Конкурентоспособность продукции предприятия ЗАО "Тандер"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Немало важное значение имеет такое направление маркетинговой деятельности предприятия как изучение конкурентов. Контроль за конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего — стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В качестве объекта изучения выбрано закрытое акционерное общество «Тандер», находящиеся в городе Краснодар.

В качестве предмета изучения выступает организационная структура управления закрытого акционерного общества «Тандер»

Цель курсовой работы: дать краткую экономическую характеристику предприятия, выявить направления и пути повышения эффективности производства ЗАО «Тандер» за исследуемый период — 2011−2013 гг.

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— выяснить, как возникает конкурентоспособность;

— экономическая характеристика ЗАО «Тандер» и её производственная деятельность;

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

Основным источником информации для анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия служит бухгалтерский отчёт ЗАО «Тандер» за период времени с 2011 по 2013 год.

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью продукции

1.1 Понятие и необходимость управления конкурентоспособностью продукции

Конкуренция-это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия — это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами [4].

Взаимодействие с потребителями осуществляется через куплю-продажу товара, с поставщиками — через куплю-продажу ресурсов, необходимых для производства, взаимодействие с партнерами-через торговлю услугами, наконец, взаимодействие с конкурентами — через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность фирмы в конкурентной среде. Конкурентоспособность предприятия проявляется в каждый момент, в каждом эпизоде её деятельности.

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает [10,с. 158]:

1) Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Другими словами, предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

2) Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется в виду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, послепродажное обслуживание и т. д.).

3) Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

4) Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства-капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

5) Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

6) Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

7) Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий.

Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия. Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах [6,c. 128].

Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок, наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом других рынках, что отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли.

1.2 Процедура оценки уровня конкурентоспособности продукции

Одной из основных проблем конкурентоспособности товара является получение ее числовой оценки. Для эффективного управления системой качества на предприятии необходимо располагать как системой показателей, так и способами их расчета. Важная роль при оценке конкурентоспособности товара принадлежит технико-экономическим показателям.

Технические показатели характеризуют технический уровень продукции, ее свойства, определяющие основные области применения, и функции, которые продукция должна выполнять в процессе потребления. К ним относятся показатели: назначения, надежности и долговечности, технологичности, эргономические, экологические и др.

Оценка показателей конкурентоспособности продукции проводятся в сравнении с аналогичной или взятой за эталон. А окончательное решение по выбору номенклатуры показателей, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки. Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Оценить конкурентоспособность продукции также можно на основе анализа его полезного эффекта. Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность

В процессе оценки конкурентоспособности продукции необходимо следовать следующим принципам [4,c. 55]:

— противоположности целей и средств субъектов рынка;

— учета особенностей различных сегментов рынка;

— преимущественно рационального поведения субъектов рынка.

Принцип противоположности целей и средств при управлении конкурентоспособностью продукции означает, что конкурентоспособность продукции как экономическую категорию следует рассматривать в двойственном аспекте, т. е. в процессе оценки и управления конкурентоспособностью необходимо учитывать интересы обоих субъектов рыночных отношений (потребителей и производителей), целевые ориентиры которых взаимосвязаны и противоположны: для производителя важны параметры, которые влияют на уровень затрат, а для потребителя — параметры, влияющие на потребительские свойства продукции.

Для потребителя целью совершения покупки продукции является приобретение ее качества — способности удовлетворять конкретные потребности. Стоимость факторов, удовлетворяющих данные потребности, можно представить в виде цены потребления. Каждый потребитель, выбирая конкретную продукцию, стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств и расходами на ее приобретение и использование, т. е. получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат.

Итак, конкурентоспособность продукции предприятия может быть определена в стоимостных показателях в виде отношения занимаемых долей рынка, а также как вероятность покупки продукции. Использование стоимостных показателей составляет базу для планирования и контроля, т. е. управления ростом конкурентоспособности продукции предприятия [8,c. 306]:

1) Единственным экспертом в части оценки конкурентоспособности продукции является покупатель, для которого эта продукция и производится.

2) При оценке конкурентоспособности в расчет может приниматься только сопоставимая продукция, причем даже не на товарных рынках, а на целевых сегментах товарных рынков; оценивать конкурентоспособность предприятия агрегированием показателей его продукции не всегда целесообразно;

3) Чем выше уровень конкурентоспособности продукции предприятия, тем выше вероятность ее продажи и завоевания большей доли целевого рынка;

4) Справедливо и обратное утверждение: чем большая доля целевого рынка завоевана предприятием, тем выше уровень конкурентоспособность его продукции.

Таким образом, предлагаемый метод оценки конкурентоспособности продукции по завоеванной предприятием доле целевого рынка прост, достаточно объективен и информативен. Он позволяет формировать реальную картину конкурентоспособности продукции предприятия и управлять ею. На основе получаемой информации предприятия могут достаточно достоверно планировать объемы продаж своей продукции на перспективу.

1.3 Направления совершенствования системы управления конкурентоспособностью продукции (работ, услуг)

Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения России — стабилизация и рост производства во всех отраслях, на каждом отдельно взятом предприятии, в том числе и торговом. Однако, в отличие от планово-административной в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т. е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности торгового предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие [3,c. 38].

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов [9,c. 352].

Пути повышения конкурентоспособности предприятия:

1) Постоянное использование нововведений.

2) Поиск новых, более совершенных форм реализуемого товара.

3) Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.

4) Реализация только высококачественных товаров.

5) Постоянное обучение и переподготовка кадров.

6) Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

7) Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

8) Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.

9) Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Тандер»

2.1 Организационно-производственная структура управления предприятием

Рассмотрим в этом подразделе организационно-производственную характеристику закрытого акционерного общества «Тандер» (ЗАО «Тандер») являющегося правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер», зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03. 07. 1995, номер свидетельства № 2244. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. По состоянию на 01. 01. 2013 г. единственным акционером ЗАО «Тандер» является ОАО «Магнит». Генеральным лицом выступает Галицкий Сергей Николаевич.

Место нахождения предприятия: Россия, 350 002, Краснодарский край, город Краснодар, ул. Леваневского 185.

Управляющая компания сети магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер» была основана в январе 1994 года, как оптовый поставщик бытовой химии и косметики; с 1997 года началось освоение продовольственного сегмента рынка. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России' после чего началось продвижение компании в другие регионы. В 2000 году руководством компании было принято решение о реорганизации работы розничного направления: все магазины были переведены в формат дискаунтера и объединены под брендом «Магнит».

В период с 2001 — 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов — 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли — федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Задачи торговой компании подразделяются на четыре категории: стратегический менеджмент, управление товаром, управление магазинами и финансовый менеджмент. За надлежащее выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления [11].

Организационная структура управления ЗАО «Тандер» изображена на рисунке 1 (приложение В).

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Единственным акционером ЗАО «Тандер» является ОАО «Магнит».

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Совет директоров: Помбухчан Хачатур Эдуардович — Председатель совета директоров, Арутюнян Андрей Николаевич, Бутенко Валерий Владимирович, Галицкий Сергей Николаевич, Зайонц Александр Леонидович, Махнев Алексей Петрович, Чеников Дмитрий Игоревич.

Комитет по аудиту совета директоров: Зайонц Александр Леонидович — Председатель, Махнев Алексей Петрович, Чеников Дмитрий Игоревич.

Комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров: Махнев Алексей Петрович — Председатель, Бутенко Валерий Владимирович, Помбухчан Хачатур Эдуардович.

Правление: Галицкий Сергей Николаевич — Председатель, Барсуков Александр Павлович, Кистер Екатерина Анатольевна, Писаренко Александр Борисович.

Генеральный директор: Галицкий Сергей Николаевич. К компетенции генерального директора — единоличным исполнительным органом Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

В подчинении у генерального директора находится коммерческий директор, которому подчиняются все отделы, отвечающие за деятельность различных подразделений.

1. Отдел эксплуатации сбытовой сети (ОЭСС). Основная функция — управление магазинами. В её состав входят магазины и супервайзры (СВ).

2. Отдел закупки (ОЗ) — организует поставки товаров в Сбытовую сеть.

3. Отдел логистики (ОЛ) — занимается складским хозяйством, транспортом и обработками заявок из магазинов. В её состав входят Менеджер по товару движения (МТД), транспортно — складской комплекс (ТСК).

4. Ревизионно — аналитический отдел (РАО) — контролирует работу по сохранности товарно-материальных ценностей в магазинах и на складах.

5. Отдел развития (ОР) — ищет объекты и организует запуск магазинов. В её состав входят отдел лицензирования (ОЛ) и отдел имущественных отношений и договоров (ОИОД). Дает разрешение на открытие новых магазинов, получение лицензии на алкоголь.

6. Главный инженер (ГИ) — занимается материально-техническим обеспечением магазинов. В составе — Отдел комплектации (ОК) — канцтовары, упаковочный материал, кассовая лента, стикеры для весового товара. Отдел технической эксплуатации (ОТЭ).

7. Отдел сопровождения системы информатизации (ОССИ) — отвечает за работу программного обеспечен6ия и вычислительную технику.

8. Департамент управления персоналом (ДУП) — подбирает персонал, занимается обучением, приемом, увольнением и перемещением сотрудников с магазина на магазин, а так же ведет контроль над учетом рабочего времени.

9. Отдел финансов (ОФ) — отвечает за исполнение бюджетов, ценообразование и дугие финансовые вопросы.

В отделе трудятся:

БКС — бухгалтер контролер склада.

БС — бухгалтер по сверкам.

БКМ — бухгалтер контролер магазина.

БОС — бухгалтер по основным средствам.

БКО — бухгалтер по кассовым операциям.

ДУО — дирекция учета и отчетности решает вопросы формирования управленческой и внешней отчетности.

БМ — бухгалтер магазина.

НОЦО — начальник отдела ценообразование осуществляет мониторинг цен и всю информацию на ценнике о товаре. СОЦ — сотрудник отдела ценообразования.

ОтиЗ/пл — отдел труда и заработной платы занимается начислением аванса и зарплаты. СОТиЗ/пл — специалист отдела труда и з/пл занимается обработкой табелей.

10. Отдел рекламы и пиара (ОРиПР)

11. Отдел безопасности и режима (ОБиР) — охрана и сигнализация.

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Начальник департамента управления персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия, организует и комплектует учебные группы по подготовке персонала. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении или центре профессией и специальностью. Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала.

Заведующий складом — руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т. п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, приемка товара, подача заявок, разрешение конфликтов с поставщиками, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

конкурентоспособность продукция управление экономический

Основные средства -- это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость с помощью амортизации. К бухгалтерскому учёту основные средства принимаются по первоначальной стоимости, однако в дальнейшем, в бухгалтерском балансе основные средства отражаются по остаточной стоимости. Рассмотрим ресурсы ЗАО «Тандер» и эффективность их использования в таблице 1.

Таблица 1 — Ресурсы ЗАО «Тандер» и эффективность их использования

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г., %

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

77 117 263

111 787 798

148 015 395

191,9

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

57 128 956

80 785 859

98 584 063

172,6

Среднесписочная численность работников, чел.

33

34

39

118,2

Себестоимость проданной продукции (работ, услуг), тыс. руб.

266 947 272

360 045 031

468 494 921

175,5

Выручка от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.

350 577 244

477 464 779

628 120 060

179,2

Валовая прибыль, тыс. руб.

83 629 972

117 419 748

159 625 139

190,9

Приходится выручки:

-на 1 руб. основных средств

4,5

4,3

4,2

97,7

-на 1 руб. оборотных средств

6,1

5,9

6,4

104,9

-на 1 среднесписочного работника

10 623 552,8

14 043 081,7

16 105 642,6

151,6

Приходится валовой прибыли:

-на 1 руб. основных средств

1,1

1,1

1,1

100

-на 1 руб. оборотных средств

1,5

1,5

1,6

106,7

-на 1 среднесписочного работника

2 534 241,6

3 453 522

4 092 952,3

161,5

Анализируя данные, представленные в таблице, можно прийти к выводу, что за изучаемый период среднегодовая стоимость основных средств ЗАО «Тандер» возросла на 70 898 132 руб. по сравнению с 2011 г., что составляет 91,1%. Среднегодовая стоимость основных средств возросла на 41 455 107 руб. или на 72,6% по сравнению с первоначальной стоимостью. Среднесписочная численность работников в период с 2011—2013 гг. увеличилась на 6 человек. Валовая прибыль полученная на 1 работника в период с 2011—2013 гг. увеличилась на 1 558 710 руб., и в период с 2011—2012 гг. так же увеличилась на 919 280 руб. Выручка, полученная на 1 работника в период с 2013−2011 гг. увеличилась на 5 482 089 руб., а в период с 2011—2012 гг. увеличилась на 3 419 528 руб. Себестоимость проданной продукции возросла в 2013 году к 2011 году на 201 547 649 руб., что составляет 75,5%. Выручка от продажи продукции (работ, услуг) в 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла на 277 542 816 тыс. руб. или на 79,2%.

Существуют различные виды прибыли:

Валовая прибыль — это сумма прибыли (убытка) предприятия от реализации всех видов продукции предприятия (услуг, работ, имущества), а так же доходов от внереализационных операций (за минусом суммы расходов по ним).

Валовая прибыль — показатель эффективности производства.

Прибыль (убыток) от реализации продукции равна выручке от реализации (без НДС и акцизов, а так же косвенных налогов и сборов) минус затраты на производство и реализацию (включаемые в себестоимость данной продукции). Если в условиях стабильных оптовых цен прибыль предприятия возрастает, это свидетельствует о снижении суммарных индивидуальных затрат предприятия на производство продукции и ее реализацию.

Прибыль от реализации — это показатель основной деятельности предприятия, то есть деятельности по производству и реализации своей продукции.

Прибыль до налогообложения — отражается в балансе предприятия, является конечным финансовым результатом деятельности предприятия; выявляется посредством бухгалтерского учета всех его хозяйственных операций и оценки статей баланса.

Бухгалтерская прибыль является показателем эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия.

Чистая прибыль (убыток) за отчетный период (или прибыль к распределению) — это та часть прибыли, которая остается у предприятия после уплаты всех налогов и обязательств и используется на нужды предприятия (развитие производства, социальные нужды). Показатели «Прочие доходы» и «Прочие расходы» фиксируют движение имущества организации. Рассмотрим оценку показателей прибыли в ЗАО «Тандер» в таблице 2.

Таблица 2 — Оценка показателей прибыли в ЗАО «Тандер»

Источник

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г., %

тыс.

руб.

%

тыс.

руб.

%

тыс.

руб.

%

Выручка от продажи продукции (работ, услуг)

350 577 244

100,0

477 464 779

100,0

628 120 060

100,0

179,2

Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)

266 947 272

76,1

360 045 031

75,4

468 494 921

74,5

175,5

Валовая прибыль

83 629 972

23,9

117 419 748

25,0

159 625 139

25,4

190,9

Коммерческие расходы

80 032 327

22,8

108 905 748

22,8

144 343 897

23,0

180,4

Управленческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

Прибыль от продаж

3 597 645

1,1

8 514 000

1,8

15 281 242

2,4

424,8

Проценты к получению

645 632

0,2

303 704

0,1

206 367

0,03

32,0

Проценты к уплате

4 367 992

1,2

5 883 388

1,2

7 421 738

1,2

170,0

Доходы от участия в других организациях

-

-

-

-

-

-

-

Прочие доходы

21 195 048

6,0

33 658 073

0,1

47 177 749

7,5

222,6

Прочие расходы

11 855 264

3,4

12 089 939

2,5

17 240 795

2,7

145,4

Прибыль до налогообложения

8 915 069

2,5

24 502 852

5,1

38 011 211

6,1

426,4

Налоговые выплаты из прибыли

1 888 531

0,5

4 921 537

1,0

7 672 662

1,2

406,3

Чистая прибыл

5 994 668

1,7

18 878 772

4,0

29 426 487

4,7

490,9

Анализируя данные, представленные в таблице, можно прийти к выводу, что за изучаемый период выручка от продажи продукции в ЗАО «Тандер» возросла на 277 542 816 руб. по сравнению с 2011 г., что составляет 79,2% и на 150 655 281 руб. по сравнению с 2012 г. Себестоимость проданной продукции выросла в 2013 году к 2011 году на 201 547 649 руб., что составляет 75,5%, а по сравнению с 2012 г. на 108 449 890 руб. Валовая прибыль увеличилась на 75 995 167 руб., т. е. на 90,9% в сравнении с 2011 г. и на 108 449 890 руб., сравнении с 2012 г. Управленческие расходы на данном предприятии отсутствуют. Коммерческие расходы по сравнению с 2011 г., увеличены на 64 311 570 руб., т. е. на 80,4%, так же в 2012 тоже увеличены на 35 438 149 руб. Прибыль от продаж возросла на 11 683 597 руб. по сравнению с 2011 г., что составляет 324,8% и на 67 677 242 руб по сравнению с 2012 г. Прочие доходы в ЗАО «Тандер» в сравнении с 2011 г увеличились на 25 982 701 руб., а в сравнении с 2012 г. увеличились на 13 519 676 руб. Прибыль до налогообложения имеет тенденцию к увеличению, в период с 2011 по 2013гг. она увеличилась на 29 096 142 руб. а в период с 2012 по 2013гг. увеличилась на 13 508 359 руб. Чистая прибыль за исследуемый период с 2011 по 2013гг. увеличилась на 23 431 819 руб. По сравнению с 2012 годом она так же увеличилась на 10 547 715 руб.

Рентабельность — это важный показатель экономической эффективности производства предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом. Он комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Показатели рентабельности часто выражают в процентах.

Рентабельность имущества — отношение (чистой) прибыли к среднему за период размеру собственных активов.

Рентабельность собственного капитала — отношение чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитала.

Рентабельность продукции — отношение чистой прибыли к полной себестоимости.

Рентабельность продаж — отношение прибыли от продаж к ее выручке.

Рассмотрим показатели рентабельности ЗАО «Тандер» в таблице 3.

Таблица 3 — Показатели рентабельности ЗАО «Тандер»

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г., ±

Рентабельность имущества, %

0,04

0,10

0,12

+0,08

Рентабельность собственного капитала, %

0,05

0,63

0,65

+0,60

Рентабельность продукции, %

1,31

2,41

0,03

-1,27

Рентабельность продаж, %

1,01

1,80

2,41

+1,41

Рассматривая показатели рентабельности ЗАО «Тандер», можно сделать вывод, что рентабельность имущества в период с 2011—2013 гг. увеличилась на 0,08%., Рентабельность собственного капитала за исследуемый период с 2011 по 2013гг. увеличилась на 0,60%. По сравнению с 2012 годом она увеличилась на 0,02%. Рентабельность продукции в период с 2011 по 2013гг. снизилась на 1,27%, а в период с 2012 по 2013гг. уменьшилась на 2,38%. Рентабельность продаж за исследуемый период с 2011 по 2013гг. увеличилась на 1,41%. По сравнению с 2012 годом она выросла на 0,61%.

3. Совершенствование процесса управления конкурентоспособностью продукции предприятия ЗАО «Тандер»

3.1 Организация работы по управлению конкурентоспособностью продукции

конкурентоспособность продукция управление экономический

Нет ни одного предприятия, которое не испытало на себе в той или иной мере конкурентоспособность. Так, и ЗАО «Тандер» также в своё врёмя испытывает значительную конкуренцию. Поэтому рассмотрим организацию работы, и как данное предприятие борется с конкурентами.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж

«Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников»: так звучит миссия ЗАО «Тандер» [11].

Фирменный стиль анализируемой нами фирмы включает:

·

товарный знак, которым служит название фирмы — «Магнит»;

· фирменная эмблема —

· фирменный лозунг — «Всегда низкие цены».

Большинство покупателей предпочитают покупать товары с надписью на упаковке «для магазинов „Магнит“» потому что:

1. ВЫГОДНО

Магазины «Магнит» по более низким ценам предлагают покупателям товары, произведенные с соблюдением всех требований по технологии. Сеть «Магнит» — это более 2500 магазинов по всей России, что позволяет осуществлять производство товаров крупными партиями и снижать себестоимость продукции еще больше. Кроме того, затраты на рекламу значительно ниже, чем у производителей аналогичных товаров.

2. НАДЁЖНОЕ КАЧЕСТВО

Продукция с надписью «для магазинов „Магнит“» производится ведущими российскими и зарубежными предприятиями («Галина Бланка», «Балтимор», «Вимм Билль Данн», «Лебедянский», «Балтимор», «Верес», «Южуралкондитер», «КХП Григоровича» и многими другими). Качество продукции подтверждено наличием всех необходимых сертификатов. Кроме того, компания ежемесячно производит проверки товаров под собственной торговой маркой в крупнейших российских лабораториях. Еще одно преимущество этих товаров в том, что продаются они только в сети магазинов «Магнит», а значит, полностью отсутствует возможность подделки.

Магазины «Магнит» на сегодняшний день предлагает более 3000 наименований продукции, причем в разных магазинах данный ассортимент может немного отличаться. Основу (80%) составляют продукты питания, остальное — сопутствующие товары.

Сегодня компания имеет:

· Гибкую ценовую политику и ассортиментную матрицу, регулируемую в соответствии с уровнем доходов потребителя

· Ускорение темпов роста — 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов открыты к 2012 году

· Крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд долл.

· Планируемое открытие до 850 магазинов у дома и до 65 гипермаркетов в течение 2014 года

Для сетевой организации, которой является ЗАО «Тандер» характерны:

— общий управленческий центр;

— единая маркетинговая стратегия;

— централизация закупочной деятельности;

— единое управление перемещением товаров и другими ресурсами;

— стандартизация всех торговых организаций;

— централизация управленческой информации (состояние запасов, поставок,

продаж; составление графиков поставки и т. д.);

Конкурентные преимущества ЗАО «Тандер», поддерживающей ежедневные низкие цены, были созданы за счет следующих факторов:

— продажи товаров под собственными торговыми марками;

— продуманная логистика;

— внедрение информационных технологий.

Главное конкурентное преимущество сетевой формы торговли — способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размера наценки. Поэтому рассмотрим состав торговой сети ЗАО «Тандер» на 31 декабря 2013 г., в таблице 4.

Таблица 4 — Состав торговой сети ЗАО «Тандер» на 31 декабря 2013 г.

№ п.п.

Показатели

Магазины у дома

Гипермаркеты

Магазины косметики

Итого

1

Количество открытых магазинов, ед.

1004

63

208

1275

2

Общее количество магазинов, ед.

5006

93

210

5309

3

Торговая площадь, тыс. кв.м.

1953,83

282,24

50,09

2286,16

4

Количество покупателей, млн. чел.

2010,27

90,17

3,98

2104,42

У предприятия заключены договора с местными и иногородними поставщиками-изготовителями продукции. Рассмотрим поставщиков ЗАО «Тандер» в таблице 5.

Таблица 5 — Поставщики ЗАО «Тандер»

Товар

Местные поставщики

Иногородние поставщики

Мясная гастрономия

«Концерн Дубки», «Фамильные колбасы», «Саратовский мясокомбинат»

«Сочинский мясокомбинат»

Хлебобулочные изделия

«Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина»

ОАО «Энгельский хлебокомбинат»

Алкогольные и безалкогольные напитки

ЗАО «Ликсар»

ООО «Дикомп — Классик»

ОАО «Балтика»

ЗАО «Визит»

ОАО «САН Интербрю»

ОАО «Ярпиво»

ООО «Росм»

Молочные товары

«Белая Долина»,

«Саратовский молочный комбинат»,

ОАО «ЭМК»

«Пензенский молочный комбинат», ОАО «Саушкин продукт», ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Чай и кофе

Отсутствуют

ООО «Орими Трейд», ООО «Неп», ОАО «Кафа Индастрис», «МАЛЛУ ГМБХ»

3.2 Оценка уровня конкурентоспособности продукции

Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьезный и надежный партнер, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Сеть супермаркетов «МАГНИТ» занимает сегодня третье место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью.

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются [17]:

1) оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

2) оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

3) оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

4) розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

5) прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

6) осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

7) осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

8) иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

ЗАО «Тандер» направила значительные средства для продвижения своего брэнда «Магнит» на региональном рынке, который является частью фирменного наименования товаров, выпускаемых под собственной торговой маркой (СТМ). Благодаря брэнду «Магнит», ЗАО «Тандер» добилась значительных успехов в своей деятельности.

Главное конкурентное преимущество сетевой формы торговли — способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размера наценки.

ЗАО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

1) Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

2) Квалифицированный и доброжелательный персонал.

3) Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

4) Дополнительные услуги.

5) Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

6) Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

7) Реализация программ по стимулированию спроса.

8) Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов — кассиров — консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

9) Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе.

10) На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию.

Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж [10]. Поэтому рассмотрим структуру оборота розничной торговли ЗАО «Тандер» по группам товаров в 2011—2012 гг. (по месяцам), в %., на рисунке 2.

Рисунок 2 — Структура оборота розничной торговли ЗАО «Тандер» по группам товаров в 2011—2012 гг. (по месяцам),%

С начала 2012 года в связи с опережающими темпами роста продаж непродовольственных товаров доля продовольственных товаров продолжила демонстрировать тенденцию к сокращению, приблизившись в августе-декабре 2012 года к докризисным показателям. В целом, по итогам 2012 года доля продовольственных товаров составила 46,5% относительно 47,7% по итогам 2011 года.

В декабре 2012 года доля продовольственных товаров составила 46,9%, а доля непродовольственных товаров в обороте розничной торговли в России составила 53,1% (в декабре 2011 года — 47,3% и 52,7% соответственно).

По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети [10]. Поэтому рассмотрим структуру оборота розничной торговли по субъектам РФ в 2011 г., % на рисунке 3 и структуру оборота розничной торговли по субъектам РФ в 2012 г. ,% на рисунке 4.

Рисунок 3 — Структуру оборота розничной торговли по субъектам РФ в 2011,%

Рисунок 4 — Структуру оборота розничной торговли по субъектам РФ в 2012,%

Главное — постоянно быть в поиске, не стоять на месте и чутко реагировать на колебания запросов: вовремя исключать из производства неходовой товар, разрабатывать новую рецептуру, а также быть в курсе всех новейших технологий.

У каждого предприятия есть свои конкуренты, так и ООО «Магнит» является не исключением. Рассмотрим основных конкурентов ООО «Магнит» и их ценовую политику в таблице 6.

Таблица 6 — Основные конкуренты ООО «Магнит»

Конкуренты

Реализуемые товарные группы

Цена

Реклама

Торговое оборудование

«О'КЕЙ»

Мясная гастрономия

100 руб.

Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей, видеоэкспресс

информация

Горки пристенные и островные, витрины, шкафы, корзины для фруктов, кассы, столы, холодильное оборудование

Молочные товары

15 руб.

Кондитерские изделия

10 руб.

Алкогольные и безалкогольные напитки

15 руб.

Хлебобулочные изделия

10 руб.

Чай и кофе

17 руб.

Овощи и фрукты

20 руб.

Непродовольственные товары

5 руб.

«ЛЕНТА»

Мясная гастрономия

68 руб.

Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей, радио-реклама.

Горки пристенные и островные, витрины, шкафы, корзины для фруктов, кассы, столы, холодильное оборудование

Молочные товары

15 руб.

Кондитерские изделия

9 руб.

Алкогольные и безалкогольные напитки

14 руб.

Хлебобулочные изделия

10 руб.

Чай и кофе

16 руб.

Овощи и фрукты

20 руб.

Непродовольственные товары

5 руб.

«АШАН»

Мясная гастрономия

73 руб.

Вывески, устная реклама, информация для потребителей

Горки пристенные и островные, витрины, холодильное оборудование,

кассы

Молочные товары

16 руб.

Кондитерские изделия

11 руб.

Алкогольные и безалкогольные напитки

16 руб.

Хлебобулочные изделия

11 руб.

Чай и кофе

18 руб.

Овощи и фрукты

23 руб.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет ЗАО «Тандер» проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика компании позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

3.3 Мероприятия по улучшению системы управления конкурентоспособностью продукции

Исходя из результатов, полученных в результате финансового анализа ЗАО «Тандер», можно сказать, что при наличии определенного запаса финансовой прочности, сохраняется удовлетворительная структура баланса, наблюдается стабильное финансовое состояние на данном предприятии, оно обладает высокой платежеспособностью.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции.

На снижение конкурентоспособности влияет:

1. Во внешней среде — выход на рынок новых сильных конкурентов, открытие крупных супермаркетов и все больший процент населения отдают предпочтение магазинам супермаркетам, чем формата «дискаунтер».

2. Менеджмент — отдаленность центрального офиса затрудняет контроль над управлением в других регионах и отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников высшего звена в отдаленных регионах.

3. Финансы — износ зданий и оборудования, снижение уровня рентабельности.

4. Сотрудники — отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников среднего и низшего звена, некомпетентность менеджеров.

5. Маркетинг — что бы повысить конкурентоспособность необходимо проводить маркетинговые исследования во всех регионах, где открыты торговые точки, и необходимо увеличивать ассортимент собственного производства.

6. Организационная структура — столкновения линейного руководства с функциональными службами, низкая трудовая дисциплина.

Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов, следовательно, проведём SWOT анализ SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) предприятия ЗАО «Тандер» в таблице 7.

Таблица 7 — SWOT анализ предприятия ЗАО «Тандер»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1. Занимает первое место в России по количеству магазинов и второе по объему выручки в стране. Территориальный захват рынка.

2. Производство товаров крупными партиями и снижение себестоимости продукции

3. Компания располагает собственным автопарком.

4. Внедрена в компанию автоматизированная система управления товарными запасами.

5. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками.

6. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики.

7. Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.

8. Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России.

9. Уникальная система обучения сотрудников, перспектива карьерного роста.

1. Отдаленность филиалов по России от центрального офиса, сложности в должном управлении и контроле.

2. Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации.

3. Небольшое количество гипермаркетов.

4. Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство.

5. Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс.

6. Отсутствие стандартов на выкладку товара.

7. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена.

8. Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.

Рыночные возможности (О)

Рыночные угрозы (T)

1. Новые виды продукции.

2. Новые технологии.

3. Дополнительные услуги.

4. Увеличение рекламы.

5. Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества.

6. Рост безработицы.

7. Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

1. Выход на рынок новых конкурентов.

2. Рост безработицы, снижение уровня жизни населения.

3. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер, рост налогов.

4. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.

5. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

Для усовершенствования системы управления конкурентоспособностью продукции автор готов предложить ряд мер. К этим мерам относятся следующие:

1. Необходимо улучшить деятельность торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

— увеличить объемы продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

— организовать рекламную компанию для повышения спроса на товары и росту объемов продаж;

— расширить ассортимент товара собственного производства, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

2. Укрепить финансовое положение предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

— увеличить наличные денежные средства на предприятие для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

— нормировать уровень товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой