Климат и коммуникативные барьеры в трудовой группе

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

руководитель психологический коммуникативный трудовой

Исторически сложилось так, что человек приспособился работать не только индивидуально, но и в коллективах. Так называемое общественное разделение труда, привело к образованию различных коллективных форм организации: фирм, компаний и т. п. Люди, объединившись в организации, стали эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда. Критерием, отличающим социальную организацию от всех других социальных групп, является определенная структура отношений и система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность.

Исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы.

И объективные и субъективные факторы эффективности организаций являются взаимозависимыми, поэтому, не стоит среди них выделять что-то более важное. Над развитием каждого из них, в организациях работают сегодня специалисты, над объективным фактором, экономическими проблемами, трудится непосредственно коллектив, а над социально психологическим климатом в коллективе работает менеджер, НР-директор, управляющий персоналом.

Грамотная работа управляющего персоналом над оценкой социально-психологического климата и коммуникативных барьеров в трудовом коллективе, повышает результативность работы всего коллектива, что очень важно для любой организации.

На основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

1. Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т. е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.

3. Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления. Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.

В современном мире, в информационном веке, основной упор человеческой деятельности строится на интегративной основе, это проявляется как на макроуровне, так и на отдельных составных человеческого быта. И именно это интегративное свойство дает нам вектор в исследовании социально-психологического климата, его сущности, свойств, факторов влияющих на него. При рассмотрении данного вопроса, следует уделить особое внимание трудовой группе, как ячейке социально — психологического климата, возможным помехам: коммуникативным барьерам, критериям оценивания уровня социально-психологического климата.

Объектом данного исследования являются взаимоотношения, возникающие при взаимодействии людей в трудовом коллективе.

Предметом исследования является социально-психологический климат трудовой группы, его свойства, а так же возможные коммуникативные барьеры.

Целью данной работы является диагностика основных тенденций поведения в трудовой группе. При исследовании данной темы преследуются следующие задачи:

1) Определить понятие психологического климата и факторы, влияющие на него.

2) Исследовать сущность коммуникативных барьеров и методы их преодоления.

3) Изучить стили руководства

Данная проблема является актуальной и диктуется запросами практики, обусловленные в наши дни характером, который усилился, человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции между ними отношений. То есть, чем больше искренних улыбок, взаимовыручки, доброго, человеческого отношения, тем меньше «текучесть кадров», из данного предприятия не уйдет ни один хороший специалист. Ведь на работе человек проводит большую часть своей жизни, а жить там, где тебе морально некомфортно, мало кто захочет.

1. Теоретико-методологические основы изучения социально — психологического климата и коммуникативных барьеров в трудовой группе.

1. 1 Социально-психологический климат: сущностные характеристики феномена и методы его изучения

Климат социально-психологический [от греч. klima — наклон] - интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. Такое определение социально-психологическому климату дают энциклопедические справочники. Однако за этим определением стоит целый пласт исследований данного явления в социуме, и труды не одного психолога и управленца. Так что ж подразумевает понятие «социально-психологический климат»? Социально-психологический климат коллектива подразумевает следующее: совокупность социально-психологических характеристик группы; преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; характер взаимоотношений в коллективе; интегральную характеристику состояния коллектива.

Все исследования психологов направлены на то, чтобы максимально достичь благоприятного климата в трудовых группах, так как взаимопонимание среди людей, занимающихся совместной трудовой деятельностью увеличивает производительность труда, а так же повышает морально-этический уровень общества в целом.

Литературные источники дают описание различных методов и условий для благоприятного социально-психологического климата, и все они указывают примерно на одно и то же. «…для благоприятного климата в коллективе необходимы некоторые условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, и которые влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. К ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т. д. Важное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, преобладающее в ней настроение».

«Благоприятный социально-психологический климат в коллективе характеризует оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т. д. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т. д. Социально-психологический климат коллектива связан с эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их тесного общения, симпатий, совпадения черт характера, общих интересов и привычек. Ученые отмечают двойственную природу социально-психологического климата коллектива. С одной стороны, он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки, всей окружающей среды. С другой — возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности. Социально-психологический климат — это не статичное, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе образования коллектива, так и в условиях его функционирования. Ученые зафиксировали два основных этапа процесса становления коллектива. На первом этапе доминирующую роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс поиска психологической совместимости, установления связей и позитивных отношений. На втором этапе движущей силой являются когнитивные процессы. На этом этапе каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Этот этап характеризует формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов. Другой стороной, определяющей динамику социально-психологического климата коллектива, являются так называемые „климатические возмущения“. К „климатическим возмущениям“ относят естественные колебания эмоционального состояния коллектива, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов, которые могут возникать как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Это связано с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин „климатические возмущения“ несет в себе не только негативную, но и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут препятствовать, а могут и благоприятствовать развитию гармоничных отношений внутри коллектива».

Как можно определить, благоприятен климат в трудовой группе или нет? Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

— уровень текучести кадров;

— производительность труда;

— качество продукции;

— количество прогулов и опозданий;

— количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

— выполнение работы в срок или с опозданием;

— аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

— частота перерывов в работе.

Психологи выявили так же целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе:

· Глобальная макросреда

· Локальная макросреда

· Физический микроклимат

· Удовлетворенность работой.

· Психологическая совместимость

· Сработанность

1. 2 Коммуникативные барьеры, причины их возникновения в трудовой группе

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора социально психологического климата. Недостаток полной или точной информации по важным для сотрудников вопросам создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Слабая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т. д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Исходя из выше описанного, следует, что главным «камнем преткновения» для благоприятного социально-психологического климата являются коммуникативные барьеры.

Коммуникативный барьер — это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её.

Коммуникативные барьеры в различных трудовых группах имеют дифференцированный анамнез, так как специфика трудового направления влияет на источник барьера. Барьеры делают неэффективными совместные усилия целой группы.

Одной из причин неэффективности делового общения также является наличие коммуникативных барьеров.

Чаще всего они возникают из-за психологических особенностей партнеров (различий в интеллекте, темпераменте, мышлении и т. п.); социальных, политических, религиозных, национальных, образовательных различий; различий в словарном запасе и лексиконе; различного знания предмета обсуждения.

Все эти причины можно отнести к следующим видам коммуникативных барьеров: понятийный барьер, барьер восприятия, фонетический барьер.

Игорь Николаевич Кузнецов, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре

дает следующее определение этим барьерам и предлагает способы их устранения: «Обычно выделяют четыре барьера непонимания: фонетический (фонема — звук), семантический (семантика — смысловое значение слов), стилистический (стилистика — стиль изложения, соответствие формы и содержания), логический.

Фонетический барьер непонимания возникает в следующих случаях:

· когда говорят на иностранном языке;

· используют большое число иностранных слов или специальную терминологию;

· когда говорят быстро, невнятно и с акцентом.

Преодолеть фонетический барьер вполне возможно, и для этого важны:

· внятная, разборчивая и достаточно громкая речь, без скороговорки;

· учет аудитории и индивидуальных особенностей людей (чем хуже знает человек предмет обсуждения, тем медленнее надо говорить, тем подробнее нужно разъяснять, люди разных национальностей говорят с различной скоростью: на севере и в средней полосе — медленнее, на юге — быстрее; маленькие дети и старики плохо воспринимают быструю речь и др.);

· наличие обратной связи с собеседником, с аудиторией.

Семантический барьер непонимания возникает, когда фонетически язык «наш», но по передаваемому смыслу «чужой». Это возможно по следующим причинам:

· любое слово имеет обычно не одно, а несколько значений;

· «смысловые» поля у разных людей разные;

· зачастую используются жаргонные слова, тайные языки, часто употребляемые в какой-либо группе образы, примеры (например, смысл слов «перо», «капуста» и др. на воровском жаргоне существенно отличается от истинного значения).

Возникновение барьера можно объяснить так: мы обычно исходим из того, что «все понимают, как я», а между тем правильнее было бы сказать обратное — «все понимают по-своему».

Для преодоления семантического барьера необходимо:

· говорить максимально просто;

· заранее договариваться об одинаковом понимании каких-то ключевых слов, понятий, терминов, если надо разъяснить их в начале разговора.

Стилистический барьер непонимания возникает, когда человек обязан понять и, следовательно, отразить в каком-то ответе или действии только то словесное обращение, которое подчинено установленной грамматической структуре. В противном случае, когда происходит несоответствие между формой и содержанием, возникает стилистический барьер.

Другими словами, если стиль изложения слишком тяжелый, излишне легковесный, в общем, не соответствует содержанию, то слушающий его не понимает или отказывается, не хочет понимать.

С определенными оговорками можно признать, что стиль — это отношение формы сообщения к его содержанию. Поэтому главное при преодолении стилистического барьера — правильно структурировать передаваемую информацию".

Кузнецов выделяет так же два основных правила структурирования информации в общении: правило рамки и правило цепи.

«Правило рамки основывается на действии психологического закона работы памяти, открытого немецким психологом Г. Эббингаузом (этот закон часто называют еще „фактором ряда“). Суть его в том, что начало и конец любого информационного ряда, из чего бы он ни состоял, сохраняется в памяти человека лучше, чем середина. Рамку в общении создают начало и конец разговора. Для эффективности общения, предстоящего разговора, беседы целесообразно вначале указать цель, перспективы и предполагаемые результаты общения, а в конце разговора — подвести итоги, показать ретроспективу и отметить степень достижения целей. Причем в первичном общении наиболее важной частью является начало, а при неоднократном деловом общении — конец разговора. Во втором случае людей не так интересует, как проходили переговоры, беседа, как-то, чем они закончились».

«Правило цепи основано на том предположении, что содержание общения не может быть бесформенной грудой разнообразных сведений, оно должно быть каким-то образом выстроено, соединено в цепь, «перечислено». Любая цепь, упорядочивая, связывая, организуя содержание, как и рамка, выполняет сразу две задачи: во-первых, позволяет улучшить запоминание, во-вторых, помогает структурировать информацию в соответствии с ожиданиями собеседника. Возможны следующие варианты перечисления:

— простое перечисление — «во-первых, во-вторых, в-третьих…»;

— ранжирование — «сначала о главном, теперь о составных элементах, нако — нец, менее существенное…»;

— логическая цепь — «если это-то, тогда можно предположить, что…, а следовательно…». Логическое построение сообщения должно вести собеседника от привлечения внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению, а от заключения к призыву действовать".

Барьер логического непонимания, по Кузнецову, возникает, если человек, с точки зрения собеседника, говорит или делает что-то в противоречии с правилами логики; тогда собеседнику трудно не только его понять, но и эмоционально воспринимает его слова отрицательно. При этом неявно предполагая, что логика есть только одна — правильная, собственная.

Вариативность человеческого логического мышления усугубляет отсутствиие взаимопонимания, ведь существуют разные логики: женская, детская, возрастная. Каждый думает, живет и действует по своей логике, однако в общении, если только эти логики не соотнесены или если у человека нет ясного представления о логике партнера, возникает барьер логического непонимания. Преодоление логического барьера Кузнецов предлагает, соблюдая следующие условия:

· учет логики и жизненной позиции собеседника. Для этого необходимо примерно представлять себе позицию партнера, собеседника (кто он, на каких позициях стоит и др.), а также индивидуальные и социально-ролевые особенности, так как приемлемость или неприемлемость той или иной логики для партнера в основном зависит от его исходной направленности;

· правильная аргументация.

Существуют различные виды аргументации:

· возрастающая (когда сила аргументов к концу общения возрастает). К ней целесообразно обращаться при высокой заинтересованности в разговоре собеседника и при его высоком образовательном уровне;

· убывающая (когда сила аргументов к концу сообщения ослабевает). К ней целесообразно обращаться при необходимости пробудить внимание и интерес и при низком образовательном уровне;

· односторонняя (когда следуют аргументы только положительные или только отрицательные). К ней целесообразно обращаться, когда надо укрепить уже имеющиеся у людей взгляды, представления, когда позиции сторон сходны, когда у объекта воздействия низкий образовательный уровень;

· двусторонняя (когда используются различные — как положительные, так и отрицательные — аргументы). К ней целесообразно обращаться, когда слушатель, собеседник безразлично или негативно настроен на восприятие данной информации, т. е. когда аргументы противоречат его сложившимся представлениям, установкам, когда у собеседника высокий образовательный уровень.

Исходя из вышесказанного, следует, что барьеры у людей возникают из-за срабатывания защитной реакции, и это не осознанная, направленная или произвольная защита. Это происходит автоматизировано, человек инстинктивно преграждает доступ к своему внутреннему миру, так как мозг и психика просто не готовы такому радикальному обвалу информации. Такая защита очень часто отрицательно сказывается на обоих собеседниках. Например, тяжело изложенная, но нужная информация не воспринимается или воспринимается с искажениями, неполно. Человек, знающий решение, но не имеющий авторитета, может быть не услышан. Разрешить это противоречие позволяет знание социально-психологических особенностей перечисленных барьеров и способов их преодоления.

2. Возможности улучшения социально-психологического климата в группе, пути преодоления коммуникативных барьеров

2. 1 Условия и факторы, способствующие нормализации социально-психологического климата в группе, созданию благоприятной коммуникативной среды

Иерархия должностей не зря расположена в виде пирамиды. Вершина пирамиды — это руководитель трудовой группы, и социально-психологический климат в организации прямо и косвенно зависит от его действий. Он вполне способен регулировать в группе характер отношений и влиять на урегулирование отношений не только внутри коллектива, но и с внешними партнерами. Нужно лишь знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, которые влияют на психологический климат. Различают следующие факторы.

Глобальная макросреда: экономические, культурные, политические условия, влияющие на климат страны, где расположена организация в целом, а так же законодательная база государства, в котором развивается деятельность трудовой группы. Высокий уровень демократичности и лояльности законов, стабильность в экономической, политической жизни страны обеспечивают социальное и психологическое благополучие общества и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная или местная макросреда, предполагает единую систему, организмом которой является сам трудовой коллектив. Здоровье данного организма будет зависеть от размера данной организации, от грамотной расстановки кадров и степени централизации власти, от степени сплоченности, статусно-ролевой структуры, от распределения ресурсов, отсутствия функционально-ролевых конфликтов, этнического, половозрастного и профессионального состава трудовой группы.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Факторы, влияющие на физический комфорт трудовой группы. Это удобное, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия, низкий уровень шума, правильное освещение, и другие условия, способствующие снижению уровня раздражительности в группе.

Удовлетворенность работой. Что может вызвать удовлетворение у индивидуума? Конечно стимул! А стимул к трудовой деятельности может возникать от того, насколько работа является для человека разнообразной, интересной, творческой, от ее соответствия его профессиональному уровню, от степени реализованности его творческого потенциала, от скорости его профессионального роста. Большая удача для руководителя, если в его организации возможен такой стимул, тогда уменьшится уровень текучести кадров, и трудовой коллектив станет дружной командой. Для руководителя так же важно сделать самый обычный, рутинный труд привлекательным для подчиненного, а привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· в общении и дружеских межличностных отношениях;

· в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Один из неоднородных факторов, влияющих на социально-психологический климат. И не всегда зависит от руководителя трудовой группы. Скорее всего, этот фактор зависит от рода деятельности организации. Ведь часто работа требует монотонности ее исполнения, высокой ответственности, риска для здоровья и жизни, подвергает стрессам. А это факторы, которые препятствуют психологическому здоровью коллектива. Если сравнить работу бухгалтера, врача и пожарника, то можно увидеть монотонность работы бухгалтера, высокую ответственность и подверженность стрессам пожарника и врача. Однако от этого пожарников, бухгалтеров и врачей меньше не становится, другие вышеперечисленные факторы покрывают негативное влияние данного фактора, и балансирует психологический климат в группах.

Организация совместной деятельности.

Данный фактор подразумевает четкую работу HR-директора. Грамотно распределенные полномочия, т. е. когда каждый занят своим делом, и не вмешивается в работу другого коллеги, если, конечно, тот не попросит его вмешательства, отсутствие психологической несовместимости сотрудников коллективе (а HR-директор должен отслеживать эту совместимость при приёме на работу), что сводит на нет напряженность отношений в группе, чем уменьшает вероятность конфликтов.

Психологическая совместимость это важный фактор, который является составляющей практически всех вышеперечисленных факторов. Часто, невозможно исправить конфликтную ситуацию в коллективе, если нет этой гармонии. Перед руководителем возникает дилемма, кого уволить, а кого оставить, ведь каждый из конфликтующих может быть ценным работником. При приеме на работу часто требуется характеристика человека, требуется собеседование с потенциальным работником, и работодатель должен быть максимально наблюдательным, дабы исключить возможную конфликтность в коллективе, ведь под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость зависит от сходства характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. Но не обязательно, чтобы все сотрудники были похожи по характеру, лучше, когда члены трудового коллектива дополняют друг друга. Например, скромный дополняет излишне эксцентричного, а более мобильный и шустрый дополняет медлительного и педантичного коллегу. Про таковых говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Катализатором совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Без симпатии, единомыслия человеку будет тяжело общаться и работать с другим человеком, что может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько «похожи» по характеру или взаимодополняют друг друга участники трудовой группы по различным социальным и психологическим параметрам:

В различных литературных источниках выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимость людей по физиологическим и психологическим параметрам, т. е. оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т. д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик будет подавлять меланхолика, а сангвиника будет раздражать флегматик, что создаст сбой в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень это сочетание, совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический уровень это когда проблема в совместимости возникает из-за разногласий в интересах, способах работы, различий в политических взглядах и расхождение в идейной и ценностно-ориентированной установке. Два лидера, стремящихся к доминированию, не смогут организовать совместную деятельность. Совместимость будет зависеть от ориентации одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Здесь важны такие качества как самокритичность, адекватное отношение и субординация, деликатность и толерантность. Конечно, человек не должен подавлять свои взгляды в угоду другого, но должен уметь подать свою точку зрения, не подавляя чужое мнение. Это является движущей силой следующего фактора.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций или характер информатизации в организации. От того, насколько доступна информация по важным для сотрудников вопросам, зависит психологический климат в трудовой группе. Плохая осведомленность создает благодатную почву для возникновения и распространения сплетен и слухов, что влечет за собой напряженность и дискомфорт среди сотрудников. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение точно, ясно излагать точку зрения, владеть приемами конструктивной критики, обладать навыками активного слушания создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства это совокупность типичных и относительно стабильных приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и производственных задач хозяйственной системы Значительный вклад в исследование стиля управления сделали последователи В. Мейо. Так, на основе их тестов сформулированы классические, в теории менеджмента, признаки авторитарного, демократического и либерального стилей управления. К. Левин и его сторонники считали, что индивидуальный стиль конкретного руководителя зависит от его личных психологических качеств, и может целенаправленно формироваться на основе осознания проблем организации. [Теории стиля руководства, Управление человеческими ресурсами — Воронкова ВГ]

2. 2 Особенности стиля деятельности современного руководителя для успешного делового взаимодействия в трудовой группе

Слово «стиль» пришло в нашу речь от греческого слова «stilus.» Сначала это слово имело значение как «стержень для писания на восковой доске», но потом стало употребляться как «почерк». Поэтому словосочетание «стиль руководства» следует расшифровывать как «почерк руководителя»

Стиль руководства — типичный способ поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Но если изучать только личные качества, то можно достичь противоречивых результатов. И как результат то, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных». Позже возник другой поведенческий подход, который стал основанием для более точного определения для стиля управления: это «относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации». Степень полномочий руководителя, типы власти, используемые им, и его забота о человеческих отношениях, о выполнении задач определяет стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Первые успешные работы по количественному анализу стилей руководства приходятся на вторую половину 50-х годов XX века. Сделаны они были в США. В основе их — количественное измерение стилей руководства в таких координатах:

1. Ориентация на работников, стиль поведения, который гласит, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает индивидуальность каждого из них и учитывает их потребности.

2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам деятельности организации.

Идеально было бы использование этих двух принципов одновременно.

Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства, подход с позиции:

— личных качеств;

— особенностей поведения человека в организации;

— конкретной ситуации.

По данным результатов исследований поведения руководства, по способу и методу их отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.

Каждый руководитель — это особенная личность, обладающая целым спектром способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с определенной позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y., 1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. По данным исследований Курта Левина было установлено, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Другой исследователь в данной области, Дуглас Мак Грегор, разработал свою теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y».

Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

По Мак Грегору, руководитель типа Х становится автократом потому, что по своим деловым качествам он стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя, Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль у Мак Грегора никак не рассматривается, так как данный стиль диктуется непрофессиональностью руководителя, которого трудно назвать руководителем, в сложившейся ситуации. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у коллектива с либеральным и авторитарным стилем. Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом, производя сравнения групп с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Выявилось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления четко расписаны в таблице стилей руководства (по Лайкерту)

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

Стили руководства Лайкерта N

Стиль руководства

Характеристика стиля

1

Эксплуататорско авторитарный

Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

2

Благосклонно автортраный

Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

3

Консультативно-демократический

Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

4

Основанный на участии

Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Объединив все исследования по стилям руководствам, можно сделать вывод, что основополагающей успеха руководства организации является правильно выбранная стратегия управления коллективом. Наблюдения за работой руководителей в различных сферах и организациях позволили ученым дифференцировать стили руководства. Существует несколько стилей руководства:

Демократический стиль предполагает общительность и доверительность взаимоотношений в коллективе, дружеские отношения между начальством и подчиненными. В такой атмосфере нет ощущения навязанности решений «сверху». Этому стилю руководства свойственно участие членов коллектива в управлении, способствует оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Авторитарный стиль, это стиль порождающий покорность и заискивание, а иногда и скрытую враждебность, зависть и недоверие. Но этот стиль не всегда так плох, он может привести к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, например, в спорте или в армии, в больнице, или научно-исследовательских объектах, где необходима жесткая дисциплина и подчинение персонала.

Попустительский стиль или либеральный это как следствие причина низкой продуктивности и качества работы, неудовлетворенности совместной деятельностью, что ведет к формированию неблагоприятного психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах. В таблице ниже указаны общие характеристики всех стилей руководства.

Стиль управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Личное установление целей и выбор средств их достижения

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Нельзя однозначно сказать, какой стиль самый лучший. Работники достигали лучших показателей при авторитарном стиле руководства, хотя испытывали большее удовлетворение от сотрудничества с руководителем-демократом, это послужило основанием для утверждений, что на продуктивность трудящихся влияет не стиль руководства, а среда, в которой он работал.

Исходя из вышесказанного, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, на социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. В данном контексте будет целесообразно обозначить основные характеристики благоприятного и неблагоприятного климата в коллективе, то есть тот результат, к которому должны привести грамотные действия руководителя в отношении к подчиненным.

Итак, для благоприятного психологического климата в коллективе свойственны:

— преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;

— чувство групповой сплоченности и товарищества;

— высокий уровень профессиональной подготовленности работников;

— хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

— равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;

— своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

— справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем;

— нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность;

— использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;

— критика и самокритика;

— коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;

— охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.

— Для неблагоприятного (незрелого) психологического климата свойственны:

— частые опоздания и длительное отсутствие на работе;

— обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»;

— длительные перекуры во время работы;

— неточное выполнение решений и приказов руководства;

— распространение слухов друг о друге;

— скрытая критика условий труда;

— пустая трата рабочего времени;

— отказ от работы в сверхурочное время;

— частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения;

— частые нарушения дисциплины;

— высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;

— низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики.

Совершенно очевидно, что в зависимости от уровня благоприятности социально-психологического климата в группе его воздействие на личность будет различным. Либо стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, либо наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Социально-психологический климат может ускорять или замедлять развитие основных качеств работника, необходимых в работе: готовности к постоянному творческому поиску в инновационной деятельности, умению действовать в экстраординарных ситуациях, принимать нестандартные решения, проявлять инициативу и предприимчивость, быть готовым к постоянному квалификационному росту, сочетать профессиональную и гуманитарную культуры. Каждый руководитель, который заинтересован в успехе своей организации, должен знать факторы, которые оказывают влияние на климат в коллективе и при необходимости уметь владеть методиками его формирования и коррекции. Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко. Рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

Заключение

В данной работе были изучены такие понятия, как социально-психологический климат, его особенности и факторы, влияющие на его изменения (улучшение или ухудшение). Как один из факторов, воздействующих на климат внутри коллектива, было подробно рассмотрено такое понятие, как «коммуникативный барьер». Данное явление, как выяснилось из источников, имеет широкий спектр препятствий для коммуникаций внутри трудового коллектива. И решить сложившуюся ситуацию способен лишь руководитель, поэтому этой проблеме в работе уделена целая глава. Предмет исследования, социально-психологический климат трудовой группы, его свойства, а так же возможные коммуникативные барьеры полностью освещены в работе, а так же изучена диагностика основных тенденций поведения в трудовой группе. Поставленные задачи, такие как: определение понятий психологического климата и факторов, влияющих на него, исследование сущности коммуникативных барьеров и методы их преодоления. Подробно изучены стили руководства, и методы его управления коллективом.

В заключении, объединяя всё изученное в работе, можно сказать, что самым важным во всей этой системе является человеческий фактор, и особенности характера руководителя, ведь от него зависит выбор стиля его руководства. Стилям руководства не учат в учебных учреждениях, стиль — это прерогатива самой личности, и невозможно человека мягкого выучить на диктатора, а лидера (по складу характера) нельзя выучить на либерального руководителя.

Равно как и то, что нельзя повлиять на стиль руководства, нельзя полностью искоренить и коммуникативные барьеры. Руководитель может лишь может свести их к минимуму, правильно выполнив кадровую подборку в своем коллективе. Вовремя диагностированная проблема в социально-психологическом климате трудовой группы, вызвана ли она одним или несколькими видами коммуникативных барьеров, или усугублена некорректным стилем работы руководителя, или физически некомфортными условиями труда, может быть решена. Главное, чтобы были выбраны верно пути их решения. Для комфорта, например, достаточно, чтобы руководитель распорядился насчет обеспечения необходимым оборудованием рабочее место работника, но для этого необходимы финансовые возможности организации. А финансовый успех предприятия напрямую зависит от продуктивности работы трудовой группы. Как и то, что продуктивность работы трудового коллектива зависит от избранного руководителем стиля руководства. Всё взаимосвязано, одно звено в данной цепочке вытекает из другого, но объединяет все эти звенья одно — человеческий фактор, все остальные факторы, и глобальные, и локальные и физические вытекают от характера человеческой сущности, а люди бывают разные.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой