Исследование и проектирование организационных структур управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие об организационных структурах управления

1.2 Типы структур управления и их характеристика

1.3 Принципы построения организационных структур управления

1.4 Влияние организационной структуры на принятие решений. Оценка эффективности организационных решений

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗОЛОТАЯ ЧАШКА»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Золотая чашка»

2.2 Изучение и анализ действующей организационной структуры управления

2.3 Выделение перегруженного уровня управления организации и определение суммарной трудоемкости, числа руководителей

2.4 Разработка предложений по перераспределению обязанностей

2.5 Разработка нового варианта структуры управления организацией ООО «Золотая чашка»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Объектом исследования является оптово-розничное торговое предприятие ООО «Золотая чашка».

Предмет исследования — анализ структуры управления ООО «Золотая чашка» и ее усовершенствование.

Целью курсовой работы является исследование, проектирование и усовершенствование организационной структуры управления. Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены основные задачи:

рассмотреть теоретические основы исследования и проектирования организационной структуры управления;

проанализировать структуру управления организации;

определить количество уровней управления и основных показателей;

представить и разработать предложения по перераспределению обязанностей и усовершенствованию структуры управления.

Концептуальные основы исследования систем управления рассматриваются А. В. Демидовой; В. В. Глущенко, В. В. Кафидовым. Проблемы эволюции типов организационных структур управления и история развития организационного проектирования на предприятиях нашли свое отражение в работах ряда отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно выделить: О. С. Виханского, А. И. Наумова, З. П. Румянцеву, Н. А. Саломатина, И. Н. Герчикову, И. Г. Владимирову, А. А. Радугина, О. И. Боткина, В. И. Некрасова, А. Л. Кузнецова, И. Ансоффа, П. Дракера, М. Мескона. Различные аспекты процесса и методов организационного проектирования освещаются А. Я. Кибановым, Б. З. Мильнером, Д. Г. Кононовым, К. Л. Рожковым, П. В. Журавлевым.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1. 1 Понятие об организационных структурах управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [5, с. 187].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п. ;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [7, с. 215].

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1. 2 Типы структур управления и их характеристика

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. В связи с тем, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Еще один недостаток структур бюрократического типа? невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Особенности бюрократических структур управления:

хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

поощряется исполнительность.

Второй тип структур управления — органический (адаптивный) тип структуры управления. Он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают; что постепенно вырисовывается новый тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [6, с. 313].

Необходимо отметить, что органический (адаптивный) тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде. Общую характеристику типов структур управления можно представить в таблице (табл. 1).

Таблица 1 — Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная [4, с. 132].

Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой [10].

/

[Введите текст]

Рис. 1 — Линейная организационная структура

Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

/

[Введите текст]

Рис. 2 — Функциональная организационная структура

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [9, с. 219].

Линейно — функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления — ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Штабы могут ограничиваться центральными уровнями управления, находиться в нескольких уровнях управления, образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации [8, с. 54].

/

[Введите текст]

Рис. 3 — Линейно-функциональная структура

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программы; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации и так далее.

Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; наблюдается частичное дублирование функций, несвоевременно принимаются управленческие решения, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды [8, с. 55].

Рис. 4 — Матричная структура

Дивизиональная структура управления

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально — продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

организационный структура управление руководитель

/

[Введите текст]

Рис. 5 — Дивизиональная структура

Недостатки: относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Множественная структура

Она объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная [9, с. 223].

1.3 Принципы построения организационных структур управления

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования:

Принцип иерархической структуры — является главным принципом общей теории систем.

Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.

Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

Принцип распространенности контроля, т. е. правильное определение нормы управляемости.

Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.

Принцип гибкости и экономичности.

Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации. Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [2, с. 37].

1.4 Влияние организационной структуры на принятие решений. Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [3, с. 292].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта [1, с. 95].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗОЛОТАЯ ЧАШКА»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Золотая чашка»

В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное оптово-розничное торговое предприятие — ООО «Золотая чашка», которое специализируется на оптовой и розничной торговле чаем и кофе и вендинговом бизнесе. ООО «Золотая чашка» арендует торговые площади в различных магазинах города, в том числе и в универсаме «Патерсон», «Метро», в ТЦ КаГау.

Реквизиты:

ИНН:

5 836 617 966

Дата регистрации:

06. 08. 2000 г.

Юридический адрес:

440 018, г. Пенза, ул. Суворова, 81

Почтовый адрес:

440 018, г. Пенза, ул. Суворова, 81

Телефон:

42−43−77, 42−43−78

Факс:

42−43−77, 42−43−78

Р/сч

40 702 810 748 000 116 736 в банке Пензенское ОСБ № 8624

e-mail:

zolotayaChashka@sura. ru

Предприятие было образовано в 2005 году на основании свидетельства о государственной регистрации и свидетельства о постановки на налоговый учёт. В своей повседневной деятельности данное предприятие руководствуется нормами российского права, законодательно-правовыми актами, а также внутренними организационно — нормативными документами, такими как устав, положения о структурных подразделениях, должностными инструкциями на различных работников, организационной схемой управления предприятием ООО «Золотая чашка», а также различными распорядительными документами.

Большое значение в деятельности предприятия ООО «Золотая чашка» имеют нормативные и инструктивные документы которые определяют порядок и процесс осуществления торгово-технологического процесса. В своей повседневной деятельности работники данного предприятия розничной торговли опираются на правила торговли, правила продажи отдельных товаров, правила организации розничной торговли в Пензенской области и т. п., а также на различные правила и инструкции которые определяют конкретные формы осуществления и организации розничного торгово-технологического процесса.

Столь чёткие организационные и торговые мероприятия осуществляется на основании высокой квалификации работников ООО «Золотая чашка», которые практически все имеют торговое образование и значительный практический опыт торговой деятельности. ООО «Золотая чашка» является одним из старейших торговых предприятий Пензы со специализацией по направлению торговли вкусовыми товарами — чай, кофе. Золотую чашку любят за отличные вкусовые качества.

Среднесписочная численность работающих на предприятии в 2010 г. составила 342 человека. Численность основных рабочих — 321 человек. Временно работающих — 21 человек. Средняя заработная плата по итогам 2010 г. составила 6300 руб.

Основной экономической целью деятельности торгового предприятия ООО «Золотая чашка» является получение прибыли. Достижение этой цели обеспечивается за счет организации грамотного и эффективного торгово-технологического процесса по обслуживанию потребителей и удовлетворению их запросов и потребностей в отношении продовольственных товаров.

Цели, преследуемые организацией:

увеличить объёмы продаж на 15% к 2011 году;

расширить ассортимент продукции;

разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов);

открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

2.2 Изучение и анализ действующей организационной структуры управления

Организационная структура управления ООО «Золотая чашка» представленная на рисунке 6, относится к комбинированному типу.

Организационную управленческую структуру предприятия можно охарактеризовать следующим образом. Во главе фирмы стоит директор, которым является её владелец и который самостоятельно осуществляет коммерческую деятельность предприятия. Директору напрямую подчинены:

заместитель директора;

главный бухгалтер.

Заместитель директора в основном осуществляет организацию и управление розничной торговой деятельностью. Управление оптовыми торговыми операциями он производит только в отсутствии директора. Ему подчинены два структурных подразделения:

торговый отдел;

складские подразделения.

Торговый отдел, которому в свою очередь подчинены торговые точки и мини магазины, в основном решает весь комплекс вопросов связанных с организацией, управлением, обеспечением розничных торговых операций. Также непосредственно организует и руководит закупочно-оптовыми операциями, связанными с обеспечением деятельности предприятия в отношении оптовых технологических процессов. Для этого в штате отдела состоят менеджеры по закупкам, менеджеры по сбыту, товароведы, экономисты, сбытовые агенты и т. п. Складские подразделения находятся в подчинении коммерческого отдела. В этих подразделениях осуществляются наиболее оживленные товарные перемещения, они также отвечают за сохранность и перемещение товара.

Главный бухгалтер предприятия возглавляет бухгалтерию, которая состоит из одного бухгалтера, одного кассира и одного оператора по выписки накладных.

Торговые точки подразумевают продажу чая и кофе вблизи большого скопления людей на улице. Прежде всего, это вблизи остановок, рынка, около вокзала и так далее. Под мини-магазинами понимается продажа горячих напитков в зданиях. Это, прежде всего, крупные торговые центры, вузы, офисы. Каждое утро почти любого человека начинается именно с горячей чашечки кофе или чая, и так приятно, когда достаточно сделать пару шагов и автомат сделает его именно так, как ты пожелаешь, и не нужно отлучаться далеко и надолго от своего рабочего места.

В общем виде организационная структура имеет вид:

/

[Введите текст]

Рис. 6 — Организационная структура управления ООО «Золотая чашка»

Структура управления предприятия — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции выполняются на верхних уровнях управления. Тип организационной структуры — линейно-функциональная.

2.3 Выделение перегруженного уровня управления организации и определение суммарной трудоемкости, числа руководителей

Для выявления наиболее перегруженного уровня управления необходимо сначала определить суммарную трудоемкость управленческих решений каждого уровня управления по формуле:

,

где — количество управленческих решений;

Ti — трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

Kij — число повторений i-того решения на j-том уровне.

Применим эту формулу для расчета суммарной трудоемкости управленческих решений линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующем. В данном случае это директор ООО «Золотая чашка» (за неимением возможности подставить реальные значения показателей для наглядности применения расчетов возьмем приблизительные числа).

Принципиально таблица трудоемкости управленческих решений, которая должна быть на каждом предприятии, и на основе которой рассчитывается суммарная трудоемкость, имеет следующий вид:

Таблица 1 — Трудоемкость управленческих решений, принимаемых директором за месяц

Номер управленческого решения

Вид управленческого решения

Частота

Трудоемкость управленческого решения, ч.

1

Управленческое решение A

8

0. 485

2

Управленческое решение B

2

0. 75

3

Управленческое решение C

4

0. 598

4

Управленческое решение F/

1

2

5

Управленческое решение A

-

0. 485

-----------------------

-----------------------

-----------------

-------------------------------------------------

N

Управленческое решение GF

3

1. 4

Используя данные таблицы, найдем суммарную трудоемкость.

Qp=30*(0,485*8+0,75*2+0,598*4+2*1+…+1,4*3) = 135 ч.

Аналогичным образом производится расчет данного показателя всех уровней управления предприятия.

На основе полученных значений показателей суммарной трудоемкости принятия управленческих решений по каждому уровню управления выделяют наиболее перегруженный уровень управления.

Для этого необходимо найти по каждому уровню управления коэффициент перегрузки по формуле:

,

где Qp — суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fnt — фонд нормативной трудоемкости принятия управленческих решений, ч.

Для рассматриваемого нами уровня управления он равен: 135/36 = 3,75.

Эти коэффициенты сравниваются: наибольшее значение коэффициента говорит о наиболее перегруженном уровне управления.

Это свидетельствует о том, что директор выполняет работу по объему большую, чем он должен выполнять для эффективного управления и нормального функционирования организации. Таким образом, выявленную перегрузку необходимо планировать нижестоящему руководителю.

Теперь определим оптимальное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

,

где Qp — суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd — действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Для рассматриваемого уровня это число равно: 180/45 = 3

Таким образом, для принятия управленческих решений рассчитанной трудоемкости необходимо три человека вместо одного.

2.4 Разработка предложений по перераспределению обязанностей

Перераспределением обязанностей называется процесс возложения некоторых обязанностей на менее квалифицированных работников там, где это уместно, либо введение дополнительной штатной единицы. В данном случае на основании полученных ранее данных, необходимо разгрузить директора организации путем введения двух дополнительных штатных сотрудников, создания нового уровня иерархии. Такая реорганизация рабочей силы является практическим способом улучшения охвата вендинговым бизнесом путем более эффективного использования уже имеющихся кадровых ресурсов и быстрого наращивания потенциала в ходе расширения программ по подготовке и удерживанию работников.

Чтобы не расширять штат сотрудников, можно обязанности распределить между другими сотрудниками, но повысив заработную плату, либо другими способами промотивиров их. В данном случае эти обязанности можно возложить на заместителя директора, начальника торгового отдела и на менеджеров. Сложность вызывает эффективное перераспределение всего необходимого перечня обязанностей между работниками.

В первую очередь, работа должна выполняться своевременно и грамотно. То есть, оптимальным вариантом будет поручение любой работы специалисту с максимально высокой квалификацией. С другой стороны, работа должна быть выполнена с минимальными затратами, в первую очередь на заработную плату. Исходя из этого, ее необходимо поручать работнику с наименее допустимой квалификацией (уровнем оплаты соответственно). При этом важно, чтобы объем работ по длительности их выполнения на каждого работника подразделения был примерно равным. При перераспределении обязанностей руководитель фактически решает систему трех уравнений.

В идеальной системе руководитель имеет информацию о длительности выполнения каждого из заданий работником каждой категории. Однако практика доказала отсутствие у подавляющего большинства руководителей и работников кадровой службы точного представления о затратах рабочего времени на выполнение заданных функций даже текущими исполнителями, не говоря уже о затратах времени на функцию работников разного уровня квалификации.

Поэтому шагом для перераспределения обязанностей между работниками должен стать подготовительный, обеспечивающий руководство статистической информацией о содержании каждой функции, о среднестатистическом времени ее реализации отдельно взятым работником (более высококвалифицированным, менее квалифицированным исполнителем); о перечне средств по возможной автоматизации (механизации) процесса осуществления данной функции, а также о времени на ее выполнение с применением средств механизации и т. п.

Причем осуществление данного шага необходимо проводить за 1,5 — 2 месяца до начала перераспределения управленческих функций, а не в разгар данного процесса. В противном случае полученные статистические данные будут иметь очень высокий уровень погрешности, что сведет к минимуму эффективность их применения.

Но чтобы прежняя работа тоже была не слишком загружена и при этом качественно и во время выполнялась, конечно можно будет нанять новых сотрудников и тем самым освободить работу директора от части менее важных задач или требующих интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, или от непредусмотренных работ.

2.5 Разработка нового варианта структуры управления организацией ООО «Золотая чашка»

Для усовершенствования структуры управления директору следует добавить в иерархию еще уровни, создав должностные позиции секретаря и продакт — менеджера.

Секретарь примет на себя большую часть работы директора. Прежде всего, секретарь будет принимать поступающую корреспонденцию, документы и личные заявления на подпись руководителя, отвечать на телефонные звонки, фиксировать и передавать служебную информацию руководителю, организовывать проведение телефонных переговоров директора, выполнять работу по подготовке заседаний, совещаний. Секретарь будет «правой» рукой руководителя.

Продакт — менеджер будет проводить презентации, тренинги с сотрудниками, разрабатывать рекламно-информационные материалы, маркетинговые и промо — мероприятия, осуществлять мониторинг и исследование рынка, конкурентной среды.

/

[Введите текст]

Рис. 7 — Новая организационная структура управления ООО «Золотая чашка»

Секретарь и продакт — менеджер находятся в подчинении только у директора.

Такое преобразование структуры управления ООО «Золотая чашка» позволит разгрузить директора от принятия части решений. И директор сможет уделить больше внимания более важным решениям, делам, требующих от руководителя больше времени, концентрации сил и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктура управления — как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

ООО «Золотая чашка» является как раз примером перехода от одной оргструктуры управления к другой, что для нее является достаточно хорошим вариантом.

Я уверен, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 157 с.

2. Демидова А. В. Исследование систем управления. — М., 2006. — 92 с.

3. Ефремов О. Ю. Теория организации. — СПб.: Питер, 2006. — 399 с.

4. Долятовский В. А., Долятовская В. Н. Исследование систем управления: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 256 с.

5. Исследование систем управления / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. — М.: Крылья, 2009. — 301 с.

6. Мескон М. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 1998. — 488 с.

7. Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: «Экзамен», 2011. — 384 с.

8. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. — 2-е изд. — М.: Изд-во ИСАРП, 1999. -176 с.

9. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2008. — 556 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой