Контроллинг: сущность, методы и место в управлении

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики и управления

КОНТРОЛЛИНГ: СУЩНОСТЬ, МЕТОДЫ И МЕСТО В УПРАВЛЕНИИ

Вид работы: курсовая работа

Таллинн

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • 1 СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА
  • 1.1 Краткие исторические сведения о появлении контроллинга
  • 1.2 Сущность контроллинга
  • 1.3 Задачи и методы контроллинга
  • 1.4 Функции контроллинга и его место в управлении
  • 2 ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА
  • 2.1 Методы стратегического контроллинга на примере ССП
  • 2.2 Методы оперативного контроллинга на примере АВ-костинг
  • 2.3 Рекомендации по организации и внедрению контроллинга на предприятиях
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Благодаря нестабильной экономической среде, а также желанию бизнесменов остатся на рынке и расти дальше, многие предприятия испытывают потребность в более эффективных методах и инструментах управления, позволяющих не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе обеспечить получение оптимального размера прибыли, достаточный уровень ликвидности, финансовую стабильность и возможности расширения деятельности организации. Сегодня наука об управлении может предложить, для удовлетворения подобных потребностей систему управления под названием контроллинг. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их.

Целью данной работы является углубленное изучение сущности контроллинга, его преимуществ, методов организации и осуществления, места в управлении фирмами.

Для достижения поставленной цели в работе рассматриваются следующие задачи:

1. Проанализировать сущность контроллинга, его методы и место в управлении.

2. Дать более подробный обзор нескольких наиболее перспективных современных методов контроллинга.

3. Изучить источники литературы о практике создания систем контроллинга на предприятиях, о наиболее распространенных ошибках внедрения и предложениях по внедрению контроллинга.

Основываясь на информации о повышении роли управления в деятельности предприятий, автор считает, что тема курсовой работы актуальна и важна будет до тех пор, пока не появятся более развитые системы управления, способные еще эффективнее выполнять функции управления. На взгляд автора, знать данную информацию полезно будет всем имеющим отношение к менеджменту.

В первой главе под названием «Сущность и назначение контроллинга» содержатся краткие исторические сведения о появлении контроллинга, обьяснения о том, что такое контроллинг. Уделено внимание целям стратегического и оперативного контроллинга, который является инструментом и философией одновременно, изложены основные постулаты современной философии контроллинга, рассмотрены основные задачи и методы, а также функции место контроллинга в управлении.

Во второй главе под названием «Обзор современных методов контроллинга» более тщательно рассмотрены примеры конкретных систем стратегического и оперативного контроллинга. Стратегический контроллинг представлен на примере ССП. Показано, как работает методика ССП, что нужно знать при работе с этими методами и как создается система ССП.

Дальше выполнен анализ методов оперативного контроллинга на примере АВ-костинг с иллюстрацией работы этого метода и материалом, где обьясняются различия между традиционным учетом затрат и АВС методом. В конце главы представлен обзор рекомендаций по организации и внедрению контроллинга на предприятиях с описанием условий, в которых лучше всего начинать создавать систему контроллинга на предприятии. Выполнен обзор практики создания контроллинга с указанием наиболее распространенных ошибок.

Для написания работы использованы словари, учебники и учебные пособия, практические руководства по созданию систем контроллинга на предприятиях.

1 СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Краткие исторические сведения о появлении контроллинга

Для понимания сущности контроллинга как системы управления полезно знать, как она появилась. История появления концепции современного контроллинга насчитывает несколько столетий, а точнее, первое упоминание о нем есть в документах конца 15 века.

Учеными было отмечено, что возникновение контроллинга обусловлено развитием предпринимательства и науки управления в ответ на воздействие различных факторов внешней среды. Обобщая их мнения, можно привести в хронологической последовательности наиболее важные моменты в появлении контроллинга.

Конец 15 века — введение должности «Countrollour» при дворе английского короля, в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков, Это была первая попытка решать задачи государственного управления с помощью зародившихся идей контроллинга. Далее в Великобритании практика контроллинга развивалась как часть общепринятой практики бизнеса.

Через два года после падения британской колонии (1778 г.) США законодательно учредило ведомство «Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts» с задачами «управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств».

В 1880 году в США впервые контроллинг использован на предприятии преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом, и в 1892 г. появилась служба контроллинга.

К 20-м годам XX века значение службы контроллинга возросло до уровня координации деятельности в крупных промышленных компаниях, о чем свидетельствует вышедший в Америке в 1921 г. законодательный «Акт о ведении бухгалтерского учёта и составлении бюджета».

Экономический кризис 1929 г. привел к пониманию роли ранее пренебрегаемого производственного учёта, а также к необходимости внедрения на предприятии наряду с планированием элементов контроллинга. Контроллинг приобрел официальный статус одного из инструментов активного экономического управления с ориентацией его функций на будущие события. Соответственно такому ориентированному в будущее рассмотрению задачи контроллера стали всё больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причём, изменилось место контроллера в организационной иерархии предприятия. Контроллер вышел на один уровень с казначеем (финансовым директором).

С 30-х до начала 80-х годов происходила интеграция контроллинга с новейшими разработками в области планирования, учёта, контроля и анализа. Это явилось большим вкладом в развитие концепции контроллинга как единой взаимосвязанной системы, произошло становление контроллинга как гибкой, оперативной системы управления и оптимизации.

После второй мировой войны обострился интерес германских предпринимателей к новейшим разработкам в области производственного учёта и анализа хозяйственной деятельности, потом эта идея попала в Францию, в начале 90-х годов в СНГ, к концу века о ней знали во всем мире.

1.2 Сущность контроллинга

По причинам того, что концепция контроллинга попадала из одной страны в другую, постоянно совершенствуясь и адаптируясь под нужды той страны, где находилась, получилось так, что в различных странах у занимающихся контроллингом менеджеров формировалось различное мнение о том, что это такое. Так, например, в США присутствовал сильный уклон в бюджетирование, управление страхованием, управление налоговой стороной. В Германии более сильно развито управление затратами и их планирование.

Судя по бизнес-словарям [1. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический словарь], контроллинг — это система управления, координирующяя как усилия различных частей организации, так и взаимодействия различных систем менеджмента и контролирующая их эффективность в достижении организацией заранее поставленных целей. Поскольку все цели организации делятся на краткосрочные и долгосрочные, соответственно и контроллинг делится два аспекта: стратегический и оперативный.

Принципиальные виды контроллинга в соответствии с долгосрочными и краткосрочными целями управления представлены на рисунке 1.

Рис. 1 Стратегический и оперстивный контроллинг

Источник: составлено автором

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Цель оперативного контроллинга состоит в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия. А целевая задача всего контроллинга -- построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Однако для полного и окончательного раскрытия сущности контроллинга этого явно мало, и, если разобратся глубже, то видно, что контроллинг объединяет в себе две составляющие: инструмент (1) и философию (2).

1. Контроллинг как инструмент — это ориентированная на достижение целей комплексная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в различных функциональных сферах финансово-хозяйственной деятельности компании (организации, предприятия, корпорации, органа государственной власти), включающая в себя помощь в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, направленная на координацию взаимодействия используемых в организации систем менеджмента и контроля их эффективности.

Сегодня такая система включает в себя также управление страховой деятельностью предприятий, обширную область информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления набором ключевых финансовых индикаторов, управление реализацией стратегического, тактического и оперативного планирования, а также менеджмент качества.

Контроллинг как инструмент используется:

· в определении целей деятельности компании;

· отражении этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);

· регулярном контроле и измерении фактических значений показателей;

· анализе и выявлении причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

· принятии на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

2. Контроллинг — как философия и образ мышления руководителей — ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1) Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т. п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений).

2) Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности.

3) Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

1.3 Задачи и методы контроллинга

Основные задачи, поставленные перед контроллингом, судя по учебникам, [2. Контроллинг. Учебник; 3. Контроллинг как инструмент управления предприятием] это:

· планирование,

· контроль,

· анализ,

· помощь в принятии управленческих решений,

· координация используемых в организации систем менеджмента.

Задачи контроллинга представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Задачи контроллинга

Источник: составлено автором

При рассмотрении задач контроллинга нужно сособо отметить такие важные вещи, как учет затрат, обслуживание сферы инвестиций, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании, автоматизация управления компанией. В последнее время все чаще ставятся задачи по управлению страховой деятельностью предприятий, работе обширной системы информационного снабжения предприятия, по оповещению путём управления системой ключевых финансовых индикаторов, а также по управлению системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и системой менеджмента качества.

Методы контроллинга определяются характером задач, стоящих перед ним, после декомпозиции всего перечисленного выше, поэтому методов у контроллинга действительно много.

При всем разнообразии методов контроллинга облегчить понимание их разновидностей позволяет классификация. В экономической литературе принято разделение методов контроллинга на три условные группы [4. Контроллинг в бизнесе]:

1. Методы общие для всех наук — те, что характерны любой науке; такие как: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и множество других.

2. Методы ряда отдельных наук — тех, что используют планирование, учет, анализ, управление, статистику, кибернетику, информатику.

3. Методы специфические — нормирование, моделирование, планирование и бюджетирование, учет по центрам ответственности, анализ отклонений, метод сумм покрытия, анализ безубыточности предприятия.

В общей сложности только для решения задачи учета затрат существует целая собственная классификация методов:

1. По обьектам учета:

· по видам затрат;

· по центрам затрат;

· дифференцированный по базам распределения затрат.

2. По полноте включения затрат в себестоимость:

· по полной себестоимости;

· по усеченной себестоимости.

3. По интерпретации понятия затрат:

· по фактической себестоимости;

· по нормативной себестоимости;

· по плановой себестоимости.

4. По характеру данных:

· о прошлом;

· о настоящем;

· о будущем.

5. По целям формирования данных:

· для контроля;

· для оперативного управления;

· для планирования.

Наиболее часто используемые и известные методы контроллинга:

· AC (absorption costing) — метод учета полных затрат.

· ABB (Activity Based Budgeting) — функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование).

· ABC (Activity Based Costing) — функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости.

· ABM (Activity Based Management) — метод функционально-стоимостного управления.

· BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) — концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования.

· BPM (Business Process Management) — управление бизнес-процессами.

· BSC (Balanced Scorecard) — система сбалансированных показателей.

· Betta-testing — бетта -тестирование.

· Benchmarking — система учета информации о конкурентах.

· CK (cost-killing) — метод управления затратами с целью минимизации.

· CVP (Cost Value Profit) — анализ взаимоотношения издержек, дохода и прибыли.

· CRM — (Маркетинг отношений с клиентом) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями.

· CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

· CFROI (Cash Flow Return on Investment) — скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

· «Standard-costing» — Учет по плановой себестоимости.

· «Direct -costing» — Учет по усеченной себестоимости.

· «Target -costing» — Учет себестоимости и цены товара формированной на основе маркетинговых расчетов.

· EAD (Expense-Activity Dependence) — матрица соотношения деятельности и расходов.

· EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании.

· ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.

· ERP II — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

· eEPC — графическое моделирование.

· IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

· IDEA (In-Department Evaluation of Activity) — внутрифирменная оценка деятельности.

· JOCAS (job order cost accounting system) — позаказный метод распределения затрат.

· MVA (Market Value Added) — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

· MAP (Method for Analyzing Processes) — метод анализа процессов.

· MRP (Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента «производство».

· MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика».

· NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость.

· OLAP-analysis — технология, предоставляющая инструменты быстрого многомерного анализа данных.

· ORGWARE Технология: построение иерархии управления компанией — перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура».

· PCAS (process cost accounting system) — процессный метод распределения затрат.

· PPA (Process Perception Analysis) — анализ восприятия процессов.

· PQM (Process Quality Management) — управление качеством процессов VC (variable costing) — метод учета переменных затрат.

· PQC (poor-quality cost) — затраты на неудовлетворительное качество.

· RBP (Reengineering Business Process) — реинжиниринг бизнес-процессов.

· SVA (Shareholder Value Added) — приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

· SCM (Supply Chain Management) — Управление цепочками поставок — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

· VBM (Value-Based Management) — управление, нацеленное на создание стоимости.

· WORKFLOW — моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками.

Для лучшего понимания, где и какие методы контроллинга целесообразно использовать, лучше делить их по тем двум аспектам, на которые делится вся деятельность контроллинга: стратегический и оперативный.

Говоря о методах контроллинга, нельзя не упомянуть более подробно о нескольких наиболее популярных в современном менеджменте.

1. Управление по целям — стратегический метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Согласно изобретателю Питеру Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Работу управления по целям осуществляет «Система KPI», что наиболее часто переводят как «ключевые показатели эффективности». KPI это система измерения поставленных целей путем создания спецефичиских показателей, связанных с целью, то есть образуемых исходя из ее содержания и того, насколько близко организация к ней подошла. Система позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени, а также дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

2. Процессный расчёт затрат — этот оперативный метод отличается от остальных методов расчета затрат тем, что позволяет точно распределить косвенные затраты на конечные продукты по принципу возникновения этих затрат, либо на издержки подразделений предприятий в зависимости от целей расчёта. К примеру, чтобы сделать расчёт затрат на персонал во всех подразделениях, надо сделать список всех операций, в которых заняты работники. Потом из отдельных операций составляются отдельные части работы предприятия. Далее измеряется время на проведение каждой операции и выполняется учёт количества таковых операций в отдельных частях работы предприятия. Затраты каждой части работ имеют временную связь с затратами работников, и это позволяет определить себестоимость единицы затрат работников. Аналогично рассчитывается себестоимости единицы конечной продукции.

3. Сбалансированная система показателей (ССП) — является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структурно-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании),

· клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты),

· процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов),

· персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1) список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;

2) список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.

Более детальный обзор современных методов контроллинга и анализ особенностей их применения в практике управления предприятиями представлен автором во второй главе работы.

1.4 Функции контроллинга и его место в управлении

Точно так же, как от задач, поставленных перед контроллингом, зависят его методы, взаимосвязаны функции контроллинга и его место в управлении.

Очень важно заметить, что в разных условиях и на разных уровнях упрабления функции контроллинга будут очень разные, однако, в общем, получается следующий список:

1. Установление целей — определение качественных и количественных целевых показателей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2. Планирование — создание прогнозов и планов для достижения целей предприятия. Для процесса планирования создается нормативно-справочная база, определяются объем и структура необходимой информации, разрабатываются методики составления планов по времени и содержанию.

3. Оперативный управленческий учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения действующего плана.

4. Система поставок информации. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Контроллинг является поставщиком достоверной, полной и понятной информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

5. Мониторинг — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

6. Анализ планов результатов и отклонений направлен на оценку результатов прошлого, определения происходящего в настоящее время и возможности предприятия добиться своих целей в будущем. С учетом полученных данных контроллинг определяет какие альтернативы действий есть у предприятия, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

7. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия.

Рис. 3. Роль контроллинга в процессе управления

Общей функцией контроллинга является координация усилий каждого подразделения предприятия и отдела управленческой системы на достижение

целей, которые ставит перед собою предприятие в производственной, финансовой и управленческой деятельности.

Источник: составлено автором

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией. Он используется в бюджетировании, оперативном планировании, стратегическом планировании, в учёте и анализе затрат, планировании инвестиций и финансирования, страховой деятельности, информационном обеспечении, координационной деятельности, контроле подразделений, контроле продукционной программы и взаимодействии с налоговыми органами. Все это говорит о сложности его использования и необходимости в квалифицированном управленческом персонале, однако его использование должно быть залогом успеха на рынке для любой фирмы.

Изучая функции управления, важно помнить, что они постоянно усложняются. Так, сегодня обычное планирование трансформировалось в проблемно-ориентированное, сбыт продукции — в маркетинговую деятельность, финансовый и управленческий учет стали интегрированной системой контроллинга. И из этого следует, что важность, а значит и место различных систем и методов управления постоянно меняются.

2 ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА

2.1 Методы стратегического контроллинга на примере ССП

Стратегический контоллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы ССП.

Она переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям.

Важно помнить что стратегия и основывающаяся на ней система показателей могут быть разработаны только тогда, когда руководством будет определена долгосрочная цель предприятия (видение и миссия). При этом видение и основанные на нем стратегии должны быть максимально конкретизированы.

Тот, кто хочет действительно использовать преимущества сбалансированной системы показателей, с первого дня разработки этой системы должен последовательно придерживаться двух основных принципов:

· коммуникация всех задействованных лиц;

· взаимное доверие.

А это означает, что разработанные руководством цель и стратегические установки должны быть известны и понятны подчиненным, иначе на предприятии не только отсутствует связь созданной стратегии и оперативного бюджета, но и получается, что они оторваны от реального положения дел, поскольку практический опыт подчиненных не был использован при разработке. Дискуссии на предприятии отсутствуют, и поэтому, конечно, отсутствуют обратная связь, благодаря которой возможна переработка и видоизменение цели, стратегии. Соответствено, получается нежизнеспособный ССП, так как для работы ему требуется не просто достижение каких-либо новых показателей, но и совместная работа, но переводу в с разные показатели видения и стратегий предприятия. Однако для того, чтобы осуществлялась совместная работа и разработка процессов реструктуризации, необходима соответствующая мотивация, которая вытекает из интенсивной коммуникации, преодолевающей барьеры субординации и структурные границы.

Коммуникация -- начало и основа работы со сбалансированной системой показателей.

Создавая ССП, нельзя забывать о необходимости в непрерывной содержательности показателей. Такой показатель, как 12 коммуникативных контактов в месяц, взятый отдельно, не информативен. Но показатели роста интенсивности встреч или роста числа встреч во времени имеют значение, поэтому очень полезны регистрация периодичных данных и отображение их при помощи своеобразных характеристик «как есть» и как «должно быть», и именно в этом нужно обеспечить себе поддержку приемлемым программным обеспечением (к примеру, может применяться Excel, а также специализированный софт, разработанный для сбалансированной системы показателей).

После согласования и создания видения и стратегии, руководители, естественно, хотят стратегически управлять при помощи выбранных показателей. Для этого нужно организовать связь с бюджетом, ведь управлять стратегически означает вести в будущее, управлять периодом от 5 до 10 лет, но таким образом, чтобы сохранялась и постоянно обеспечивалась связь с настоящим, с оперативным бюджетом.

Таким образом, со временем неизбежно столкновение с процессуальным xарактером выраженного в показателях развития предприятия. Учет этого характера требует показателей с различными временными признаками, для этого ССП необходимы 2 вида индикаторов.

Ранние индикаторы — своего рода попытка измерить будущее, зависят от поставленных предприятием цели и стратегии. Выявление ранних индикатров крайне важно, они подготавливают почву для роста оборота и потока денежных средств, использования капитала и других целей в будущем. Ранними индикаторами могут быть:

· рост числа связанных договорами торговых предприятий (полезен для фирмы, которая намерена увеличить свой оборот созданием сети сбыта в других регионах);

· доля в продаже измененных в конструкции автомобилей (сигнализирует о том, как хорошо, на стадии согласования заказа, были изучены пожелания и ожидания клиента, и насколько клиенту было известно о возможностях индивидуального изготовления. Этот индикатор должен служить для развития сервисной службы, ориентированной на потребности конкретных клиентов, и, как следствие, для укрепления позиций предприятия на рынке).

Поздние индикаторы — это такие часто используемые показатели, как оборот, поток денежных средств, прибыль, или прибыль на инвестированный капитал — их действительно много. Поздним индикатором является и удовлетворенность клиентов и сотрудников или динамика общей продолжительности работ над конкретным продуктом. Поздние индикаторы необходимы для осуществления всех тех целей и задач, на которые делится путь к достижению видения предприятия.

В каком-то смысле можно интерпретировать ранние индикаторы как рельсы, а поздние — как шпалы. Используя их в качестве дороги, а намеченые ранее показатели в качестве карты, можно добраться до любой конкретной цели.

При создании сбалансированной системы показателей всегда следует помнить: не существует единственной модели сбалансированной системы показателей, каждое предприятие должно разработать собственную систему, однако создание ее в каждой организации можно разделить на этапы:

1. Видение и стратегия.

Разработка видения и последующее формулирование стратегий предприятия, определение основополагающих показателей -- на первом и втором управленческих уровнях.

1.1. Вводный семинар.

На вводном семинаре всех участников следует ознакомить с основными идеями сбалансированной системы показателей. Для этого целесообразно либо заранее обучить собственного сотрудника (желательно, ответственного за ССП), либо привлечь стороннего консультанта.

1.2. Личные встречи с участниками вводного семинара.

Личные встречи предназначены для того, чтобы в узком кругу и доверительной атмосфере обьяснить отдельные аспекты и рассмотреть индивидуальные соображения, которые, обычно выражаются недостаточно подробно в более широком кругу.

Эти личные беседы проводятся либо ответственным за внедрение ССП, либо сторонним консультантом либо совместно тем и другим.

1.3. Семинар, ориентированный на получение обратной связи и принципиальные решения относительно введения сбалансированной системы показателей. На этом семинаре обобщаются результаты личных бесед и принимаются первые решения. Семинар также проводится теми же лицами.

2. Привлечение к процессу.

Обучение некоторых сотрудников для последующего запуска процесса сбалансированной системы показателей во всем предприятии; этот аспект имеет исключительное значение. Выбор ответственных за сбалансированную систему показателей и их соответствующая квалификация придадут всему процессу особую важность, заложат основу для широкого привлечения к нему всех сотрудников.

2.1. Интенсивный тренинг с участием ответственных за сбалансированную систему показателей сотрудников.

У интенсивного тренинга две задачи. Во-первых, необходимо передавать основные принципы, идейный аппарат сбалансированной системы показателей. Во-вторых, важно ознакомить ответственных за сбалансированную систему показателей с результатами первого этапа (если они не были с самого начала привлечены нему).

2.2. Самостоятельная работа рабочих групп под руководством ответственных за сбалансированную систему показателей сотрудников.

Рабочие группы должны конкретизировать выбранные на первом этапе показатели. При этом речь идет о следующих моментах:

· определение показателей;

· формирование методов измерения показателей;

· определение характеристик «как есть» и «должно быть» по показателям;

· выбор ответственных лиц за те или иные показатели;

· регулирование мотивации ответственных лиц.

При этом могут прозвучать желательные предложения относительно новых или других показателей, более точных формулировок стратегиических целей.

2.3. Обобщающий семинар рабочих групп — презентация результатов и последующее принятие решения о внедрении разработанной ССП на предприятии.

На этом семинаре должны быть подготовлены основополагающие решения для собрания высшего руководства (собственников предприятии), а также определены пути для внедрения сбалансированной системы показателей на всех уровнях предприятия.

3. Внедрение.

Внедрение сбалансированной системы показателей на всех уровнях предприятия.

3.1. Перевод стратегических целей предприятия на отдельные уровни и привязка показателей к оперативному бюджету. Разработка собственных сбалансированных систем показателей для некоторых уровней, если это необходимо.

3.2 Закрепление показателей.

В последующем эти показатели и в рамках общих установок системы показателей будут связаны с конкретными личными задачами.

3.3 Перестройка внутренней системы отчетности.

Чтобы включить ССП в повседневную работу предприятия, систему отчетности, разумеется, необходимо привести в соответствие структуре ССП.

3.4 Обратная связь от процессов сбалансированной системы показателей.

В связи с перестройкой или подгонкой системы отчетности следует также принять меры, обеспечивающие активную обратную связь.

И дальше следует позаботиться лишь о том, чтобы сбалансированная система показателей не становилась застывшей, вовремя распознавались и осуществлялись необходимые в ней изменения. К сожалению, предоставить более практическую информацию не получится, по причине того что в последнее время большинство работ на тему ССП носят скорее теоретический и научный характер.

2.2 Методы оперативного контроллинга на примере АВ-костинг

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Большое значение при этом имеет управление затратами. При этом важно не только сокращение затрат, но и анализ выгодности производства отдельных продуктов или принятия отдельных заказов. То есть не только уменьшение затрат, но и оптимизация по структуре и содержанию.

Слабым местом современного производства становится сбыт. Для улучшения сбыта создаются системы качества, совершенствуется управление, логистика, маркетинг и др. В структуре затрат предприятия возрастает доля косвенных затрат, правильность распределения которых на конечную продукцию очень влияет на верность принимаемых управленческих решений.

С учетом ранее написанного особенную важность приобретают системы управленческого учета со ступенчатым расчетом затрат и последовательным отнесением их к объектам.

Также сегодня для руководителя любой организации чрезвычайно важно знать, во сколько обходится производство того или иного вида продукции либо предоставление услуг. Знание себестоимости позволяет не только правильно устанавливать цену, но и судить об эффективности деятельности организации по различным направлениям. Однако одного умения вычислять реальную себестоимость недостаточно для того, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе. Знать, где и за счет чего можно снизить реальную себестоимость -- вот один из главных вопросов повышения конкурентоспособности организации.

ABC-- метод учета и анализа затрат и других характеристик продукции и услуг на основе вычислений характеристик операций и ресурсов, задействованных в этих операциях. Он великолепно подходит для выполнения задач описанных выше.

Дело в том, что в системах бухгалтерского учета значительная часть накладных затрат распределяется по изделиям/услугам либо равномерно, либо по какому-либо иному принципу, например, пропорционально объемам производства или времени на их производство/оказание. Вычисляемая таким образом себестоимость не всегда корректно отражает реальную картину экономики организации и не позволяет адекватно учитывать стоимость потребления различных по природе ресурсов в себестоимости продукции или услуг.

Для иллюстрации такого искажения рассмотрим данный пример:

Организация выпускает два продукта: «А» и «Б». Оба продукта имеют равные затраты труда (по 300 единиц) и материалов (по 500 единиц). Накладные расходы общим объемом в 1000 единиц распределяются поровну.

Использование новой машины для производства продукта «Б» привело к тому, что затраты рабочей силы на его выпуск сократились на 200 условных единиц, но одновременно и добавилась амортизация в размере 200 единиц.

Необходимо:

Определить затраты на выпуск продуктов после начала использования новой машины!

Очевидно, что в этом случае реальные затраты не должны измениться. Но так как соотношение прямых затрат изменилось и составило 3: 1, то это вызвало в регистрах традиционного учета перераспределение накладных расходов (общая сумма которых к тому же увеличилась) в той же пропорции. В результате исказились и объемы затрат, относимые на оба продукта.

Соответствующие расчеты, иллюстрирующие возможные искажения расчетных затрат традиционным учетом по этому примеру, приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная структура затрат двух видов продукции

Продукт «А»

Продукт «Б»

Исходная структура стоимости

Материалы

500

500

Прямые затраты

300

300

Накладные затраты

500

500

Полная стоимость

1300

1300

Реальное изменение структуры стоимости при использовании новой машины для производства продукта «Б»

Материалы

500

500

Прямые затраты

300

100

-200

Накладные затраты

500

700

+200

Полная стоимость

1300

1300

Изменение структуры стоимости в традиционной системе учета затрат

Материалы

500

500

Прямые затраты

300

100

A/B=3/1

Накладные затраты

900

300

A/B=3/1

Полная стоимость

1700

900

Следует обратить внимание на то, что различия в расчетах получаются достаточно существенные: для продукта «А» они составили около 30% и около 50% для продукта «Б».

Такие различия могут привести и к серьезным ошибкам в принятии управленческих решений: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара.

Но какова причина появления подобных ошибок в вычислениях себестоимости?

Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и косвенные (накладные) и отнесение обоих видов затрат на готовую продукцию/услуги. Известно что отнесение затрат либо к прямым, либо, к косвенным зависит от того, что рассматривается в качестве объекта затрат. Например, при калькуляции затрат по покупателям объектами затрат могут быть: канал сбыта, группа клиентов, клиент, заказ. А при калькуляции затрат по производимым продуктам возможны следующие объекты затрат: товарная группа, товар, партия товара, единица продукции.

Таким образом, при калькуляции себестоимости заказа затраты на заработную плату менеджера, осуществляющего закупки, будут признаны косвенными, поскольку менеджер занимается закупкой и других товаров для выполнения заказов. Вместе с тем зарплата этого же менеджера при разнесении затрат для товарной группы будет расцениваться как прямые затраты.

Как правило, с распределением прямых затрат в хорошо отлаженной системе учета проблем не возникает, поскольку они могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного объекта затрат, однако с косвенными затратами сложнее.

Традиционно косвенные расходы переносятся на объекты затрат пропорционально размеру трудозатрат (например, машинному времени, объему производства, продаж и т. д.). Если доля косвенных расходов в себестоимости выпускаемой продукции или предоставляемых услуг невелика, то применение традиционного подхода к калькуляции себестоимости оправдывает себя ввиду его простоты и незначительной погрешности результата. Современное производство характеризуется увеличением сложности изготавливаемой продукции или предоставляемых услуг, усложнением структуры управления, увеличением затрат на рекламу и исследование рынка. Это приводит к росту доли накладных расходов в себестоимости. Традиционный учет затрат не может всегда адекватно отразить появление косвенных затрат по причине того что в соответствии с этой системой на продукцию или услуги массового производства относиться больший объем накладных затрат, в то время как действительной причиной значительного объема накладных расходов может быть небольшая партия продукции с большой удельной трудоемкостью (например, вследствие уникальности и/или высокой сложности изготовления).

Метод ABC неспособен тут ошибится, потому что основан на том, что затраты образуются в результате выполнения конкретных операций в связи с производством конкретных продукций или предоставлением конкретных услуг. Поэтому применение ABC-метода при расчете себестоимости позволяет руководителю более точно определить стоимость того или иного продукта и услуги, особенно в ситуации, когда косвенные расходы превышают прямые.

Процесс расчета себестоимости продукций или услуг с применением ABC представлен на рисунке 3 ниже и показывает разные способы калькуляции затрат в несколько этапов (в два этапа -- вариант «Б», или в три этапа -- вариант «В»). Для сравнения на этом же рисунке 4 приведена и традиционная схема распределения косвенных затрат на себестоимость (вариант «А»).

Большинство описаний метода ABC в качестве базовой рассматривают двухэтапную модель распределения затрат на обьекты затрат, которыми являются любые учетные единицы на которые требуется расходы определять отдельно (подразделение, вид продукции):

1. На первом этапе все затраты распределяются на выполняемые операции.

2. На втором этапе стоимости операций переносятся на объекты затрат.

Введение дополнительного звена «Ресурсы» в трехэтапном алгоритме позволяет снижать трудоемкость расчетов. В данном случае одна статья затрат переноситься на несколько единиц ресурсов. Например, арендная плата офисных помещений должна быть пропорционально разделена на стоимости площадей занимаемых рабочими в данном помещении в качестве их рабочих мест. Для таких связей используются коэффициенты распределения затрат, ресурсов, операций, называемые «драйверами»:

1 На первом этапе стоимость косвенных затрат организации переносится на ресурсы пропорционально выбранным драйверам затрат.

2 На втором этапе стоимость ресурсов переносится на операции, потребляющие эти ресурсы, пропорционально выбранным драйверам ресурсов.

3 На третьем этапе стоимость операций распределяется между объектами затрат пропорционально драйверам операции.

В результате может рассчитываться себестоимость любых объектов затрат, интересующих руководителя: продукция, услуги, каналы поставки, каналы сбыта, поставщики, покупатели, отдельные контракты, отдельные организационные единицы и прочее.

Эти приемы позволяют более точно рассчитать себестоимость, прибыль, более обоснованно выбирать альтернативы продукции. Полагаю, что идеи контроллинга в виде системы управления затратами реализуемы на любом предприятии — в той или иной мере вне зависимости от его размера.

Рис. 4. Разделение косвенных затрат

Источник: [4. Проектирование и исследованние бизнес-процессов. А.С. Козлов]

2.3 Рекомендации по организации и внедрению контроллинга на предприятиях

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Однако не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Удобным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия, подробнее их рассмотрим ниже.

Надо обязательно учитывать наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов, так как разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

Надо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще это делать при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Факторы, являющиеся сигналом для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение (или уже худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

· появление новых целей, изменение их, отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций в предприятии, появление конфликтных ситуаций при их выполнении.

Наличие каких-либо вышеперечисленных факторов чаще всего сказывается в следующих направлениях:

Организация:

· плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

· сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

· отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

· перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

· устаревшие модели и номенклатура продукции;

· несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

· плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

· низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

· необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

· восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

· неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

· устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

· отсутствие системы плановых ремонтов.

Система информационного обеспечения и отчетность:

· отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

· заполнение документов вручную;

· ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

· недостоверность информации;

· отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

· отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

После того как назначены исполнители разработки системы контроллинга, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.

Однако, прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

· системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

· методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

· методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

· системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

· методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

· методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т. п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию своим потребителям внутри предприятия, иначе применение разработанных инструментов не участвует в деятельности менеджеров.

Очень важно не допускать следующих ошибок на стадии внедрения и становления контроллинга, они могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга:

1) Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга:

· Бывает просто переименовывают бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом начать его внедрять. Если ни руководитель, ни персонал не понимают собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты не смогут ничего сделать.

· Ошибка если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимости и желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой