому следим за тем, чтобы качество выполненных нами работ всегда было блестящим, все пожелания клиентов были учтены.

Для того чтобы совершенствоваться, мы изучаем работу фирм- конкурентов, чтобы иметь представление о качестве их работ.

Штатные работники периодически проходят соответствующие обучающие курсы работы с клиентами. По результатам опросов, клиенты отмечают следующие критерии качества:

Ш Доброжелательность обслуживающего персонала;

Ш Оперативность обслуживания;

Ш Учет всех пожеланий клиентов;

Ш Качественная картинка и звук при просмотре фильмов;

Ш Оперативность реагирования на новинку;

Ш Чистота помещений;

В своей работе мы отталкиваемся именно от этих требований.

3.4 Расчет финансовых показателей фирмы

Выручка компании в месяц составляет 1 125 000 рублей.

В постоянные расходы включены:

Поддержка сайта 5000

Аренда 250 000

Реклама 5000

Зарплата киномеханика 12 000

Зарплата бухгалтера 15 000

Итого 287 000 руб.

Переменные расходы:

Зарплата руководителя 20 000

Зарплата продавца 10 000

Гардеробщица 8000

Контролер 8000

Администратор 12 000

Слесарь электрик обслуживающий оборудование 9000

Стоимость фильма 50 000

Непредвиденные расходы 10 000

Итого 127 000 рублей.

Итого расходы: 287 000+127000 = 414 000 рублей.

Прибыль: 1 125 000−414 000= 711 000 рублей.

Проведем расчет потребности в капитале

Наименование

коли-

чество

стоимость

единицы,

руб.

Стоимость

всего,

руб.

Кондиционер

5

18 000

90 000

Рекламный щит

1

7500

7 500

Конструкция, обозначающая название кинотеатра

1

11 000

11 000

Огнетушители

10

2000

20 000

Установка пожарной сигнализации

-

-

35 000

Получение разрешения органов ПОЖНАДЗОРА

-

-

5 000

Заключение договора с охранной организацией, установка тревожной кнопки

-

-

7 000

Реклама на радио + Телевидение + рекламные плакаты (1000 шт.)

-

20 000

20 000

Ремонт помещения

-

300 000

300 000

Кассовое оборудование

1

18 000

18 000

Кресла

214

5000

1070 000

VIP — места (мини-диванчики на 4 человека)

9

40 000

360 000

Столик для VIP- места

9

5000

45 000

Проектор COMBIN STAND 2000

1

3000 000

3 000 000

Киноэкран COMBIN STAND

1

500 000

500 000

Акустическая система Microlab

1

1000 000

1 000 000

Освещение

1

250 000

250 000

Пульт Microlab

1

400 000

400 000

Платтер COMBIN STAND

1

270 000

270 000

Система автоматизации

1

150 000

150 000

Всего инвестиций

-

-

7 558 500

3.5 Конкурентные требования

Для того чтобы иметь представление о работе наших прямых конкурентов, мы провели анализ их деятельности и сравнили со своими показателями. Цены на услуги, установленные фирмами-конкурентами, сравнимы с нашими ценами. По пятибалльной шкале оценено качество предоставляемых услуг. Сравнительные данные приведены в таблице:

фирма

Критерий оценки

1

2

3

ООО «Ъ»

Качество обслуживания

4

3

5

5

Прокат самых новых фильмов

3

5

4

5

Уютность дизайн помещений

3

4

5

4

Оперативность реагирования

5

5

5

4

Возможность предоставления дополнительных услуг

5

3

4

3

Территориальное расположение

4

4

5

4

Средний балл

4

4

4,6

4,2

Итак, по результатам сравнительного анализа из четырех конкурентов наша фирма находится на втором месте с оценкой 4,2 балла. Если проанализировать все критерии, то становится ясно, что мы уступаем лишь по одному критерию — возможности предоставления дополнительных услуг. Наша фирма изначально создавалась как фирма, специализирующаяся на предоставление услуги просмотра кино. Избрав узкую специализацию, мы рассчитывали улучшить тем самым качество нашей основной услуги и добились этого — по всем остальным показателям мы имеем твердые показатели. Однако при том, что наш средний балл довольно высок, мы все же немного уступаем фирме под номером 3. У нас довольно много общих показателей: наши фирмы имеют одинаково удобное территориальное расположение, а работники наши одинаково продуктивно выполняют свою работу. Кроме этого, фирма номер три, так же, как и мы, использует новейшие фильмы в прокате и самое современное оборудование.

Однако проанализируем, в чем же мы им уступаем. Мы видим, что третья фирма имеет четверку в графе «возможность предоставления дополнительных услуг» против нашей тройки. В число дополнительных услуг входит развлекательные игровые автоматы абонементы на кинофильмы. Зато мы можем видеть, что третья фирма менее оперативно реагирует на спрос потребителя

Итак, делаем вывод: сосредоточенность на выполнении одной услуги позволяет делать работу максимально качественно. Но вместе с тем фирма, предоставляющая всего одну дополнительную услугу, нас опережает. Возможно, это повод задуматься о расширении спектра предоставляемых услуг. Однако поспешный вывод может привести к ухудшению результата.

Прежде нужно выяснить приоритетность двух факторов для клиентов. Мы провели анкетирование своих клиентов, узнав у них, какие критерии для них играют главную роль при выборе фирмы и вот какие результаты мы получили:

Больше всего опрошенных (30%) считают наиболее важным критерием оперативность работы;

На втором месте по доминантности — возможность предоставления дополнительных услуг (21%);

18% клиентов ценят прокат самых новых фильмов;

8% сказали, что для них на первом месте стоит уютный дизайн,

6% хотят иметь возможность легко добираться до кинотеатра.

7% опрошенных назвали другие факторы, среди которых были следующие:

— учет всех требований клиента;

— возможность внесения своего мнения по будущему прокату фильмов.

По результатам опроса большинство клиентов хотят, чтобы их заказ был выполнен быстро, и только во вторую очередь их интересуют дополнительные услуги. Опираясь на эти результаты, мы отказались от предоставления дополнительных услуг.

Заключение

Курсовая работа, по существу, является проектом создания компании по оказанию услуг просмотра фильмов. При попытке «построить» ее на бумаге, я столкнулся с множеством вопросов, о существовании которых даже не задумывался. Но попытки найти поиск ответов помогли мне представить процесс создания реальной фирмы. Так же я проанализировал в денежном выражении сколько может стоит такой бизнес.

Список используемой литературы

Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. -М.: «Изд. ПРИОР», 1998.

http: //vernikov. ru/ «Все о менеджменте»

http: //psychology. net. ru/ «Мир психологии»

лекции Основы менеджмента

лекции по психологии менеджмента

При подготовке практической части были использованы материалы, размещенные на официальных сайтах фирм.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой