Конкурентоспособность туристского предприятия в современных условиях

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Конкурентоспособность туристского предприятия в современных условиях

1. Туристское предприятие в условиях рыночной экономики: теоретические аспекты

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность предприятия

Одним из важнейших факторов, влияющих на динамичное развитие туристической отрасли, является конкуренция между фирмами за лучший продукт, за привлечение клиентов. Под конкуренцией (от лат. concurrentia — сталкиваться) понимается соперничество между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. Конкуренция — самый эффективный механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства, поскольку систематически заставляет снижать индивидуальные издержки производства, экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания используемых факторов производства [6, c. 114].

Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы турфирме успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития.

Причины (факторы), которые обуславливают превосходство одной организации туристской сферы над другой, могут быть самыми разнообразными. В качестве основных принято выделять ценовые и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции туристского продукта.

Ценовая конкуренция — форма конкуренции, основанная на более низкой цене (себестоимости) предлагаемого туристского продукта. При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Различают прямую ценовую конкуренцию, когда широко проводится открытая реклама снижения цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке турпродукты (услуги); a также скрытую ценовую конкуренцию, при которой на рынок туристского бизнеса выводится новый турпродукт (услуга) с существенно улучшенными потребительскими свойствами, цена при этом повышается.

Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «атака», «снятие сливок», «внедрение».

При этом следует учесть опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин:

— цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке (в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров продукта);

— в туризме наблюдается особая приверженность потребителя туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке;

— трудноизменяемые цены в турагентствах по причине невозможности влиять на себестоимость тура (цены поставщиков услуг) [7].

Неценовая конкуренция — форма конкуренции, которая основана на факторах, косвенно связанных или вовсе не зависящих от цены; решающую роль при этом играет качество турпродукции, ее новизна, дизайн, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя. При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позвонит фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На туристском рынке основная конкуренция в настоящее время ведется именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Основные направления неценовой конкуренции:

— дифференциация и сегментация туристского рынка;

— специализация туристских предприятий и программ;

— четкое соблюдение стандартов обслуживания;

— повышение норм в обслуживании;

— разнообразие туруслуг;

— неповторимость предложения;

— учет психологических особенностей потребителей при обслуживании [8, с. 78−79].

В настоящее время в Республике Беларусь сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг.

1. Фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора.

2. Фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10−15 маршрутов.

3. Фирмы полного выбора.

4. Фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии [9, с. 35−36].

Важнейшим направлением деятельности любого турпредприятия выступает повышение его конкурентоспособности путем стимулирования развития основных источников конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность — это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама.

Под конкурентоспособностью фирмы понимается способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

· понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

· знание поведения и возможностей конкурентов;

· знание состояния и тенденций развития рынка;

· знание окружающей среды и ее тенденций;

· умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента.

Конкурентоспособность турпредприятия определяется следующими факторами:

· качество продукции и услуг;

· наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

· уровень квалификации персонала и менеджмента;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования [10, c. 68−69].

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта. Под конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя [6, 214−217].

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ турфирмы, путем проведения SWOT — анализа.

Таким образом, ключевыми факторами успеха турфирмы можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что' способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

4) умение вести конкурентную борьбу (наличие навыков поддержания лидирующих позиций);

5) эффективную рекламу (издание собственных каталогов, соответствующих мировым стандартам) [11, c. 87].

Обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет формирования механизмов её достижения является одной из главных составляющих рыночного успеха туристического предприятия в условиях рыночной экономики. Бурное развитие рынка туристических услуг, характерной особенностью которого является качественное изменение спроса и предложения, привело к резкому росту роли стратегического маркетинга в управлении организациями в сфере туризма. В данном случаем целесообразным является проведение сравнительной характеристики конкурентоспособности турфирмы, а также применение метода SWOT-анализа.

1.2 Основные цели и направления деятельности тур предприятия в условиях конкурентоспособности

Одной из главных задач управления тур предприятием в условиях рыночной экономики является определение целей, ради достижения которых оно создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии турпредприятия, выражающей его смысл. В миссии дается представление о назначении предприятия, необходимости и полезности его деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

· «производство и реализация турпродукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода»;

· «наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха»;

· «качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг» [12, c. 46−48].

Миссия образует фундамент для установления целей турпредприятия в целом, его подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Все цели турпредприятия должны отвечать определенным требованиям:

· во-первых, цели предприятия должны быть конкретными и поддаваться измерению. Благодаря этому можно более обоснованно определить, насколько эффективно турпредприятие действует для осуществления своих целей;

· во-вторых, цели турпредприятия должны быть ориентированными во времени, то есть иметь конкретные горизонты прогнозирования;

· в-третьих, цели предприятия должны быть достижимыми и обеспечивать повышение эффективности его деятельности;

· в-четвертых, с позиции динамики эффективности производства множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не могут препятствовать реализации других целей. Иное может привести к возникновению конфликтной ситуации между подразделениями предприятия, ответственными за достижение различных целей.

В конечном итоге цели предприятия должны быть четко сформулированы для каждого вида его деятельности, что является важным для субъекта хозяйствования, который стремится видеть и измерять результаты этой деятельности [13, c 245−246].

Цели турпредприятия можно условно разделить на две группы:

· экономические — основа всей системы целей. Они направлены на обеспечение работоспособности предприятия в рыночной экономике.

· социальные цели являются результатом взаимодействия на предприятии людей с различными интересами. Эти цели ориентированы на создание благоприятной атмосферы и, в конечном счете, повышение прибыльности и конкурентоспособности.

Иными словами, турпредприятие стремиться к увеличению потока туристов, и соответственно прибыльности, способствующей укреплению своего финансового состояния и конкурентоспособности.

Как правило, турпредприятия в условиях рыночной экономики преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. К ним относятся:

· стабилизация финансового состояния турпредприятия за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

· повышение конкурентоспособности турпродукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

· тщательное изучение рынков сбыта туруслуг для определения стратегии турпредприятия по их удержанию;

· исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

· комплексное воздействие на клиентов турпредприятия на всех этапах туристского обслуживания;

· поддержание имиджа турпредприятия;

· целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

· обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения их уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

· определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т. д. [14, c. 146−147].

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

В условиях рыночной экономики важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей туристского предприятия за определенный момент времени.

В условиях рыночной экономики каждое туристское предприятие как сложная производственно-экономическая система осуществляет ряд конкретных видов деятельности, которые, исходя из критерия родственности, можно объединить в отдельные основные направления.

Определяющим направлением деятельности каждого предприятия является изучение рынка товаров, или ситуационный анализ. Такой анализ должен предусматривать комплексное исследование рынка, уровня конкурентоспособности и цен на продукцию, анализ требований и предпочтений покупателей турпродукта, изучение методов формирования спроса и каналов сбыта, анализ внешней и внутренней среды турпредприятия.

Результаты изучения рынка товаров служат базой для обоснования конкретных путей совершенствования и развития инновационной деятельности туристского предприятия. Инновационная деятельность турпредприятия охватывает научно-технические разработки, внедрение технических, организационных и других нововведений (использование новейших систем он-лайн бронирования, автоматизированных систем по обработке и хранению информации), формирование инвестиционной политики на ближайшие годы, определение объема необходимых инвестиций [15, 311−312].

Следующим, причем наиболее сложным по объему организационно-технических задач направлением является производственная деятельность турпредприятия. Из всей совокупности постоянно осуществляемых мероприятий, составляющих производственную деятельность, наиболее важными необходимо считать: создание конкурентоспособного продукта или услуги, решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности [16, c. 73].

Эффективность инновационно-производственных процессов, постоянно осуществляемых на каждом тур предприятии определяется уровнем коммерческой деятельности, значимость которой в условиях рынка существенно возрастает. К данному виду деятельности относят следующие мероприятия: разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта турпродукта или услуг; участие тур предприятия в выставках ярмарках, семинарах, проводимых в Беларуси и за рубежом, выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров, деловая переписка, заключение контрактов.

К интегрированному направлению, охватывающему много конкретных видов, принадлежит экономическая деятельность турпредприятия. В частности она включает: стратегическое и текущее планирование, учет и отчетность, ценообразование, систему оплаты труда, ресурсное обеспечение производства, внешнеэкономическую и финансовую деятельность и др. Это направление является определяющим для оценки и регулирования всех элементов системы хозяйствования на предприятии [17].

Особое значение имеет социальная деятельность, поскольку она существенно влияет на эффективность всех других направлений и конкретных видов деятельности (инновационной, производственной, коммерческой, экономической), результативность которых непосредственно зависит от уровня профессиональной подготовки и компетентности всех категорий работников, действенности применяемого мотивационного механизма, постоянно поддерживаемых на надлежащем уровне условий труда и жизни трудового коллектива. Она включает: экономическое и моральное стимулирование персонала; создание условий для проявления творческого потенциала работников; повышение профессиональной квалификации персонала. «эффективное управление персоналом должно стать приоритетным и наиболее важным направлением деятельности тур предприятия в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

Таким образом, цели туристского предприятия выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Данные сферы предопределяют приоритетные направления деятельности предприятия в условиях рынка (инновационная, производственная, коммерческая, экономическая). В зависимости от специфики тур предприятия, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждом тур предприятии устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на различие целей и направлений деятельности предприятий сферы туризма, обязательное их достижение является основополагающим фактором для успешного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.

2. Анализ деятельности турпредприятия в условиях конкурентоспособности на примере ЧТУП «Санни Трэвел энд Трэйд»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия

«Санни Трэвел энд Трэйд» — ведущий белорусский оператор, имеющий более 20 лет стабильной работы на белорусском рынке туристских услуг. Основной целью компании, как и любой коммерческой организации, является получение прибыли. Компания не только хорошо известна, но и признана за рубежом. Она является членом Международной Ассоциации Воздушного транспорта (IATA) и Республиканского Союза Туристических Организаций (РСТО).

Деятельность ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» зарегистрирована Исполкомом Партизанского районного Совета депутатов 15. 03. 1994 г. за № 1500.

Туристическое частное унитарное предприятие «Санни Трэвел энд Трэйд» зарегистрировано в ИГНК по Партизанскому району г. Минска в качестве налогоплательщика под регистрационным номером 2448, УНН 100 419 886. Учредителем данного предприятия является Ванюков Александр Степанович. Форма собственности — частная.

В настоящее время в компании имеется свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации, выданное минским горисполком решением от 28 апреля 2000 г. № 465. Туристическое частное унитарное предприятие «Санни Трэвел энд Трэйд» зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100 419 886.

С момента государственной регистрации предприятие приобрело права юридического лица: имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, а также иметь печать и штампы со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия: Республика Беларусь, г. Минск, пр-т Независимости, дом 36, офис 36.

Кроме основного помещения, туристическая деятельность осуществляется также в четырех филиалах по адресам:

· г. Брест, ул. Гоголя, дом 48, офис 4;

· г. Гродно, ул. Космонавтов, дом 2б, офис 15;

· г. Новополоцк, ул. Молодежная, 72Б, офис 16;

· г. Могилев, ул. Дзержинского, 11а.

ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» действует на основании Устава и законодательства Республики Беларусь.

В соответствии с Уставом, ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» осуществляет следующие виды деятельности:

· туристская деятельность;

· прочая деятельность, относящаяся к грузовым и пассажирским перевозкам;

· издание журналов и периодической публикации;

· прочие виды издательской деятельности;

· рекламная деятельность;

· эксплуатация и сдача в наем собственного имущества;

· оптовая торговля канцелярскими принадлежностями;

· розничная торговля книгами, газетами и писчебумажными принадлежностями;

· предоставление услуг гостиницами и ресторанами;

· деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, не подчиняющегося расписанию;

· операции с недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе;

· аренда автомобилей;

· аренда прочих транспортных средств и оборудования;

· предоставление прочих услуг потребителям;

· образование для взрослых и прочее, не включенное в другие группировки.

К особым условиям и требованиям при осуществлении туристической деятельности относятся:

· осуществление работ и услуг, составляющих туристическую деятельность, в помещениях, местонахождение которых указано в лицензии;

· организация въездного туризма юридическими лицами, осуществляющими туроператорскую деятельность.

В своей деятельности ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» руководствуется также следующими законодательными документами:

· закон Республики Беларусь «О туризме»;

· закон Республики Беларусь «О защите прав потребителей»;

· постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20. 10. 2003 № 1377 «О лицензировании туристической деятельности»;

· постановления Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от 13 июля 2007 г. № 18 «О туристическом ваучере»;

· закон Республики Беларусь «О предприятии» и др.

Компания «Санни Трэвел энд Трэйд» имеет право заниматься туроператорской и турагентской деятельностью.

Наибольший удельный вес в деятельности предприятия занимает турагентская деятельность. Компания напрямую сотрудничает с такими крупными туроператорами, как TEZ TOUR, ODEON TOUR, NATALIE-TOURS, CAPITAL TOUR, CORAL TRAVEL, 6 TOUR, VILAR TOURS и др.

Касаемо туроператорской деятельности, хотелось бы отметить, что компания ежегодно выкупает жесткие блоки по таким направлениям, как Тунис, Греция, Турция, Болгария, Кипр с вылетом из Минска, и предлагает собственные разработанные турпакеты на основе данных перелетов. В зимний сезон «Санни Трэвел энд Трэйд» самостоятельно полностью фрахтует самолет, для организации чартерного сообщения с Италией. Данные перевозки используются для составления турпакетов для отдыха на горнолыжных курортах Италии и Австрии.

Одним из самых определяющих аспектов туроператорской деятельности является организация индивидуальных туров, как с рекреационными целями, так и с познавательными, гастрономическими, оздоровительными (отдых на СПА-курортах).

Свою туроператорскую деятельность в данном направлении туристическое предприятие осуществляет на основании турагентских договоров.

ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Данный тип структуры используется на большинстве туристических предприятий Беларуси и обладает рядом преимуществ: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов. Линейно-функциональная структура наиболее подходит данной организации в связи с большим штатом сотрудников, а также с широким профилем работы предприятия.

ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, который составляется каждый год, и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах Республики Беларусь, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, иметь простую круглую печать, штампы со своим наименованием.

К моменту регистрации уставный фонд в размере 13. 900. 510 бел. р. был сформирован полностью путем внесения денежного вклада.

Собственник предприятия Ванюков А. С. имеет право увеличить (уменьшить) уставный фонд. Увеличение уставного фонда предприятия осуществляется за счет дополнительных вкладов собственника. В случае принятия собственником предприятия решения об уменьшении уставного фонда, предприятие обязано письменно уведомить об этом своих кредиторов. Уставный фонд должен быть не менее размера, установленного законодательством Республики Беларусь.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе предприятия.

Стоимостная оценка основных фондов туристского предприятия является показателем его мощности и позволяет выявить степень эффективности использования основных фондов.

Существует ряд коэффициентов, позволяющих определить уровень состояния основных фондов на определённую дату или за определённый период времени. Данные для расчетов берутся из бухгалтерской отчетности.

Коэффициент годности (Кг) характеризует величину стоимости основных фондов, не перенесённую на производство туристского продукта и находится как отношение остаточной стоимости основных фондов (Ос) к их первоначальной (балансовой) стоимости (Пс (Бс)).

Коэффициент годности основных фондов на начало 01. 01. 2013:

Кг = Ос / Пс (Бс) = 86 000 000/204 000 000 = 0,422

Коэффициент годности основных фондов на 01. 10. 2012:

Кг = Ос / Пс (Бс) = 80 000 000/205 000 000 = 0,39

Коэффициент износа (Кизн) характеризует степень изношенности основных фондов (Ио.ф.). Величина этого коэффициента является основанием для принятия решения о ликвидации, модернизации или обновлении основных фондов как в целом, так и в разрезе отдельных групп.

Коэффициент износа основных фондов на 01. 01. 2013:

Кизн = Ио.ф. / Пс (Бс) = 1 — Кг = 1 — 0,422= 0,578

Коэффициент износа основных фондов 01. 01. 2012:

Кизн = Ио.ф. / Пс (Бс) = 1 — Кг = 1 — 0,39= 0,61

Стоимость оборотных активов компании на 01. 01. 2013 — 241 000 000 бел. руб., на конец отчетного года 208 000 000 бел. руб.

Убыток оборотных активов составил 33 000 000 бел. руб.

Темп роста оборотных активов (Т. об.) как отношение стоимости оборотных активов на конец отчетного периода (Об.к.г.) к их стоимости на начало отчетного периода (Об.н.г.):

Т. об. = Об.к.г./ Об.н.г. * 100% = 208 000 000 / 241 000 000 * 100% = 86,3%

Прибыль предприятия от реализации услуг за 1 кв. 2013 года составила 75 000 000 бел. руб., увеличившись на 33 000 000 бел. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. Темп роста прибыли составил 75 000 000/42 000 000*100%=178,5%.

Следовательно, можно говорить о положительной тенденции в работе предприятия.

Прибыль предприятия увеличилась, несмотря на то, что уменьшилась выручка от реализации услуг. Это стало возможным благодаря снижению себестоимости предоставляемых услуг.

Выручка от реализации уменьшилась на 61 млн. бел. руб. или на 8,9% и составила за 1 кв. 2013 года 628 млн. бел. руб.

Себестоимость услуг уменьшилась на 67 млн. бел. руб. или на 12,6% и составила за 1 кв. 2013 года 463 млн. бел. руб.

Чистая прибыль предприятия за 1 кв. 2013 года составила 47 000 000 бел. руб., увеличившись на 26 000 000 бел. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. Темп роста чистой прибыли составил 47 000 000/21000000*100%=223,8%.

Рентабельность — один из основных стоимостных качественных показателей эффективности деятельности предприятия. Он характеризует уровень отдачи затрат и степень использования средств на предприятии.

Рентабельность реализации определяется отношением балансовой прибыли к себестоимости:

Р=БП/С*100%=75 000 000/463000000*100%=16%.

Таким образом, оценивая организационно-правовые характеристики ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд», можно сказать, что данное предприятие имеет логическую организационно-правовую структуру, в своей деятельности ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» руководствуется законодательными документами: законом Республики Беларусь «О туризме», «О защите прав потребителей», «О предприятии» и др. Основной целью компании, как и любой коммерческой организации, является получение прибыли. Оценивая результаты экономической деятельности предприятия, следует отметить, что из года в год наблюдаются положительные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Устойчивое финансовое состояние и хорошие финансовые результаты деятельности предприятия определяют его конкурентоспособность, финансовую устойчивость и гарантируют эффективность реализации интересов партнеров предприятия, вступающих с ним в финансовые отношения. Финансовое положение предприятия является результатом управления всей его финансово-хозяйственной деятельностью и определяет, таким образом, его комплексную оценку.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке туристских услуг

Туристическая компания «Санни Трэвел энд Трэйд» обладает высоким потенциалом, а также стабильной конкурентоспособностью, которая вырабатывалась несколькими годами плодотворной работы и продолжает укрепляться стараниями сотрудников предприятия.

За многие годы компания постаралась выработать соответствующий имидж и хорошую репутацию, что также гарантирует клиентам качество оказываемых услуг и является фактором, стимулирующим устойчивый рост предприятия.

Основными конкурентами данной туристической компании являются другие крупные компании отрасли, такие как СМОК-трэвел, Алатан Тур, Внешинтурист, ТEZ TOUR, Центр-Курорт, ТОП-Тур и др.

Согласно классификации туристических рынков, ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» работает на следующих рынках:

— рынок международного туризма;

— рынок рекреационного туризма;

— рынок авиационного туризма;

— рынок индивидуального туризма.

Одной из особенностей работы данной туристической компании является тот факт, что она направлена на завоевание и сохранение постоянных клиентов.

Специально для них был создан SUNNY TRAVEL CLUB — клуб, который объединяет тех, кто любит путешествовать и выбирает для этого компанию «Санни Трэвел энд Трэйд». Члены клуба обладают одним из двух видов карточек, которая наделяет их определенными привилегиями и скидками:

· Sunny Travel Club Gold. Карточку получают постоянные клиенты, путешествующие с «Санни Трэвел» в течении последних двух лет не менее двух раз в год в отели 4−5*. Обладателям данной карточки предоставляется скидка 6% от проживания при бронировании туров «Санни Трэвел» с вылетом из Минска и перечень льгот и привилегий.

· Sunny Travel Club Platinum. Карточку получают постоянные клиенты, обладатели золотой карточки, путешествующие с «Санни Трэвел» в течении последних двух лет не менее двух раз в год в отели 5* и 5* Deluxe. Обладателям данной карточки предоставляется скидка 7% от проживания при бронировании туров «Санни Трэвел» с вылетом из Минска и перечень льгот и привилегий [19].

В перечень предоставляемых льгот и услуг входят: получение оперативной информации о продуктах, скидках, акциях «Санни Трэвел»; рассылка каталогов и ценовых предложений «Санни Трэвел»; обслуживание персональным менеджером в VIP офисе; звонок или СМС по прибытию из путешествия; поздравления с Днем Рождения, праздниками и др.

Относительно сегментов рынка, туристическая компания «Санни Трэвел энд Трэйд» предлагает свой продукт в основном в следующих сегментах:

1) туризм среднего возраста;

2) сегмент лиц с уровнем дохода выше среднего и высоким, имеющих высшее образование, предпочитающие индивидуальный отдых с познавательными целями;

3) S-тип туристов (типичные отпускники на курортах, предпочитающие пассивный отдых на морских курортах, спокойствие и комфорт), F — тип (туристы, для которых главное — общество, удовольствие и смена впечатлений), B-тип (любознательные туристы).

Говоря о рыночной доле предприятия, модно утверждать, что ТЧУП «Санни Трэвел энд Трэйд» имеет среднюю рыночную долю, т. к. доля предприятия равно средней доли ведущих конкурентов.

Туристическая компания «Санни Трэвел энд Трэйд» имеет достаточно выгодное месторасположение. Офис находится в центре города, на площади Победы. Напротив офиса находится стоянка для автомобилей, рядом — остановка общественного транспорта и станция метро «Площадь Победы».

Над окнами здания висит большая вывеска с названием компании в виде фирменного логотипа.

В соответствии с организационной структурой предприятия, для разработки и проведения маркетинговой политики в ее составе предусмотрен самостоятельный отдел, состоящий из начальника отдела и специалиста по маркетингу. Вопросы маркетинга находятся в поле деятельности директора ТЧУП «Сани Трэвел энд Трэйд», а также начальника отдела маркетинга.

Прежде всего, большое внимание уделяется имиджу и бренду предприятия. Компания использует товарный знак «Санни Трэвел энд Трэйд», а также название предприятия. Данное предприятие получило широкую известность благодаря богатому ассортименту и высокому качеству предоставляемых услуг, что поспособствовало формированию положительного имиджа компании на территории Республики Беларусь.

Специфические черты деятельности «Санни Тревел»:

— многопрофильность;

— предложение туристических услуг круглый год;

— организация гастрономических туров, горнолыжных туров, морских круизов;

— ориентация на индивидуальность и эксклюзивность;

— работа с VIP клиентами.

ТЧУП «Санни Трэвел» как туроператор предлагает широкий выбор туров по различным направлениям и различным целям путешествия. Спецификой формирования туристического продукта компании является то, что большую долю разрабатываемых туров занимают индивидуальные туры (экстремальные, гурмэ-туры). Здесь процесс немного отличается, так как замысел тура определяется уже с помощью клиента, на удовлетворение потребностей которого и направлен разработанный тур. Разработка индивидуальных туров позволяет наиболее полно учесть все пожелания туристов.

Компания «Санни Тревел энд Трейд» очень внимательно и уважительно относится к каждому клиенту, а также проводит ряд мероприятий по продвижению услуг компании. Два раза в год компания выпускает каталог отелей 4−5* Beach and more (для летнего сезона) и Ski, Beach and more (для зимнего сезона). Каталог состоит из следующих разделов: Море, Город, Курорт (для летнего сезона) или Горные лыжи (для зимнего варианта каталога), Гурмэ. Каталог выпускается тиражом 7000 экземпляров и распространяется среди членов клуба Санни Трэвел, а также в местах посещения клиентов VIP класса.

Также к каждому сезону готовится выпуск флаера, который рассказывает об основных направлениях работы на предстоящий сезон. Флаер содержит информацию о графиках заездах, скидках, акциях, спецпредложениях, новых направлениях, самых популярных отелях прошлого сезона, программах и турах, стоимости туров.

Для членов клуба Санни Тревел выпускается Traveller, который распространяется им бесплатно с помощью бесплатной рассылки. Он содержит последние новости компании, информацию о спецпредложениях и новых направлениях.

На главной странице можно получить информацию о спецпредложениях, предложении дня, прочитать новости из сферы туризма и гостиничного хозяйства, просмотреть в on-line режиме новый каталог компании «Beach and More», а также перейти по ссылкам на интересующие страницы сайта.

Важно упомянуть также, что на сайте представлена и своя on-line система бронирования для зарегистрированных агентов. Сайт оформлен в соответствии с концепцией самого предприятия, что облегчает задачу идентификации компании в сознании клиентов.

Участие в работе выставок и ярмарок — эффективное средство для формирования маркетинговых коммуникаций. Ежегодно компания является участником международной специализированной туристической выставки «Туризм и Отдых» в г. Минске, директора посещают регулярно выставки в Москве, Берлине, Каннах, Милане, что положительно сказывается на успешном сотрудничестве с зарубежными партнерами.

Особое внимание уделяется профессиональной подготовке сотрудников, которые являются достаточно компетентными в своей сфере, все обладают высшим образованием, большинство из них прошли стажировку за границей. С целью повышения квалификации сотрудников, соответствия их знаний специфике и постоянно меняющимся условиям в индустрии туризма специалисты посещают различного рода обучающие семинары и выставки, принимают участие в рекламных турах, что повышает в конечном итоге уровень обслуживания туристов.

Таким образом, туристическая компания «Санни Трэвел» в настоящее время является одной из ведущих туристских компаний в Беларуси. Компания не только хорошо известна, но и признана за рубежом. Оценивая конкурентную позицию компании, следует отметить, что она по праву входит в список ведущих туристических компаний Беларуси, что объясняется высоким уровнем обслуживания клиентом, высокой долей рынка, гибкой системой скидок, сотрудничеством с ведущими туроператорами и иностранными партнерами, высокоразвитой корпоративной культурой, продуманной и успешно реализующейся маркетинговой политикой предприятия, а также выгодным месторасположением. Данные конкурентные преимущества позволяют компании вот уже 20 лет успешно функционировать на рынке туруслуг, успешно развиваться в профессиональном плане, предоставляя свои клиентам качественные и надежные туруслуги.

Туристическая компания «Санни Трэвел энд Трэйд» в своей повседневной рыночной активности уделяет огромное внимание изучению существующих тенденций рынка, динамике потребительских предпочтений, что делает её одной из наиболее стабильно работающих и престижных компаний на туристическом рынке РБ.

Список источников

1. Горбылева З. М. Экономика туризма: Учеб. Пособие / З. М. Горбылева. — Мн.: БГЭУ, 2004 — 478 с.

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 496 с.

3. Горбылева З. М. Экономика предприятий туризма: Учеб. Пособие / З. М. Горбылева. — Мн.: БГЭУ, 2011 — 295 с.

4. Малашенко, В. И. Менеджмент туристического предприятия: Учебно-практическое пособие/ В. И. Малашенко — Минск: БГЭУ, 2007. — 165 с.

5. Смирнов В. С. Менеджмент в туризме: Курс лекций. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004 — 331 с.

6. Свободная энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]/ Минск, 2001. — Режим доступа: http: //www. marketopedia. ru/47-swot-analiz. html. — Дата доступа: 30. 11. 2013

7. Ильина Е. Н. Туроперейтинг. Организация деятельности: Учебно-практическое пособие/ Е. Н. Ильина — Минск: БГЭУ, 2007. — 206 с.

8. Комелькова Л. С. Рынок туристических услуг. // Практический маркетинг/ Л. С. Комелькова — Минск, БГУ, 2008. — 341 с.

9. Димитров М. Н., Забаева М. Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — Москва: «Юнити», 2006. — 505 с.

10. Ушаков Д. С. Экономика туристской отрасли: учебное пособие / Д. С. Ушаков. — Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010 — 446 с.

11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под общ. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа., 2005. — 376 с.

12. Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: Учеб. Пособие/ С. С. Скобкин. — М. :Магистр. 2007. — 447 с.

13. Попов С. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С. Г. Попов. — Москва, 2005. — 176 с.

14. Экономика предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. businesscom. biz/biblio/ebooks/economics/1. html — Дата доступа: 24. 11. 2012.

15. Официальный сайт компании «Cанни трэвел энд Трэйд» [Электронный ресурс]/ Минск, 2012. — Режим доступа: http: //www. sunnytravel. by. — Дата доступа: 01. 12. 2013.

16. Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. / А. Д. Шеремет — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367 с.

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. — Минск: ООО «Новое знание», 2005. — 532 с.

18. Исмаев Д. К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2009. — 255 с.

19. Качалина, Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. — Москва: Эксмо-Пресс, 2010. — 460 с.

20. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. — М.: Высшее образование, 2008. — 390 с.

21. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: Инфра-М, 2009. — 312 с.

22. Говорова Н. А. Конкурентоспособность — основной фактор развития современной экономики / Н. А. Говорова // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. 24−29.

23. Конкурентоспособность продукции — ключевая задача текущей пятилетки // Информационно-аналитический центр при Администрации Президента Республики Беларусь. — 2008. — № 12 (48). — С. 12−15.

конкурентоспособность туристический организация успех

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой