Логистическая деятельность компании "ВостСибСтрой"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Логистический менеджмент

1.1 Определение логистического менеджмента и логистическая миссия

1.2 Место логистического менеджмента в фирме

1.3 Задачи логистического менеджмента

1.4 Внутрипроизводственный логистический менеджмент

Глава 2. Логистическая деятельность компании «ВостСибСтрой»

2.1 Метод XYZ-анализа

2.2 Выбор и оценка поставщиков

2.3 Оценка поставщиков с применением графического метода

Заключение

Список используемой литературы

логистический менеджмент поставщик

Введение

Экономические отношения, которые в значительной степени формируются в условиях неопределенности и неустойчивости среды, требуют высокоэффективных способов и методов управления хозяйственной деятельностью. Традиционные концепции управления уже не оправдывают себя. Одним из наиболее прогрессивных научно-прикладных направлений является логистика. Логистика во взаимосвязи с маркетингом представляет собой идеальный на сегодняшний день вариант системы управления в экономике.

Динамичность является обязательным атрибутом любой сферы производственно-экономической деятельности. Основой динамики являются потоковые процессы. Именно они выступают предметом изучения логистики. Понятие «поток», например материальный, товарный, грузовой, информационный, денежный, энергетический, пассажирский и т. д., встречается постоянно и повсеместно. В то же время только логистика рассматривает данное понятие не как абстрактную форму движения каких-либо материализованных предметов, а как конкретный объект, возникающий и развивающийся по определенным законам, имеющий характерные параметры и требующий такой же борьбы за качество, как и материально-вещественные ресурсы.

Логистический подход к организации как транспортно-перемещающих процессов, так и всей системы снабжения, производства, распределения и сбыта на практике дает колоссальные результаты. Не только конечные, но и промежуточные показатели производственно-хозяйственной деятельности сопровождаются синергическим эффектом, который позволяет добиться максимального прогресса при любых обстоятельствах. Это в условиях турбулентности рынка имеет огромное значение как для любого предприятия на локальном уровне, так и для макроэкономических явлений в целом.

Глава 1. Логистический менеджмент

1.1 Определение логистического менеджмента и логистическая миссия

Логистический менеджмент в компании (когда она является «хозяином» логистического процесса) — это процесс администрирования логистической системы, т. е. выполнение основных управленческих функций (преимущественно с применением информационно — компьютерных технологий) для достижения целей логистической системы.

Задачи логистики в фирме нельзя рассматривать в отрыве от стратегических целей ее бизнеса. В этом смысле на Западе часто используют понятие «миссия», определяющее философию фирмы на рынке сбыта ее продукции (услуг). При формулировке миссии фирмы ее высший менеджмент должен ответить на два основных вопроса: что мы (фирма) представляем собой в настоящее время и куда мы стремимся?

Таким образом, миссия -- это тот исходный фундамент, который определяет все дальнейшие стратегические и тактические цели и задачи фирмы и принимаемые на их основе решения. На современном этапе развития рыночных отношений для большинства фирм в заявляемых ими миссиях так или иначе присутствует цель максимального удовлетворения требований потребителей к качеству товаров и услуг, порожденная широко распространившейся за рубежом философией TQM. Развитие международной интеграции экономики привело к тому, что потребители сегодня, с их набором ожиданий, установленным самыми лучшими компаниями в мире, требуют более высокого качества товаров и услуг по более низкой цене, быструю реакцию на их запросы и непосредственную доступность во время приобретения и использования. Фирмы все более оцениваются не только с точки зрения качества их продукции и сервиса, но и способности поставлять готовую продукцию вовремя в небольших объемах к непосредственному месту потребления.

Потенциал логистики как раз и позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции. В этом плане, логистическую миссию за рубежом часто трактуют, как правило «семи R-s» или логистический микс (по аналогии с маркетинговым миксом): «ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost».

Что можно перевести как «обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле «семи R-s» отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Фирма должна разрабатывать логистическую миссию, непротиворечивую с общей маркетинговой и производственной стратегиями. Целью логистики в фирме должно быть обеспечение общего менеджмента материальных и сервисных потоков, как основы для достижения долговременного успеха в бизнесе. Отсутствие миссии и когерентной стратегии логистики может поставить фирму в позицию наблюдателя, с запозданием реагирующего на рыночную динамику спроса, не имеющего ясной перспективы в будущем.

Логистическая миссия должна обеспечить фирме систему видения высокого качества ее продукции и сервиса, конкурентоспособности, интеграции снабженческой, производственной и маркетинговой стратегии, быть кредо фирмы, позиционирующем ее относительно рынка и конкурентов.

Для более четкого понимания места логистического менеджмента в фирме необходимо рассмотреть ее окружение -- окружающую среду (Logistical environments), которую обычно подразделяют на внешнюю (макро-среду) и внутреннюю (микро-среду).

Факторы внешней среды укрупненно можно разделить на политические, экономические, правовые, технологические, социальные и экологические.

Среди факторов внутрифирменной микрологистической среды укрупненно можно выделить функциональные сферы производства, маркетинга, финансов, используемые трудовые ресурсы, а также влияние персонала высшего менеджмента.

1.2 Место логистического менеджмента в фирме

С позиций теории управления в рыночной экономике понятие «менеджмент» трактуется в двух смыслах: во-первых, как совокупность средств и форм управления производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы; во-вторых, как инструмент управления взаимоотношениями внутри персонала фирмы с внешними партнерами по бизнесу и с потребителями продукции (услуг).

В первом смысле логистический менеджмент в фирме представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой микро-логистическими системами. Во втором смысле логистический менеджмент -- это управленческий персонал, который по своей роли в управленческой иерархии фирмы и организационных уровнях ЛС можно разделить на:

1) «Top management» -- высший управленческий персонал, например, интегральный менеджер, начальник отдела логистики, члены исполнительной дирекции фирмы, выполняющие функции логистических менеджеров и т. п.

2) «Middle management (Supervisors)» -- средний управленческий персонал -- руководители структурных подразделений ЛС.

3) «Lower management» -- низшие звенья логистического персонала фирмы.

При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления фирмой и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента.

Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т. п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями. Особенностью логистического менеджмента является то, что он как по стратегическим, так и по тактическим (оперативным) целям и задачам связан со всеми функциональными областями менеджмента (инвестиционного, инновационного, производственного, финансового, информационного, по персоналу) в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции. Зачастую бывает очень трудно разделить сферы действия логистического и других видов менеджмента (особенно производственного, инвестиционного, финансового, информационного), поэтому обычно выделяют основную координирующую и интегрирующую функции логистического менеджмента на высших уровнях иерархии управления в фирме.

Рис. 1 Место логистического менеджмента в структуре менеджмента фирмы

1.3 Задачи логистического менеджмента

Основной задачей логистического менеджмента в современных условиях бизнеса является способствование выполнению стратегических целей фирмы и создание конкурентных преимуществ. Ключевыми факторами конкурентного преимущества в мировой экономике сейчас являются:

* лидерство в качестве продуктов и услуг;

* лидерство в затратах;

* дифференциация;

* стратегический фокус.

Стратегический фокус означает стремление фирмы достичь конкурентного преимущества в одном или нескольких сегментах рынка за счет концентрации усилий (фокусировании) на определенных стратегических направлениях.

Указанные ключевые факторы могут быть использованы любой фирмой-конкурентом, поэтому для успешного выживания организация бизнеса должна постоянно внедрять новые подходы и инновационные идеи на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса.

Такие возможности предоставляет им логистика. Например, эффективный логистический менеджмент может уменьшить общие издержки, давая фирме постоянное лидерство в затратах на определенном сегменте рынка, где это имеет решающее значение. Одновременный акцент на минимальные цены и высокий уровень качества продукции и сервиса (или поддержание мировых стандартов качества) может позиционировать фирму как ведущую на конкретном рынке.

Необходимо отметить, что функция логистики (в особенности, интегрированной) становится в современных условиях все более значимой для достижения стратегического фокуса. Так М. Портер, формулируя задачу обеспечения конкурентных преимуществ, вводит понятие так называемой «цепи полной стоимости» как инструмента декомпозиции бизнеса на ключевые и поддерживающие активности фирмы, выделения соответствующих затрат и установления потенциальных источников дифференциации. При этом он утверждает, что фирма достигает конкурентных преимуществ только в том случае, если совершает эти действия лучше конкурентов или с меньшими затратами.

В цепи (пирамиде) полной стоимости ключевую роль играет логистика как внутренняя (в производстве), так и внешняя (в снабжении и сбыте). К ключевым активностям относятся также производство, маркетинг и организация продаж, сервис.

Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют между собой в основном в системе сбыта (дистрибьюции) фирмы, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж.

Для анализа логистического интерфейса с маркетингом в западной литературе часто используют традиционное понятие маркетингового микса «4 P-s»: «price -- product -- promotion -- place» («цена -- продукт -- продвижение -- место»). Тогда интерфейс логистики и маркетинга можно представить в виде схемы взаимодействия маркетингового и логистического миксов с целью удовлетворения требований потребителей.

1.4 Внутрипроизводственный логистический менеджмент

Рассмотрим взаимодействие логистического менеджмента с ключевыми и поддерживающими активностями на уровне внутрифирменной организации бизнеса. Наряду с маркетингом, определяющую роль играет взаимодействие логистики с производственными процедурами или, как принято называть на Западе, операционным менеджментом.

Это взаимодействие должно анализироваться с двух сторон. Во-первых, с позиций внутрипроизводственной логистики, т. е. управления запасами материальных ресурсов, незавершенное производство, готовой продукции в технологическом процессе производства, организации процедур заказов материальных ресурсов в структурных подразделениях фирмы, управления технологическим транспортом, складским хозяйством и т. д. Во-вторых, с позиций внешней логистики, т. е. управления ключевыми логистическими активностями в снабжении материальными ресурсами и сбыте готовой продукции.

Для внутрипроизводственной логистики классический интерфейс с операционным менеджментом представляется длиной производственного периода (lead-time). Сокращение длины производственного периода (производственно-технологического цикла) является одной из основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые используют современные логистические концепции JT, QR, LP и т. п. С другой стороны, если в дистрибутивных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы готовой продукции, то нет необходимости форсировать уменьшение производственного периода. Таким образом проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. Современные рыночные тенденции привели к усилению значения фактора времени как в производстве, так и в сбыте, однако в производстве возможность маневра значительно уже, чем в дистрибьюции, из-за того, что большинство фирм используют одинаковые передовые технологии производства готовой продукции (гибкое автоматизированное и роботизированное оборудование). Поэтому для уменьшения производственного периода многие фирмы стремятся усовершенствовать существующие внутрипроизводственные микрологистические системы, внедряя новые модификации MRP, KANBAN, ОРТ и т. п.

Интерфейс логистического и операционного менеджмента проявляется в проблеме учета сезонного спроса при производстве готовой продукции. Полное предвидение (прогноз) такого спроса не всегда возможно, и поэтому для страхования риска потери продаж производственники стремятся максимизировать объем выпуска готовой продукции, что приводит к возрастанию затрат на хранение и поддержание запасов готовой продукции как у производителя, так и в дистрибутивной сети. Задачей логистического менеджмента в этом случае является оптимизация общих затрат в производстве и дистрибьюции для создания сезонных запасов готовой продукции.

Определяющее значение для производства имеет такая комплексная логистическая активность внешних логистических систем, как управление закупками материальных ресурсов. Современный подход к управлению закупками базируется на концепции логистических систем и минимизации уровней запасов материальными ресурсами у производителя. Дефицит материальных ресурсов или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к прерыванию производственного цикла, недогрузке производственных мощностей или возрастанию себестоимости продукции. В большинстве западных фирм ответственность за поддержание необходимых уровней запасов материальных ресурсов в производстве передана персоналу внешнего логистического менеджмента, занимающемуся закупками, что означает расширение границ логистической ответственности.

Взаимодействие между логистикой и операционным менеджментом прослеживается в вопросе об упаковке, которую большинство фирм трактует как логистическую активность не только в сбыте, но и в производстве. При этом в отличие от интерфейса маркетинга и логистики, рассмотренного нами выше, логистический подход к производству упаковки заключается прежде всего в ее защитных свойствах против повреждений.

Еще одна проблема взаимоотношений логистики и производства в современной экономике (в том числе и в глобальном плане) связана с решением вопроса «производить или покупать»? Учитывая большие затраты на дистрибьюцию готовой продукции, многие фирмы, ранее производившие продукцию для конечного потребителя, предпочитают производить компоненты, продавая их оптом торговому посреднику или фирме, осуществляющей сборку готовой продукции из компонентов (например, компании, производящие аудио-, видеотехнику, компьютеры и т. п.).

Влияние внешней логистики на производство определяется также задачами размещения производственных (сборочных) подразделений фирмы в определенной территориальной зоне и особенно решениями в системе сбыта (дислокацией складов готовой продукции, способами транспортировки, процедурами хранения и управления запасами готовой продукции).

В современном высококонкурентном бизнесе логистика стала играть одну из главных ролей в потребительском сервисе, а именно: в обеспечении сервиса доставки, предпродажного и послепродажного набора услуг для покупателей готовой продукции. На Западе стали даже применять в этом смысле термин «логистический сервис». Сервис становится решающим элементом маркетинговых стратегий зарубежных фирм, еще более усиливая интерфейс логистики и маркетинга. В цепи полной стоимости сервису принадлежит ключевая роль, так как в условиях сильной конкуренции именно сервис оказывается в конечном итоге главным аргументом для потребителя. Достижение конкурентных преимуществ сегодня в этой сфере заключается в предоставлении большего количества сервисных услуг и повышения их качества в процедурах выставления продукта на рынок, доставки, ремонта, обеспечения запасными частями, поддержания процесса возврата товаров и т. д. Перечисленные активности представляют собой прямой объект логистического менеджмента. Логистический менеджмент должен гарантировать качество и надежность доставки (сохранность груза, обеспечение заданного места и времени доставки), страховать возможные риски, поддерживать снабжение запасными частями, реализовывать немедленный возврат готовой продукции фирме в случае отказа от нее покупателя из-за дефектов.

Кроме этого логистический менеджмент должен прогнозировать сервисные потребности и соответственно строить свою тактику. Фирменная логистическая позиция в сервисе заключается в построении и внедрении эффективной системы доставки сервиса потребителям и организации послепродажного обслуживания.

Среди важнейших ключевых активностей во внутрифирменной организации бизнеса необходимо отметить управление закупками материальными ресурсами. Управление закупками является одной из комплексных логистических активностей любого бизнеса и частично рассмотрено нами выше.

Реализация всех функций фирмы, в том числе и логистических активностей, так или иначе связана с менеджментом персонала. Речь идет о подборе, расстановке, обучении, повышении квалификации, стимулировании персонала во всех структурных подразделениях фирмы. Большое значение в этом плане имеет подбор и расстановка персонала высшего логистического менеджмента (например, начальника отдела логистики, интегрального логистического менеджера), которые должны обладать стратегическим видением проблем, уметь координировать усилия всех логистических систем для достижения целей, задаваемых логистической миссией фирмы.

Взаимодействие логистики с инвестиционным и инновационным менеджментом определяет сферу взаимных интересов в технической и технологической политике фирмы. Инвестиции в передовые производственные технологии, приводящие к изменениям длины производственного цикла и атрибутов готовой продукции, ставят перед логистическим менеджментом новые проблемы, связанные с обеспечением производства дополнительными материальными ресурсами, вариацией внутрипроизводственных логистических активностей, обеспечением дополнительного логистического сервиса в сбыте и т. д. В то же время инвестиции в складское и грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и коммуникации, вычислительную и оргтехнику расширяют возможности логистического менеджмента для принятия эффективных решений.

Логистический интерфейс с инфраструктурой фирмы включает в себя взаимоотношения между логистикой и такими активностями как общий менеджмент, финансы, планирование, бухгалтерский учет и аудит, управление качеством и другие.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что логистика обладает активным интегрирующим потенциалом, способным связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми фирменными функциональными сферами, как снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. Например, преобразуя маркетинговую информацию, логистический менеджмент воздействует на производство, оптимизируя производственно-технологический цикл и продуктовые характеристики. Рационально управляя запасами материальными ресурсами и готовой продукции в снабжении, производстве и сбыте, логистика способствует уменьшению общих затрат, снижению цены готовой продукции и в результате улучшению стратегических позиций фирмы на рынке. Логистический менеджмент может обеспечивать эффективную координацию объемов закупок материальных ресурсов и производства готовой продукции с прогнозируемым маркетингом объемом продаж.

Таким образом, логистический менеджмент поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между маркетингом, производством, финансами и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Глава 2. Логистическая деятельность компании «ВостСибСтрой»

Логистический центр ЖСК ВостСибСтрой — это практика управления материальными и информационными потоками в процессе обеспечения строительной деятельности. Использование концепции логистики является одним из основных резервов снижения уровня общих затрат ресурсов компании. логистический менеджмент бизнес

Специалисты логистического центра отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются объекты строительства. На данном этапе внедрения на логистический центр возложены функции по закупке и поставке материалов составляющих 70−80% от общей стоимости всех материалов (за исключением субподрядных работ) — материалы группы А.

На данный момент в список материалов группы, А включены следующие материалы:

Сортовой и фасонный прокат (арматура и прочий металлопрокат);

Бетон;

Кирпич облицовочный и эффективный;

Фанера;

Железобетонные изделия;

Теплоизоляционные материалы;

Лифтовое оборудование;

Светопрозрачные конструкции (окна и витражи);

Двери металлические;

Вентилируемый навесной фасад.

Логистический процесс должен протекать с соблюдением основного правила логистики — правило «7R»:

1R (right product) — нужный товар;

2R (right quality) — необходимого качества;

3R (right quantity) — в необходимом количестве;

4R (right time) — в нужное время;

5R (right place) — в нужное место;

6R (right customer) — нужному потребителю;

7R (right cost) — с требуемым уровнем затрат.

Отсюда миссия логистического центра — Нужный продукт требуемого качества в необходимом количестве в назначенное время должен быть доставлен в подходящее место с оптимальными затратами для потребителя.

Главная цель логистического центра ЖСК «ВостСибСтрой» на 2011−20 012 год — построение эффективной логистической системы обеспечения строительства.

Общий принцип — ускорить сроки сдачи объектов, используя концепции MRP2 и just-in-time и стратегию соотношения качества и затрат.

Система MRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса.

В основе концепции «точно в срок» (just in time) или JIT лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т. д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные

партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т. е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции.

В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей.

Логистический центр ЖСК «ВостСибСтрой» управляет цепочкой поставок материалов, услуг которую можно разбить на этапы. Работа осуществляется на основе заявок. Планирование производится на 1 год: составляется в сентябре и уточняется в декабре и июне. Все строительные объекты подают план поставок на год с разбивкой по месяцам и конкретным материалам. Если объект уже строится, то данные для плана берутся из проектно-сметной документации и графика выполнения работ, если же объект новый, то расчет ведется по коэффициентам объектов-аналагов.

Планирование включает следующие задачи:

Разработка стратегических, тактических и оперативных планов обеспечения строительства.

Расчет и выбор оптимальных вариантов снабжения строительства.

Стратегия управления запасами.

Информационная поддержка логистики.

Организация предусматривает:

Исследование конъюнктуры рынка строительных материалов.

Проведение конкурсных отборов поставщиков.

Межфункциональная и межорганизационная координация в процессе поставки материалов, оказания услуг.

Управление запасами.

Организация складского хозяйства.

Регулирование материальных, денежных и информационных потоков при поставках продукции.

Реализация обеспечивает:

Закупка материалов, услуг;

Доставка материалов до объектов строительства;

Контроль и анализ:

Контроль над выполнением договорных обязательств.

Контроль, оценка и анализ эффективности поставок.

Логистическая цепь закупочной логистики в строительстве, как правило, является многозвенной. Логистическая цепь является однозвенной, если материально-технические ресурсы поступают непосредственно от поставщиков на строительные площадки, т. е. организация работы — «монтаж с колес». Это целесообразно при полном сопряжении технологий производства строительных материалов (конструкций), их транспортировки и строительно-монтажных работ.

Логистический центр компетентен в выполнении следующих функций управления цепочками поставок материальных ресурсов:

Планирование поставок.

годовое планирование поставок материалов (график конкурсных отборов, бюджет логистического центра);

сбор и консолидация заявок объектов; составление месячного плана поставок;

составление бюджета по материалам; поквартальное уточнение годового плана поставок; контроль объемов по заявкам месячным, годовым планам поставок; план/фактный анализ планов и бюджетов поставок.

Работа по рынку поставщиков и строительных материалов.

сбор, обработка и систематизация информации о рынке поставщиков строительных материалов;

сбор, обработка и систематизация информации о рынке строительных материалов, их заменителях; подготовка предложений по новым материалам;

изучение нормативной документации по закрепленной категории материалов;

ценовой анализ рынка, анализ сравнения цен закупа с ценами уставов, среднерыночными ценами.

Работа с поставщиками

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа.

При осуществлении процедуры оценки представленных предложений претендентов члены конкурсного комитета руководствуются следующими критериями:

качество;

возможность выполнения обязательств по договору;

сроки поставки;

цена;

условия оплаты;

производственные мощности;

наличие складской и транспортной инфраструктуры;

гарантийные обязательства;

соответствие предложений претендентов условиям заявки, техническим требованиям, стандартам РФ, требованиям безопасности и другим критериям;

деловая репутация и другие критерии, выдвинутые членами конкурсной комиссии.

Работа с объектами строительства

уточнение информации по заявкам объектов, согласование условий поставки;

работа с объектами строительства по организации поставок материалов (предварительная).

Оперативный контроль поставок.

постоянная работа с поставщиками, диспетчерами, объектами по организации, реализации и контролю поставок материалов группы, А (координация поставок).

Аналитическая работа.

подведение итогов деятельности отдела по итогам отчетного периода, анализ эффективности по своей группе материалов;

создание, контроль и анализ запасов;

регламентационная работа бизнес-процесса поставок.

Поддержка документооборота, прочая работа.

На данный момент в компании разрабатывается политика управления запасами компании, она еще не утверждена. С помощью данной политики будут лимитироваться объемы заказов, рассматриваться вопросы по текущим, страховым и сезонным запасам.

Управление материальными ресурсами в ООО ЖСК «ВостСибСтрой» предполагает осуществление ежедневного анализа большого количества информации по истории потребления, товарных запасов, поставок, возвратов и т. д. Всегда стоит вопрос, по каким материалам проводить анализ ежедневно, а какие достаточно проверять раз в неделю или даже месяц.

2.1 Метод XYZ-анализа

Позволяет произвести классификацию ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Метод XYZ-анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Основная идея XYZ — анализа состоит в группировании объектов по однородности анализируемых параметров, другими словами — по коэффициенту вариации.

Алгоритм проведения XYZ-анализа

Цель анализа:

Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов

Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации

Распределение по категориям X, Y, Z

Группирование товаров по величине коэффициента вариации:

в группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%;

в группу Y — товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%;

в группу Z — товары с коэффициентом вариации более 25%.

Выводы по XYZ-анализу

Категория Х: Ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза (арматура, раствор, бетон, кирпич, краска).

Категория Y: Ресурсы характеризуются известными тендециями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования (вентблоки, пиломатериал).

Категория Z: Потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая (пароизоляция, плитка керамическая).

2.2 Выбор и оценка поставщиков

Одной из основных в логистике закупок материальных ресурсов является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Выбор поставщика — одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчёт рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки накапливает информацию, необходимую для такого расчета.

При осуществлении выбора поставщиков возникает обстановка неопределенности и риска, которые сопровождают процесс принятия решений о закупках.

Для того чтобы обосновать выбор поставщика, необходимо оценить его деятельность по поставкам на основе ряда показателей, которые затем можно свести в общий рейтинг. На основе оценки рейтинга нескольких поставщиков или одного и того же в динамике (за несколько периодов) можно разработать конкретные рекомендации по улучшению качества снабжения или о возможной замене поставщика.

Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть и больше, в зависимости от степени детализации оценки.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом удельный вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путём и в сумме должен быть равен единице. Причём удельный вес одного и того же критерия на различных предприятиях может быть разным в зависимости от значимости этого критерия для данного предприятия.

Также каждый из оценочных критериев может быть разбит на дополнительные для детализации оценки. Например, критерий «надёжность поставки» может быть детализирован следующими критериями оценки: объём поставки, доставка в срок, наличие сопроводительных документов, состояние товара по прибытии и др. Каждый из этих дополнительных критериев оценивается по принятой шкале оценки и далее подсчитывается сумма произведений этих критериев на удельный вес. Таким образом, мы получим детализированную оценку критерия. Далее рассчитывается рейтинг поставщика по принятой методике.

2.3 Оценка поставщиков с применением графического метода

Этот метод заключается в представлении степени конкурентоспособности каждого потенциального поставщика. На круговую диаграмму наносят критерии и параметры оценивания, а также соответствующие им баллы (в нашем случае от 1 до 5). Каждая четверть круговой диаграммы представляет один из шести главных критериев оценивания. Эти критерии идентичны критериям, используемым при табличном оценивании, однако они дополнены конкретными параметрами, которым приписаны соответствующие оценочные баллы.

Для оценки конкурентоспособности поставщиков используются шесть основных критериев оценки:

финансовые условия;

качество;

надёжность поставки;

дополнительные услуги;

компания-поставщик;

персонал компании-поставщика.

Оценочная таблица по каждому критерию приведена в табл. 2. Каждый из этих критериев дополнен конкретными параметрами, которым приписаны оценочные баллы. Оценка осуществляется по 5-балльной системе. Наилучший критерий оценивается высшим баллом — 5 баллов.

По оценочным критериям табл. 1,2 выполняется оценка результатов работы с поставщиками. В нашем случае рассмотрим поставщиков арматуры и бетона, которые претендуют на продолжение сотрудничества с ООО ЖСК «ВостСибСтрой».

Поставщики арматуры:

ОАО «Амурметалл»;

ООО «Красо»;

ООО «УралСибМет».

Поставщики бетона:

ОАО «СибАвиастрой»

ООО «Магазин бетона»

ООО «Торговый Дом «Бетон-Шик»

Оценка поставщиков арматуры по заданным критериям

Таблица 1

Критерии оценки

ОАО

«Амурметалл»

ООО

«Красо»

ООО

«УралСибМет»

Финансовые условия

— уровень цены по отношению к

конкурентам

5

4

5

— условия оплаты

3

5

4

— ценовые скидки

4

2

5

Качество

— уровень качества

4

4

5

— стабильность

3

5

5

— безотказность

4

3

3

Надёжность поставки

— полнота поставки

4

5

5

— соблюдение установленных сроков

4

5

3

— поставка «от двери до двери»

3

5

2

Дополнительные услуги

— собственный транспорт

2

5

2

— поддержание запасов

3

2

3

Компания-поставщик

— уровень менеджмента

4

3

4

— репутация поставщика

5

4

5

Логистический сервис

— скорость оформления

5

3

3

— прием претензий

5

3

5

— сопровождение поставки

5

5

3

— порядок выполнения заказов

5

3

5

Рис. 1 Конкурентоспособность ОАО «Амурметалл»

Рис. 2 Конкурентоспособность ООО «Красо»

Рис. 3 Конкурентоспособность ООО «УралСибМет»

Оценка поставщиков бетона по заданным критериям

Таблица 2

Критерии оценки

ОАО «СибАвиастрой»

ООО

«Магазин бетона»

ООО «Торговый дом»

Финансовые условия

-уровень цены по отношению к конкурентам

4

3

5

— условия оплаты

5

5

5

— ценовые скидки

5

4

5

Качество

— уровень качества

4

4

4

— стабильность

3

5

5

— безотказность

4

3

5

Надёжность поставки

— полнота поставки

4

5

3

-соблюдение установленных сроков

4

5

4

— поставка «от двери до двери»

5

5

5

Дополнительные услуги

— собственный транспорт

4

3

5

— поддержание запасов

3

3

5

Компания-поставщик

-географическое положение

5

5

5

— уровень менеджмента

4

3

4

— репутация поставщика

5

4

5

Логистический сервис

— скорость оформления

5

5

5

— прием претензий

5

5

5

-сопровождение поставки

5

5

5

-порядок выполнения заказов

5

5

5

Рис. 4 Конкурентоспособность ОАО «СибАваиастрой»

Рис. 5 Конкурентоспособность ООО «Магазин бетона»

Рис. 6 Конкурентоспособность ООО «Торговый дом»

Из представленных диаграмм видно, что большую площадь диаграммы занимает поставщик № 1 ОАО «Амурметалл» по арматуре и поставщик № 3 ООО «Торговый Дом» по бетону. Это говорит о том, что для предприятия выгоднее выбрать именно этих поставщиков, так как по оцениваемым параметрам они набрали наибольшее количество баллов. Отношения с поставщиками ООО «Красо», ООО «УралСибМет», ОАО «СибАвиастрой», ООО «Магазин бетона» можно продолжить, но при условии, если они пересмотрят у себя уровень работы и сервиса.

Преимущества большого количества поставщиков:

Возможности для успешного проведения переговоров относительно цен, условий поставки или других обязательств в рамках договора поставки;

Возможность выбора в случае, если один из поставщиков испытывает трудности. Трудности могут быть связаны с условиями поставки, качеством продукции и обслуживания.

Возможность решения проблем, возникающих при увеличении объёмов производства, не предусмотренном текущим планом производства.

Заключение

По результатам работы Логистического центра ООО «ЖСК «ВостСибСтрой» в 2011 году эффект от применения логистики составил ориентировочно 7% прибыли. Это сопоставимо для компании с 10% увеличения стоимости 1 кв. метра жилья. И этот эффект достигнут не столько за счет снижения стоимости материалов, сколько за счет оптимизации уровня накладных расходов на перевозку, хранение материалов, погрузо-разгрузочные и прочие логистические затраты. В связи с этим компания не повысила цены на квартиры на эти 10%.

Логистический центр ООО ЖСК «ВостСибСтрой» стал одним из первых, образованных в структуре строительной компании, он успешно функционирует уже третий строительный сезон. За эти годы логистический центр многого добился, поставлены и налажены основные процессы, отстроена работа по обеспечению строительных площадок основными материалами (группы «А»).

Еще несколько лет назад понятие «логистика» было абсолютно новым для бизнеса вообще и для строительства в частности. Сейчас необходимость логистики очевидна. Она участвует практически в каждом этапе строительства — начиная от подготовки инвестиционных проектов, заканчивая управлением рисками, оптимизацией строительных работ, поставок, расчетов, и так далее.

Современному бизнесу — для того, чтобы быть более успешным — просто необходим новый взгляд на многие процессы, чтобы оптимизировать затраты, расширить сферу услуг. В связи с этим во многих компаниях создаются отделы, службы, департаменты логистики.

В строительстве затраты на логистику составляют значительную часть издержек, при этом эффективная организация логистики положительно сказывается на качестве и сроках возведения жилья. Логистика становится все более актуальной в свете национального проекта «Доступное и комфортное жилье» и связанного с ним увеличения объемов возведения жилья. Сдерживающим фактором для реализации проекта и увеличения объемов остается дефицит строительных материалов и отставание темпов развития стройиндустрии. Именно поэтому многие строительные компании задумываются о применении принципов и методов логистики.

Логистика — это не совокупность подразделений закупки, транспорта, склада и т. п., это подход к организации бизнеса путем интеграции различных функциональных областей с точки зрения минимизации общих затрат.

Поэтому говорить, что наиболее актуальна какая-то определенная сфера логистики, на мой взгляд, не совсем точно. Все в совокупности.

В настоящее время активно используется закупочная логистика, также логистика необходима при увеличении объема транспортных потоков. На первый взгляд роль распределительной логистики не так очевидна. Но именно организация эффективного распределения со складов компаний и снабжение строительных площадок по принципу «точно в срок» позволяет повышать интенсивность строительных работ и вести застройку максимальными темпами на всех стройплощадках одновременно. А также внедрить методы проектного управления.

Логистика управляет совокупными затратами, поэтому нельзя говорить. И ставить целью снижения затрат по стоимости стройматериалов. Можно купить дешевые материалы, но плохого качества, в нетранспортабельной упаковке. Или получить большие скидки на объеме, но потом понести большие (по сравнению с полученной экономией) затраты на складирование и хранение.

Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании вносят значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.

Список используемой литературы

Сергеев В. И. Менеджмент в бизнес-логистике: Учебник. — М.: Информационно-издательский дом «ФилинЪ», 1997. — 772 с.

Сергеев В. И. Логистика в биснесе: Учебник. — М.: Инфра — М, 2001. — 608 с.

Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие — Мн.: ФУАинформ, 2001. — 528 с.

Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С. А. Пелих, А. И. Гоев, М. И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С. А. Пелиха. — Мн.: БГЭУ, 2003. — 555 с.

Бакунина И.М., Кретов И. И. Управление логистической системой Менеджмент в России и за рубежом № 5 2003г.

Бауэрсокс Дональд Дж., Клосс Дэйвид Дж., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 640с. с ил.

Карнаухов С. Логистика, как теория и система управления материальным потоком. Философия предпринимательства. — № 2, 2006. — 79с

Хазанова Л. Э. Логистика: Методы и модели управления материальными потоками: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2003. — 120 с.

Аникин Б.А., Тяпухин А. П. Коммерческая логистика: учеб. — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432 с.

Гаджинский А. М. Логистика: учеб. Для студ. Вузов, обуч. По напр. Подгот. «Экономика"/ А. М. Гаджинский. — 10-е изд. Перераб. И доп. — М.: Дашков и К`, 2004 — 407 с.

Логистика: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б. А. Аникин. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 220 с.

Логистика. Неруш Ю. М. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: 2006. -- 520 с.

Борисова в.в. журнал: вестник балтийского федерального университета им. И. Канта//год выпуска: 2009 номер выпуска: 3//Логистический менеджмент и его использование в межрегиональном товарообмене

Нехода Е.В.: Логистика или логистический менеджмент: направления в преподавании. //Журнал: вестник томского государственного университета. Экономика//2010г.

Интервью с с начальником логистического центра ООО «ЖСК «Востсибстрой» Анной Замятиной. http: //www. vch. ru/cgi-bin/guide. cgi? table_code=42&action=show&id=6085

LearnLogistic. RU транспортная логистика, коммерческая логистика: URL// http: //learnlogistic. ru/struktury-firm-i-organizaciya-upravleniya-logistikoj-v-nix/

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой