Использование функции "стратегическое планирование" в ОАО "Альянс"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Задачи и сущность функции «стратегическое планирование»

1.2 Основные элементы функции «стратегическое планирование»

1.3 Этапы разработки стратегий

1.4 Оценка использования функции «стратегическое планирование»

2. Использование функции «стратегическое планирование» в ОАО «Альянс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Альянс»

2.2 Использование стратегического управления на предприятии

2.3 Анализ деятельности предприятия, результаты стратегического планирования

3. Улучшение использования функции стратегическое планирование

3.1 Рекомендации по развитию стратегического планирования

3.2 Ожидаемая эффективность

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Компания без стратегии роста — это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения — составляющие успеха каждой фирмы. Абчук, В. А. Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук — СПб.: Союз. — 2008. — 463 с.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического планирования.

Стратегическое планирование как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегическое планирование является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

Целью данной работы является раскрытие сущности стратегического планирования, как функции менеджмента.

Задачами работы являются описание сущности стратегического планирования (функции и виды), методов по воплощению стратегического планирования, механизм взаимодействия разных его состовляющих.

Предметом работы являются стратегическое планирование и методы его воздействия.

Объектом данной работы является процесс принятия решений на примере ОАО «Альянс».

1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Задачи и сущность функции «стратегическое планирование»

Стратегическое планирование это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование фирмы имеет свои цели и задачи. Корпоративные цели выражают ожидания собственников предприятия (размер прибыли, дивидендов, рыночной стоимости акций) и ожидания других заинтересованных субъектов (работников, клиентов, поставщиков ресурсов, кредиторов). Содержание целей имеет конкретный характер и в большинстве случаев может быть выражено в стоимостной форме.

Задачи стратегического планирования ставятся для структур и подразделений предприятия. Они могут также отображать стратегические цели предприятия на уровне его структурных подразделений. Например, цель предприятия расширить объем продаж может одновременно быть задачей производственной и транспортной структуры, финансового и маркетингового отделов. При этом каждая структура выполняет свою задачу для осуществления общей цели предприятия.

Цели предприятия отражаются в стратегическом и долгосрочном плане, а задачи — в текущем и оперативно-календарном плане. Роль задач — постепенное практическое осуществление стратегических целей предприятия, определение технологии и способов их реализации.

Для выполнения задач разрабатываются и выполняются краткосрочные планы, проводится анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям. По результатам анализа корректируются оперативно-календарные планы следующих периодов или уточняются стратегические цели. Основные задачи стратегического планирования сводятся к формированию и распределению ресурсов, адаптации персонала к изменяющимся внешним условиям, взаимодействию и координации работы структур, соблюдению культуры производства.

Задачи планирования в области внедрения информационных технологий сводятся к изучению структуры информационной системы, способов ввода входящей и получения исходящей информации, использованию информационных функций в производственных процессах и на рабочих местах.

Стратегическое планирование включает функции определения оптимального государственного регулирования в условиях рыночной экономики, анализа спроса на различные виды продукции и необходимости расширения соответствующих потребительскому спросу отраслей, решения вопросов финансового обеспечения приоритетных отраслей. Стратегические планы предприятий должны обеспечивать равновесие собственных стратегических целей и задач со стратегическими задачами регионов и макроэкономики.

1. 2 Основные элементы функции «стратегическое планирование»

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

1.3 Этапы разработки стратегий

Разработка стратегии развития предприятия — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель разработки стратегии — повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2009. -- 670с.

В ходе разработки стратегии определяются:

— важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

— вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

— причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

— карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

— стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

— показатели, характеризующие цели различных периодов;

— последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

Этапы разработки

1. Этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия — проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

2. Этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия — проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

3. Этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз — на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам.

4. Этап разработки стратегии Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей.

5. Этап разработки стратегии Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса.

6. Этап разработки стратегии Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений. На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором — ставя в клетку знак «+» или оставляя его пустым.

7. Этап разработки стратегии Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц — определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

8. Этап разработки стратегии Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

9. Этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

10. этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

11. Этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?

12. Этап разработки стратегии Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

13. Этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

14. Этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

15. Этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

16. Этап разработки стратегии Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.

Выпуск приказа по предприятию

1.4 Оценка использования функции «стратегическое планирование»

Оценка по применяемым методам:

Планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании «сверху-вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования.

Для стратегического планирования характерны следующие методы:

Таблица 1 Методы и инструменты планирования

Методы и инструменты планирования

Краткая характеристика

Результат

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ — это глубокое всестороннее исследование кон курентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

— определение главных экономических характеристик отрасли;

— определение движущих сил развития отрасли;

— оценка сил конкуренции;

— оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли;

— анализ ближайших конкурентов, их возможных действий;

— определение ключевых факторов успеха;

— оценка перспектив развития отрасли

Главные экономические характеристики отрасли, характеристики основных конкурентов, ключевые факторы успеха, перспективы развития отрасли

Сравнительный отраслевой анализ

Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность

Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов — это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:

1. создание профиля ресурсов — нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных и слабых сторон — созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических компетенций — сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.

Профиль ресурсов,

сильные и слабые стороны предприятия, специфические компетенции

Конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

* рыночной властью поставщиков;

* рыночной властью покупателей:

* властью существующих конкурентов;

* угрозой появления новых конкурентов;

* угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ проводился в два этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Расчет рыночной власти основных детерминант

Функционально-стоимостной анализ

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги

Планируемая прибыль от производства и/или реализации продукции

Бенчмаркинг (benchmarking)

Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению

Сравнительныйанализ бизнес-процессов предприятия и бизнес-процессов анализируемых компаний, области для улучшения деятельности предприятия

Мозговой штурм

Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Проекты миссий предприятия, цели предприятия

Дерево целей

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)

Иерархия целей

Бизнес-инжиниринг

Бизнес- инжиниринг (business-engineering) — это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры ибизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. При формулировании мисси предприятия определяется необходимый набор функций, обеспечивающий эффективный процесс ее разработки.

Процесс разработки миссии предприятия, миссия как внутрифирменный регламент

Методы нейролингвистического программирования

Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) предоставляет новый набор технических средств и методов позволяющих, во-первых, организовать процесс определения миссии и целей более эффективно, во-вторых, повысить качество непосредственно самой миссии и целей предприятия.

Цели и миссия предприятия, разработанные с учетом психологических особенностей заинтересованных сторон

Методы внутреннего и внешнего PR

На последней стадии разработки мисси и целейпредприятия — объявлении и распространении, необходимо воспользоваться методами внутреннего и внешнего PR для обеспечения имиджа организации на базе делового кредо

Улучшение делового имиджа предприятия

Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный)

Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка

Матрица «темп роста — доля рынка»

Метод «Мак-кинси» (матричный)

Основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки)

Матрица «Мак-кинси»

Метод кривых освоения

Метод основан на построении зависимости между размером затрат на производство и его объема

Определение эффективности от освоения новой продукции (эффективность качества реализации процесса освоения)

Модель Shell/DPM,

Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии

Проекты стратегий

Модель ADL/LC

Сочетание двух параметров — 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Модель предполагает выбор уточненной стратегии развития предприятия на базе рассмотренной матрицы

Проекты стратегий

Метод жизненного цикла товара

Метод основан на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара (освоение, рост, зрелость, спад)

Стратегические направления развития продуктов

PIMS-анализ

Анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность

Проекты стратегий

Анализ «разрывов»

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

· 1) какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

2) какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Сценарии развития предприятия

Анализ портфеля

Портфельный анализ -стратегический анализ диверсифицированной. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Матрицы анализа портфеля бизнесов

Метод проверочного списка

Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Метод актуален для экспресс оценки возможных стратегий

Экспертная оценка проектов

Метод оценки по системе баллов

Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале).

Экспертная оценка проектов

Модель И. Ансоффа

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.

Проекты стратегий

Модель Г. Стейнера

Эта модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт.

Проекты стратегий

Модель Д. Абеля

Помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях:

1) обслуживаемые группы покупателей;

2) потребности покупателей;

3) технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Проекты стратегий

Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма активно применяется при разработке стратегий предприятия. Для этого формируется рабочая группа, включающая в себя сотрудников предприятия, проводятся обсуждения вариантов стратегий и окончательный выбор проекта стратегии.

Проекты стратегий

Качественное развертывание планов

Качественное развертывание планов — инструмент, позволяющий посредством развертывания задач, работ, ресурсов, ответственности, деятельности предприятия по обеспечению такого качества на каждом этапе, которое гарантировало бы получение конечного результата, соответствующего ожиданиям руководства предприятия.

Проекты стратегий, проекты, иерархия целей

Методы сетевого планирования

Методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Сетевая диаграмма

Структура Разбиения Работ

Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема планируемых работ в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает руководителям в:

— структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

— обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

— разработке системы ответственности за выполнение работ

— разработке системы отчетности и обобщения информации.

Структурная схема организации

Система сбалансированных показателей

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании

Стратегические карты

Стратегический аудит

Стратегический аудит — это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление.

Оценка качества разработанных стратегий

Внутренний аудит

Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления

Отчет о внутреннем аудите

Диагностическая самооценка

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности, эффективности и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценку обычно инициирует руководство организации. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы управления персоналом и определения основных областей для улучшения.

Отчет о самооценке, области для улучшения

Оценка по элементному составу:

Количество элементов зависит от системы планирования на каждом отдельном предприятии, но отсутствие хотя бы одного из этих основных элементов грозит провалом системы:

1. Принятие во внимание изменений, которые происходят в бизнес среде

2. Трезвая оценка возможностей и ограничений компании

3. Принятие во внимание желаний акционеров

4. Анализ компании, конкурентов, индустрии, национальной экономики и международной экономики

5. Формулировка миссии и целей стратегии

6. Постоянный процесс отслеживания критических изменений в бизнес среде

7. Создание системы внутреннего контроля за производительностью

8. Создание долгосрочных стратегических программ

9. Формулировка среднесрочных программ и постановка краткосрочных заданий

10. Изменение в структуре организации, ее финансировании и т. д. для того, чтоб внедрять стратегию

11. Правильное распределение информации и получение «обратной связи» от всех влияющих на выполнение стратегии сотрудников

12. Рассмотрение и трезвая оценка всех происходящих процессов с возможностью корректировки для достижения поставленных целей

Оценка по выполнению этапов разработки стратегии:

Разработка стратегии — это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф, Мессон, Минцберг), так и российским (Виханский, Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором — о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует: 1- различать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; 2- понимать, что реализуемые (часто «сорняковые», возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить «запланированную» даже на уровне корпорации. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. 4-е изд. / И. Н. Герчикова — М.: ЮНИТИ, 2010 — 512с.

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них — это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т. д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

— это средство мотивации работников компании;

— оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

— объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

— это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап — это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап — создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап — реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

Оценка по организации выполнения функций:

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании — выбор целей организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

2. Использование функции «стратегическое планирование» в ОАО «Альянс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Альянс»

Нефтяная компания «Альянс» — ровесница нового века. Начало компании положили антикризисные проекты «Группы Альянс», и НК унаследовала основные принципы, положенные в основу деятельности Группы: тесную связь с регионами и высокую социальную ответственность бизнеса. Мы отдаем приоритет социальной миссии и взаимодействию с государственными институтами, поскольку убеждены: только так мы формируем условия для стабильного развития бизнеса, для устойчивого роста рынка.

Бизнес НК «Альянс» ориентирован прежде всего на внутренний рынок. Имея основу в секторе нефтепереработки и сбыта, компания последовательно наращивает активы и распространяет свою деятельность на смежные отрасли — разведки и добычи, транспорта и перевалки нефти и нефтепродуктов. Сильной стороной компании является то, что она располагает развитыми сетями оптового и розничного сбыта, которые способны гарантировать различным категориям потребителей целый комплекс услуг. Этот фактор при растущем платежеспособном спросе на нефтепродукты придает НК «Альянс» устойчивость на рынке, обеспечивает эффективность ее деятельности.

Чтобы закрепить конкурентные преимущества, расширить свою долю рынка за счет повышения качества товаров и услуг при одновременном снижении затрат, мы последовательно реализуем долгосрочные программы развития основных звеньев компании. Партнерами Н К «Альянс» по этим программам выступают компании с мировым именем.

На новый уровень развития НК «Альянс» вывело слияние с компанией West Siberian Resources в начале 2008 года, в результате которого образована интегрированная нефтяная компания, обладающая квалифицированным персоналом с опытом работы на различных рынках, сбалансированными производственными мощностями в секторах разведки/добычи и переработки/реализации, солидными инвестиционными возможностями. С июня 2009 года компания именуется Alliance Oil Company Ltd. (AOC).

Менеджмент объединенной компании уделяет непрестанное внимание повышению инвестиционной привлекательности AOC, прозрачности бизнеса и его соответствию высоким стандартам. Компания нацелена на динамичный качественный рост в интересах всех своих акционеров и привержена интересам развития регионов своей деятельности.

Показатель

Значение показателя

Абсолютное изменение

Относительное изменение

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2010 г./ 2011г

2011 г./ 2012г

2010 г./ 2011г

2011 г./ 2012г

Выпуск продукции, млн. руб.

7,54

8,687

9,543

1,147

0,856

2,02,

1,23

Выручка, млн. руб.

83,674

84,968

94,853

1,294

9,885

1,55

11,6

Расходы, млн. руб.

76,606

69,976

74,865

45 354

47 235

4,79

1,28

Среднесписочная численность работников, чел.

240

630

710

390

80

2,63

1,13

Стоимость основных фондов, млн. руб.

34 234

85 599

181 628

51 365

96 029

2,50

2,12

Оборотные активы, млн. руб.

34,896

37,817

36,276

3,876

-1,543

1,46

1,76

Прибыль, млн. руб.

6,403

6,702

8,919

0,084

2,432

1,76

1,79

Чистая прибыль, млн. руб.

6,368

6,606

8,762

0,238

2,156

1,64

2,35

Себестоимость продаж, млн. руб.

17,086

17,596

18,189

0,51

0,593

3,44

1,32

Фондоотдача, млн. руб

1,632

1,34 273

1,495

-0,32

-1,37

0,01

0,18

Фондоемкость, млн. руб.

1,323

0,74 254

1,289

0,44

0,14

2,44

1,24

Фондовооруженность, млн. руб.

2,64

5,83

3,83

2,1

59,94

0,01

1,02

Фондорентабельность

0,294

0,319

0,239

0,09

0,43

1,432

1,02

«НК Альянс» владеет контрольным пакетом акций Хабаровского НПЗ.

Паспортная мощность завода по переработке нефтяного сырья - 4,35 млн. т. в год.

Рыночная доля НК «Альянс» в регионах деятельности достигает 30−35%. Суммарный объём реализации нефтепродуктов в 2011 году составил 3 696 тыс. тонн, в том числе на внутреннем рынке реализовано оптом 1 419 тыс. тонн, в розницу 559 тыс. тонн, на экспорт 1 717 тыс. тонн.

НК «Альянс» осуществляет поставки энергоносителей в северные регионы (Северный завоз), участвует в целевых федеральных и региональных программах поставок ГСМ предприятиям аграрного сектора и жилищно-коммунального хозяйства.

2.2 Использование стратегического управления на предприятии

Факторы и условия, оказывающие положительное влияние на НК «Альянс» в результате стратегического планирования:

1) Выгодное географическое расположение нефтеперерабатывающего завода относительно динамично развивающихся рынков Китая и других стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР). Этот фактор будет действовать до тех пор, пока наблюдается развитие рынков стран АТР. НК и в дальнейшем будет использовать выгодное географическое расположение нефтеперерабатывающего завода.

2) Наличие разветвленной сети оптовой и розничной реализации.

Этот фактор будет действовать постоянно. Проводится оптимизация и расширение сети реализации, развитие нетопливной торговли сети АЗС, повышение стандартов обслуживания клиентов.

3) Собственное транспортное предприятие и собственный подвижной железнодорожный парк для перевозки нефти и нефтепродуктов. Этот фактор будет действовать постоянно. Планируется продолжить использование услуг собственного транспортного предприятия.

4) Наличие собственного морского терминала на Дальнем Востоке для хранения и перевалки нефтепродуктов на экспорт в страны АТР. Этот фактор будет действовать постоянно. Планируется и далее использовать собственный морской терминал.

5) Широкая номенклатура и качество выпускаемых автобензинов. НК «Альянс» первой на Дальнем Востоке начала производство бензина А-98. В 2007 году начато производство бензинов с улучшенными показателями холодного пуска; в сотрудничестве с компанией BASF запущено производство новых бензинов АИ-95 и АИ-98 «GreenEco» с присадками, снижающими расход топлива и восстанавливающими заявленную производителем мощность двигателя. В 2011 году организован выпуск дизельного топлива «GreenEco» с улучшенными эксплуатационными характеристиками. С начала 2013 года на Хабаровском НПЗ освоен выпуск автобензинов класса 5 и дизельного топлива класса 3.

Эффективность менеджмента, как социально-экономическая категория, — это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Для оценки эффективности менеджмента сначала необходимо определить выполняются ли основные цели организации.

Таблица 2 — Выполнение целей организации

Основные цели в 2012 году

план

факт

% выполнения

1 увеличение прибыли (млн. руб.)

7,54

8,919

114,9%

2 расширение заправочных станций

15

15

100%

3 увеличение количества дочерних компаний

9

9

100%

4 расширение ассортимента товара (вид)

5

7

112,5%

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что в организации «Альянс» менеджмент осуществляется эффективно. Данный вывод можно сделать исходя из того, что две цели из пяти были осуществлены на 100%, такие как расширение торговых точек, количество открытых магазинов соответствует плану. Также на 100% процентов выполнены такие цели как увеличение количества дочерних компаний за пределами Амурской области и открытие новых производственных цехов. Перевыполнение плана наблюдается по двум основным целям. Увеличение прибыли превысило планового значения 14,9%, что составило 1,319 млн руб. Фактическое значение такой цели как расширение ассортимента товара превысило плановый показатель на 12,5%.

Также для определения экономической эффективности менеджмента можно рассчитать коэффициент эффективности менеджмента, который находится по формуле:

, (1)

где коэффициент эффективности менеджмента,

коэффициент результативности,

коэффициент экономичности.

Для того что бы рассчитать коэффициент результативности построим таблицу.

Таблица 3 — Изменение результативности

Показатель

2011 год

2012 год

Изменение

1 выручка на одного сотрудника (тыс. руб.)

2359,6

3542,4

1,5

2 валовая прибыль на одного сотрудника (тыс. руб.)

804,4

890,7

1,1

3 прибыль от продаж на одного сотрудника (тыс. руб.)

79,0

92,9

1,2

4 чистая прибыль на одного сотрудника (тыс. руб.)

17

32,4

1,9

5 произведенная продукция на одного сотрудника (тыс. руб.)

207,9

299,5

1,4

Данные для расчета данной таблицы были взяты из пункта 2.1 краткая экономико-организационная характеристика предприятия и бухгалтерского баланса предприятия и из отчета о прибылях и убытках.

Построим таблицу для расчета коэффициента экономичности.

Таблица 4 — Изменение затрат

Показатель

2011 год

2012 год

изменение

1 себестоимость продаж на одного сотрудника (тыс. руб.)

56 782,6

58 567,3

1,03

2 коммерческие расходы на одного сотрудника (тыс. руб.)

5304,2

5400

1,02

3 управленческие расходы на одного сотрудника (тыс. руб.)

58,5

97,3

1,66

4 заемные средства на одного сотрудника (тыс. руб.)

100,3

103,4

1,03

5 кредиторская задолженность на одного сотрудника (тыс. руб.)

1056,4

1104,2

1,05

Далее рассчитаем коэффициент экономичности:

Коэффициент эффективности менеджмента:

Коэффициент эффективности менеджмента довольно высокий и его увеличение составляет 26,2%. Эффективность менеджмента высокая за счет высокого коэффициента результативности и совсем не значительно снижается за счет коэффициента экономичности.

Проведя анализ экономической эффективности менеджмента двумя способами можно сказать о том, что менеджмент на предприятии OAO «Альянс» осуществляется эффективно.

2.3 Анализ деятельности предприятия, результаты стратегического планирования

стратегический планирование управление конкуренция

SWOТ - анализ

Уровень мировых цен на нефть и газ, а также ожидаемые темпы роста мировой экономики составляют основу различных сценарных условий и вариантов прогнозируемого социально-экономического развития России, именно они определяют заложенный в Стратегию рост ВВП и инвестиций в стране. Эти же параметры, плюс курс доллара США, традиционно являются базовыми и для разработки правительством страны государственного бюджета, и для подготовки Центробанком основных направлений денежно-кредитной политики.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой