Маркетинг персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Маркетинг персонала

маркетинг персонал человеческий ресурс

Введение

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга персонала является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.

В своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий маркетинга персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Сущность и принципы маркетинга персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Информационная функция маркетинга персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства;

рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т. п.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам:

Способности

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

Способность к восприятию профессиональных нагрузок; Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п.

Сфера профессиональных интересов;

Стремление к самовыражению и самореализации;

Способность к обучаемости;

Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Исследование внешней и внутренней среды организации

Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы:

Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности — анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования

Развитие технологий — определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей — учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений

Развитие законодательства — при решении вопросов персонал — маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.

Кадровая политика организаций конкурентов — изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основными внутренними факторами являются:

Цели организации — четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персонала

Финансовые ресурсы — точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки

Кадровый потенциал организации — данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга

Источники покрытия кадровой потребности — данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т. д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда

Изучение рынка труда

Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т. е. внутренний рынок труда.

Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

Коммуникационная функция маркетинга персонала: цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда — установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники — это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники — это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;

2. определение путей привлечения персонала;

3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала

Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;? полнота и объективность оценки персонала;

регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т. п.

Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:? консультирование сотрудников по персональным проблемам;

формирование групп свободного времени;

организация спортивных мероприятий;

издание внутрифирменного журнала;

организация внутрифирменных праздников и т. п.

3. Исходные данные.

Таблица 1. Численность персонала по категориям, чел.

Категория персонала

2006

2007

2008

2009

2010

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

ОПР

301

300

305

303

307

305

323

316

329

320

Вспомогател. рабочие

46

46

47

46

47

47

46

46

47

46

Специалисты

25

25

25

26

26

26

26

26

28

28

Служащие

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Руководители

51

50

50

50

50

48

48

48

48

48

Всего

425

422

428

426

431

428

446

438

453

443

Таблица 2. Численность персонала по возрастным группам, чел.

Возрастная группа, чел

2006

2007

2008

2009

2010

до 20 лет

8

8

10

7

7

20−30 лет

76

77

77

78

78

30−40 лет

111

112

112

119

117

40−50 лет

163

164

164

165

166

50−60 лет

63

63

63

65

67

свыше 60 лет

2

2

2

4

9

Итого

422

426

428

438

443

Таблица 3. Показатели движения персонала, чел.

Показатели

2006

2007

2008

2009

2010

Количество принятого на работу персонала

55

62

64

77

85

Количество уволившихся работников

54

57

58

67

79

Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины

45

47

54

58

66

Количество работников, проработавших весь год

319

310

306

294

279

Таблица 4. Динамика объемов производства

Объемы производства

2006

2007

2008

2009

2010

В нормо-часах

515 302

517 135

519 043

528 739

534 567

В тыс. руб

12 736

17 442

26 753

37 199

45 720

Таблица 5. Показатели трудового потенциала.

Показатели

1999

2000

2001

2002

2003

Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих, в %

14,7

14,7

14,7

14,6

14,4

Средний разряд рабочих

3,73

3,7

3,64

3,62

3,6

Число заболевших на 100 чел, чел

48

52

56

67

72

Кол-во изобретений на 1 работающего

0,0016

0,0016

0,0016

0,0016

0,0015

Расчет и анализ структуры персонала. Расчет и анализ структуры персонала по категориям

Произвести расчет структуры персонала по категориям, построить круговую диаграмму за 2010 год. Сделать вывод об удельном весе каждой категории.

Таблица 6. Структура персонала по категориям.

2006

2007

2008

2009

2010

категории

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

ОПР

300

71,1

303

71,0

305

71,2

316

72,1

320

72,2

Вспомогат

46

10,9

46

10,9

47

11,1

46

10,5

46

10,4

Специалисты

25

6,0

26

6,2

26

6,2

26

6,0

28

6,2

Служащие

1

0,3

1

0,3

1

0,3

1

0,3

1

0,2

Руководители

50

11,7

50

11,7

48

11,3

48

11,1

48

10,9

ИТОГО ППП:

422

100

426

100

428

100

438

100

443

100

По данным табл. 6 за 2010 год строим круговую диаграмму.

Рис. 1 Структура персонала по категориям.

Вывод: из диаграммы видно, что самая многочисленная категория это ОПР (72,2%), а самая немногочисленная — служащие, которые составляют всего 0,2%.

И так можно сделать вывод, что структура персонала оптимальна, т.к. как на любом предприятии большую часть рабочих составляют ОПР, которые выполняют основную работу предприятия.

Затем необходимо проанализировать изменение структуры персонала по категориям и сделать вывод о динамике каждой категории за весь период. Полученные данные сводим в таблицу.

Таблица 7. Анализ структуры персонала по категориям.

Категории

2007

2008

2009

2010

абс.

отн.

абс.

отн.

абс.

отн.

абс.

отн.

ОПР

2

0,7

2

0,7

11

3,6

4

1,4

Вспомогат

-

-

1

2,4

-1

-2,3

-

-

Специалисты

1

4,3

-

-

-

-

1

4,2

Служащие

-

-

-

-

-

-

-

-

Руководители

-

-

-1

-2,2

-

-

-

-

ИТОГО ППП:

3

5

2

0,9

10

1,3

5

5,6

Вывод: по данным таблицы 7 можно сказать, что постоянно с каждым годом возрастает количество основных производственных рабочих, так по сравнение с 2006 годом в 2010 году число основных производственных рабочих (ОПР) возросло на 20 человек. Неизменным осталось лишь число служащих и вспомогательных рабочих, а число руководителей и вовсе уменьшилось на 1 человека. Число специалистов же за все 5 лет увеличилось на 2 человека.

Расчет и анализ структуры персонала по возрастной группе

Проанализировать структуру персонала по возрастной группе и на основании 2010 года построить диаграмму. Сделать вывод.

Таблица 8. Структура возрастного состава персонала.

возрастная группа

2006

2007

2008

2009

2010

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

до 20 лет

8

1,8

8

1,8

10

2,3

7

1,5

7

1,5

20−30 лет

76

18,0

77

18,1

77

18,0

78

17,8

78

17,6

30−40 лет

111

26,3

112

26,4

112

26,2

119

27,2

117

26,3

40−50 лет

163

38,6

164

38,5

164

38,2

165

37,7

166

37,5

50−60 лет

63

14,8

63

14,7

63

14,7

65

14,8

67

15,1

свыше 60 лет

1

0,5

2

0,5

2

0,5

4

1,0

8

2,0

ИТОГО:

422

100

426

100

428

100

438

100

443

100

По данным этой таблицы строим круговую диаграмму:

Рис. 2 Структура возрастного состава персонала

Вывод: из этой диаграммы видно, что основную часть персонала составляют рабочие в возрасте от 40−50 лет (37,5%), а за ними идут рабочие в возрасте от 30−40 лет (26,3%). А вот рабочих в возрасте до 20 лет и свыше 60 лет крайне мало, они составляют 1,5% и 2,0% соответственно. Таким образом можно сказать, что основу составляют рабочие, которые отработали не один год и которые хорошо знают свою работу.

Далее необходимо рассчитать средний возраст персонала предприятия, построить график и сделать вывод о динамике среднего возраста. Расчет среднего возраста персонала ведется по следующей формуле:

Хср = У (х'?f) / Уf, (1),

где х' - центральное значение интервала возрастной группы;

f — численность персонала в данной возрастной группе.

Для облегчения расчетов необходимо построить вспомогательные таблицы для каждого года.

Таблица. 92 006 год

х

х'

f

x’f

до 20 лет

20

8

160

20−30 лет

25

76

1900

30−40 лет

35

111

3885

40−50 лет

45

163

7335

50−60 лет

55

63

3465

свыше 60 лет

60

2

120

ИТОГО:

423

16 865

Таблица 10. 2007 год

х

х'

f

x’f

до 20 лет

20

8

160

20−30 лет

25

77

1 925

30−40 лет

35

112

3 920

40−50 лет

45

164

7 380

50−60 лет

55

63

3 465

св 60 лет

60

2

120

ИТОГО:

426

16 970

Таблица 11. 2008 год

х

х'

f

x’f

до 20 лет

20

10

200

20−30 лет

25

77

1 925

30−40 лет

35

112

3 920

40−50 лет

45

164

7 380

50−60 лет

55

63

3 465

св 60 лет

60

2

120

ИТОГО:

428

17 010

Таблица 12. 2009 год

х

х'

f

x’f

до 20 лет

20

7

140

20−30 лет

25

78

1 950

30−40 лет

35

119

4 165

40−50 лет

45

165

7 425

50−60 лет

55

65

3 575

св 60 лет

60

4

240

ИТОГО:

438

17 495

Таблица 13. 2010 год

х

х'

f

x’f

до 20 лет

20

7

140

20−30 лет

25

78

1 950

30−40 лет

35

117

4 095

40−50 лет

45

166

7 470

50−60 лет

55

67

3 685

св 60 лет

60

9

540

ИТОГО:

443

17 880

Теперь, подставляя в формулу 1 данные вспомогательных таблиц, получаем:

Хср 2006 = 16 865 / 423; Хср 2006 = 39,9 лет.

Хср 2007 = 16 970 / 426; Хср 2007 = 39,8 лет.

Хср 2008 = 17 010 / 428; Хср 2008 = 39,7 лет.

Хср 2009 = 17 495 / 438; Хср 2009 = 39,9 лет.

Хср 2010 = 17 880 / 443; Хср 2010 = 40,4 года.

Полученные данные сводим в таблицу 14:

Таблица 14. Средний возраст персонала.

показатель

2006

2007

2008

2009

2010

чел

отн

чел

отн

чел

отн

чел

отн

среднии возраст

39,9

39,8

— 0,1

39,7

-0,32

39,9

0,50

40,4

1,05

Находим относительное изменение и полученные данные также сводим в таблицу 14. На основе таблицы 14 строим график среднего возраста персонала (рис. 3).

Рис. 3 График среднего возраста персонала предприятия.

Вывод: из графика видно, что средний возраст персонала за весь период (5 лет) колеблется между 39 и 40 годами. Сильных скачков здесь не наблюдается. Таким образом, можно сказать, что основу предприятия составляют рабочие, давно работающие на предприятии и хорошо знающие свою работу.

Расчет показателей обеспеченности предприятия персоналом

Рассчитать показатели обеспеченности персоналом, на основе данных расчетов построить график и сделать вывод.

Расчет показателей обеспеченности предприятия персоналом ведется по формуле 2:

Обесп. персоналом = (Чф / Чп)? 100, (2),

где Чф — фактическая численность персонала;

Чп — плановая численность персонала.

Подставляя в формулу (2) исходные данные табл. 1, рассчитать показатель обеспеченности персоналом по годам и полученные данные свести в таблицу 15.

Таблица 15. Обеспеченность предприятия персоналом, в %.

Категория

2006

2007

2008

2009

2010

ОПР

99,6

99,3

99,3

97,6

97,3

Вспомогательные рабочие

100,0

97,7

100,0

100,0

97,7

Специалисты

100,0

104,3

100,0

100,0

100,0

Служащие

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Руководители

97,8

100,0

97,8

100,0

100,0

ИТОГО ППП:

99,5

99,5

99,2

98,3

97,8

На основе этой таблицы по строке итого ППП строим график обеспеченности предприятия персоналом (рис. 4).

Рис. 4 График обеспеченности предприятия персоналом.

Вывод: из графика видно, что в 2006 году обеспеченность предприятия персоналом составляла 99,5%, а в 2010 году — 97,8%. Это говорит о снижении обеспеченности предприятия персоналом. Снижение может вызвано уходом рабочих на пенсию, сменой места работы или увольнением рабочих.

Расчет и анализ показателей движения персонала

Произвести расчет, проанализировать показатели движения персонала и сделать вывод. Расчет показателей движения персонала ведется по формулам:

Кпр = Чпр / Чсс, (3),

где Кпр — коэффициент оборота по приему рабочих;

Чпр — численность принятого на работу персонала;

Чсс — среднесписочная численность персонала.

Квыб = Чув / Чсс, (4),

где Квыб — коэффициент оборота по выбытию рабочих;

Чув — численность уволившихся работников.

Ктек = Чув сж / Чсс, (5),

где Ктек — коэффициент текучести кадров;

Чув сж — количество работников, уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

Кпп = Чгод / Чсс, (6),

где Кпп — коэффициент постоянства персонала;

Чгод — количество работников, проработавших весь год.

Для расчета показателей движения используем исходные данные таблица 3. Подставляем исходные данные в формулы (3, 4, 5, 6) и полученные данные сводим в таблицу 16.

Таблица 16. Показатели движения персонала.

Показатели

2006

2007

2008

2009

2010

коэф

изм %

коэф

изм %

коэф

изм %

коэф

изм %

Коэф-т оборота по приему раб.

0,13

0,14

11,13

0,15

3,04

0,18

17,96

0,19

8,64

Коэф-т оборота по выбытию раб.

0,13

0,13

0,00

0,14

1,40

0,15

12,49

0,18

16,57

Коэф-т текучести кадров

0,11

0,11

0,00

0,13

13,37

0,13

0,00

0,15

11,80

Коэф-т постоянства персонала

0,76

0,73

-3,51

0,71

-1,93

0,67

-6,13

0,63

-6,05

Вывод: из таблицы видно, что коэффициент текучести кадров увеличивается (в 2006 году составлял 0,11,а к 2010 возрос и составил 0,15). Это говорит о том, что с каждым годом на предприятии наблюдается текучесть кадров. Текучесть кадров может быть вызвана следующими причинами: люди находят другую, более высоко оплачиваемую работу, сменой места жительства и др. коэффициент постоянства персонала снижается: в 2010 году он составил 0,63, когда в 2006 году был 0,76. В целом видно, что на предприятии происходит текучесть кадров, что предприятие не сможет теперь выполнять тех объемов работ, что раньше.

Расчет и анализ показателей производительности труда

Рассчитать и проанализировать показатели производительности труда, построить график изменения производительности труда за весь рассматриваемый период, выявить предполагаемые причины изменения и сделать вывод.

Для расчетов строим таблицу 17, и полученные данные сводим в эту таблицу.

Таблица 17. Показатели производительности труда

Показатели

2006

2007

2008

2009

2010

Объем произ-ва, н/ч

515 302

517 135

519 043

528 739

534 567

Среднесписочная числ-ть:

ППП

422

426

428

438

443

ОПР

300

303

305

316

320

Среднегод. выработка одного работающего, н. ч/чел

1 219,9

1 214,8

1 213,0

1 207,7

1 205,9

Среднегод выработка одного рабочего, н. ч/чел

1 716,0

1 709,5

1 703,5

1 674,8

1 670,0

Относит. показатель изменения произ-ти труда, %

100

99,6

99,3

97,6

97,3

Данные показателей объем производства берем из исходных данных табл. 4, а среднесписочную численность — табл. 1

Среднегодовая выработка одного работающего рассчитывается по формуле (7):

Выр ср г. работающего = V произ-ва / Ч ппп, (7),

где V произ-ва — объем производства;

Ч ппп — среднесписочная численность ППП.

Среднегодовая выработка одного рабочего рассчитывается по формуле:

Выр ср г. рабочего = V произ-ва / Ч опр, (8),

где Ч опр — среднесписочная численность ОПР.

А относительный показатель (?Пт) изменения производительности труда рассчитывается по формуле (9):

?Пт = Выр рабочего в данном году / Выр рабочего базового (1999) года, (9),

Найденные по формуле значения сводим в таблицу 17. И затем по этой же таблице по строке? Пт строим график изменения производительности труда (рис. 5).

Рис. 5 График изменения производительности труда, %

Вывод: из данных таблицы 17 видно, что объем производства и среднесписочная численность персонала растет. Но несмотря на это? Пт с каждым годом снижается (в 2006 году была 100%, а в 2010 году стала 97,3%, т. е. снизилась на 2,7%). Это изменение вызвано снижением среднегодовой выработки как работающего, так и рабочего.

Расчет и анализ индексов трудового потенциала

Рассчитать индексы и проанализировать тенденцию развития индексов трудового потенциала, сделать вывод.

Здесь необходимо рассчитать следующие индексы:

? индекс творческой активности:

I тв ак = кол-во изобр данного года / кол-во изобр базисного года

? индекс образования:

I обр = Доля спец с высш и сред образов данного года/базисный год

? индекс профессионализма:

I проф = Сред разряд рабочих данного года/разряд рабочих базисного

? индекс здоровья:

I зд = число заболевших на 100чел базисного года / данный год

? индекс развития трудового потенциала:

I тр пот = I тв ак? I обр? I проф? I зд

Данные для расчета берем из исходных данных таблица 5. для расчета строим таблицу 18.

Таблица 18. Показатели трудового потенциала

Показатели

2006

2007

2008

2009

2010

Кол-во изобретении на 1 работающего

0,0016

0,0016

0,0016

0,0016

0,0015

Индекс творческой активности

-

1,00

1,00

1,00

0,94

Доля специалистов с высшим и сред образов.

14,7

14,70

14,70

14,60

14,40

Индекс образования

-

1

1

0,99

0,98

Средний разряд рабочих

3,73

3,70

3,64

3,62

3,60

Индекс профессионализма

-

0,99

0,98

0,97

0,97

Число заболевших на 100 чел

48

52

56

67

72

Индекс здоровья

-

0,92

0,86

0,72

0,67

Индекс развития трудового потенциала

-

0,92

0,84

0,69

0,59

Вывод: из данных таблицы 18 видно, что индекс трудового потенциала в 2007 году составлял 0,92 а в 2010 году составил 0,59. Происходит снижение трудового потенциала среди рабочих. Это может быть вызвано следующими причинами: снижение творческой активности среди рабочих, снижение профессионализма, недостаточное образование для выполнения того или иного вида работ, в связи с болезнью рабочих.

Оценка влияния трудового потенциала на производительность труда

Оценить взаимосвязь индексов трудового потенциала и производительности труда с помощью коэффициента корреляции, выявить наличие, направление и силу связи между показателями, сформулировать выводы.

Строим таблицу.

Таблица 19. Влияние трудового потенциала на производительность труда.

Индекс

Значение коэффициента корреляции

Творческой активности

0,65

Образования

0,86

Профессионализма

0,88

Здоровья

0,99

Значение коэффициента корреляции рассчитывали в Exele с помощью функции «КОРРЕЛ».

Вывод: коэффициент корреляции показывает тесноту связи между показателями. В данном случае максимальное значение коэффициента корреляции у индексов профессионализма и здоровья. Это говорит о том, что связь между производительностью труда и этими двумя индексами сильная (тесная), т.к. коэффициент корреляции стремится к 1. Можно сделать вывод о том, что с ростом профессионализма будет расти выработка рабочих.

Прогноз показателей производительности труда

Сделать прогноз производительности труда на 2011 год и построить графики с учетом прогнозных значений, если:

а) в результате проведенных мероприятий по повышению квалификации средний разряд рабочих увеличился на 10%;

б) в результате мероприятий по профилактике заболеваемости число заболевших снизилось на 32%.

Сделать вывод.

Для расчетов продублируем таблицу 18 и добавим к ней столбец 2011 год, где будем находить прогнозные значения индексов профессионализма и здоровья. А также для облегчения расчетов продублируем таблицу 17, в которой будем находить прогнозные значения производительности труда с учетом индексов профессионализма и здоровья.

Таблица 20. Показатели трудового потенциала с учетом новых изменений.

ПОКАЗАТЕЛЬ

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Кол-во изобретении на 1 работающего

0,0016

0,0016

0,0016

0,0016

0,0015

Индекс творческой активности

-

1,0000

1,0000

1,0000

0,9375

Доля специалистов с высшим и сред образов

14,7

14,7

14,7

14,6

14,4

-

Индекс образования

-

1,0000

1,0000

0,9932

0,9796

Средний разряд рабочих

3,73

3,70

3,64

3,62

3,6

3,96

Индекс профессионализма

-

0,9920

0,9759

0,9705

0,9651

1,0617

Число заболевших на 100 чел

48

52

56

67

72

49

Индекс здоровья

-

0,9231

0,8571

0,7164

0,6667

0,9804

Индекс развития труд потенциала

-

0,9157

0,8365

0,6906

0,5909

Теперь с учетом новых значений индексов профессионализма и здоровья находим прогнозное значение производительности труда. Прогнозное значение производительности труда считаем также, как и коэффициент корреляции в Exel, с помощью функции «ПРЕДСКАЗ». И полученные новые значения сводим в таблицу 21.

Рис. 6 График изменения производительности труда с учетом индекса профессионализма.

На основании таблицы 21 строим два графика изменения производительности труда с учетом индексов профессионализма (рис. 6) и здоровья (рис. 7).

Таблица 21. Производительность труда с учетом новых значений индексов.

ПОКАЗАТЕЛЬ

2011

2006

2007

2008

2009

2010

инд проф-ма

инд здоровья

Объем произ-ва

515 302

517 135

519 043

528 739

534 567

Среднесписочная численность:

ППП

422

426

428

438

443

ОПР

300

303

305

316

320

Среднегодовая выработка 1 работающего

1219,9

1214,8

1213,0

1207,7

1205,9

Среднегодовая выработка 1 рабочего

1716,0

1709,5

1703,5

1674,8

1670,0

1819,5

1720,8

Относит. показатель изменения произ-ти труда

100

99,6

99,3

97,6

97,3

106

100,3

Вывод: в связи с увеличением среднего разряда рабочих на 10%, т. е. индекса профессионализма, выработка одного рабочего увеличилась 149,5 и стала 1 819,5. следовательно возросла и производительность труда на 6% по сравнению с 2006 годом.

Рис. 7 График производительности труда с учетом индекса здоровья.

Вывод: в связи с проведением мероприятий по профилактике заболеваемости среди рабочих число заболевших снизилось на 32%, отсюда следует, что индекс здоровья повысился и производительность труда в свою очередь тоже увеличилась на 0,3% по сравнению с 2006 годом.

Оценка влияния численности персонала по категориям на объем производства

Оценить взаимосвязь между численностью персонала по категориям и объемом производства с помощью коэффициента корреляции, выявить наличие, направление и силу связи. Сделать вывод.

Строим таблицу 22 и считаем коэффициент корреляции с помощью функции «КОРРЕЛ» в Exel.

Таблица 22. Влияние численности персонала по категориям на объем производства.

Категории

Значение коэффициента корреляции

ОПР

0,997

Вспомогательные рабочие

-0,263

Специалисты

0,820

Служащие

-

Руководители

-0,741

ИТОГО ППП:

0,997

Вывод: из данных таблицы видно, что самая тесная связь между объемом производства и численностью ОПР, т.к. коэффициент корреляции равен 0,997 (ближе к 1). А вот связь между объемом производства и численностью вспомогательных рабочих и руководителей обратная, т.к. значение коэффициента корреляции со знаком «-». Отсюда можно сделать вывод, что очень большое влияние на объем производства оказывают рабочие категории ОПР, которые выполняют самую основную работу.

Прогноз необходимой численности персонала

Сделать прогноз численности персонала по категориям на 2011 год, если объем производства возрастет на 10%.

Объем производства в 2010 году составил 534 567 н/ч, прогнозное значение на 2011 год при увеличении на 10% составит 588 023,7 н/ч. Далее с помощью функции «ПРЕДСКАЗ» в Exel находим прогнозную численность персонала, зная прогнозное значение объема производства, объемы производства с 2006—2010 года и численность рабочих по категориям так же с 2006—2010 год. При этом прогнозную численность категории служащие не считаем, а переносим данные с 2010 года. Общую численность промышленно-производственного персонала тоже прогнозируем с помощью функции «ПРЕДСКАЗ». Строим таблицу 23.

Таблица 23. Прогноз необходимой численности персонала.

Категории

Прогнозная численность

ОПР

377

Вспомогательные рабочие

45

Специалисты

31

Служащие

1

Руководители

45

ИТОГО ППП:

500

Вывод: численность ППП в 2010 году составила 443 человек. В 2011 году для выполнения объемов производства и выполнения различных видов работ предприятию понадобится 500 человека — это на 57 человек больше. Значит можно сделать вывод о том, что повысятся объемы производства, выработка рабочих, а отсюда следует, что и производительность труда повыситься. Предприятие станет выпускать больше продукции и получать за это больше прибыли, чем в предыдущем году.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Список литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — М.: Экономика, 2008.

3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс, 2006.

4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Кибанов А. Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2005.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой