Конфликты в процессе проведения деловой текущей оценки персонала в ООО "Посуда-центр"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность исследования проблем, связанных с конфликтами в государственных или коммерческих организациях в процессе проведения деловой оценки, обусловлена необходимостью улучшения взаимоотношений между участниками внутренних организационных процессов и совершенствование методов оценки персонала. Одна из целей существования той же коммерческой организации — это получение максимальной прибыли из торговых отношений. Ее достижение невозможно без набора необходимых знаний и применения в области межличностных отношений. Эффективное взаимодействие персонала в организации — это основное условие успеха и получение максимальной прибыли или другого результата в зависимости от направления деятельности. В то же время неумение наладить контакт с сотрудниками, партнерами и покупателями — причина многих неудач в коммерческой деятельности. Поэтому руководителю такой организации необходимо уметь управлять конфликтами, уметь контролировать их и знать основные проблемы современной конфликтологии и прежде всего типичные стратегии взаимодействия субъектов.

Крупные теоретические и практические достижения, связанные с разработкой данных вопросов представлены во многих работах, авторами которых являются философы, социологи, экономисты, психологи. В результате с первых теоретических и практических исследований, накопился обширный материал по вопросам социологии и психологии конфликта: его структура, динамика, функции, типологии.

Однако, несмотря на существующие исследования, существует ряд нерешенных вопросов. Один из них — исследование динамики стратегий взаимодействия сотрудников организации в конфликтной ситуации в зависимости от стажа работы в данной сфере и от социально-профессиональной ситуации.

Объект курсовой работы — конфликты в процессе проведения деловой текущей оценки персонала в ООО «Посуда-центр».

Предмет курсовой работы — текущая деловая оценка как конфликтоген.

Цель курсового проектирования — разработка рекомендаций по предупреждению и разрешению конфликтов при проведении текущей деловой оценки персонала организации.

Достижение цели проектирования предполагает решение следующих задач:

— изучить влияние оценки персонала на внутриличностные и межличностные конфликты;

— описать конфликтные ситуации, связанные с текущей деловой оценкой персонала;

— проанализировать потенциальную конфликтность используемых методов оценки;

— оценить потенциальную конфликтность показателей деловой оценки;

— разработать рекомендации по снижению конфликтности в сфере деловой оценки персонала.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: системный анализ, анализ и синтез, контент-анализ, анкетирование, тестирование.

1. Текущая деловая оценка персонала как конфликтоген

1.1 Изучение влияния оценки персонала на внутриличностные и межличностные конфликты

В научной литературе по управлению нет единства мнений и подходов к определению понятия «оценка» персонала.

Оценка персонала рассматривается большинством авторов либо как процесс (процессуальный подход), либо как результат (содержательный подход), либо как функция управления персонала.

В рамках процессуального подхода оценка персонала рассматривается как определенная последовательность этапов осуществления оценочных процедур. Процесс — ход, развитие какого-либо явления, последовательная смена состояний в результате совокупности действий, осуществляемых для достижения какого-либо результата. Основное внимание здесь уделяется процедуре сравнения характеристик персонала с определенными требованиями (требованиями должности или рабочего места). В общем виде в рамках процессуального подхода оценка персонала организации понимается как «целенаправленный процесс выявления степени соответствия работников требованиям должности или рабочего места» [6, с. 92]. Меняется в таких определениях лишь предмет и цель оценки, т. е. авторские видения ответов на вопросы «что и для чего подлежит оценке».

В работе Д. Е. Мякушкина дается определение оценки, как «организованного определенным образом и целенаправленного процесса установления соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места» [20, с. 4].

Е.В. Маслов считает, что оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью «выявления степени соответствия личных качеств работника, …результатов его деятельности определенным требованиям» [18, с. 218]. Аналогичное определение дается в работах С. И. Магуры и М. Б. Курбатова [16, с. 16], однако авторы рассматривают оценку с позиции оценки работы всего персонала.

По мнению И. М. Войтика, деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [4, с. 97].

Б.М. Генкин определяет оценку персонала как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [5, с. 149].

С.Н. Апенько рассматривает процесс оценки персонала как совокупность осуществляемых в процессе оценки мероприятий — подготовительных, содержательных, заключительных (в широкой трактовке), блок содержательных мероприятий, предполагающих сбор исходной оценочной информации, ее учет, сравнение с установленными эталонами, нормативными значениями и объяснение причин расхождения (в узкой трактовке) и как оценивание, предполагающее сравнение полученных и нормативных показателей [2, с. 14].

А.Я. Кибанов рассматривает деловую оценку, как «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места» [13, с. 132].

В рамках содержательного подхода оценку персонала определяют как итог, результат процесса оценивания, который предстает в виде характеристики оцениваемых качеств, свойств, результатов. С точки зрения содержательного подхода, оценка персонала — это «мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная)» [10, с. 141].

С.И. Самыгин пишет об оценке кадров с позиции анализа деятельности, обосновывая необходимость ее проведения улучшением исполнительской деятельности работников, определением вознаграждений за работу и планированием карьеры [23, с. 141]. Оценка эффективности деятельности должна проводиться в соответствии с требованиями рабочего места (должности). Предметом оценки могут выступать количественные результаты деятельности, эффективность принятия решений, а также качественные характеристики персонала, влияющие на выбор способов достижения результатов.

Рассматривая проблему внутриличностных конфликтов в рамках деловой оценки персонала, следует обратить внимание на специфику трудовой деятельности и на мотивационно-личностные особенности сотрудников организаций, учитывая радикальные изменения макроэкономической среды, произошедшие в России в последние десятилетия.

Вне зависимости от формы собственности любое современное предприятие функционирует в условиях постоянно меняющейся среды — как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение квалификации, устаревание знаний, изменение производительности труда и, как следствие, необходимость обучения сотрудников, возникновение конфликтов внутри коллектива). Все это требует немедленного реагирования со стороны менеджера по работе с персоналом, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы организации в новых условиях. Процесс приспособления может быть очень болезненным. А потому организационные перемены — целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников — должны быть грамотно организованными во всех аспектах и, конечно, управляемыми, чтобы получить положительные результаты с наименьшими затратами.

В современном бизнесе большую роль играет конкурентная борьба. Поэтому для достижения организацией определенных высот необходимо уделять особое внимание человеческим ресурсам, а значит, весьма актуальным в плане менеджмента становится вопрос о влиянии внутриличностных конфликтов сотрудников на эффективность работы в целом.

С точки зрения организационной психологии, наличие внутриличностных конфликтов, связанных с работой в компании, может привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям.

С одной стороны, внутреннее противоборство интересов, мотивов способствует динамичному развитию личности, выражающемуся в реализации потребностей более высоких уровней (по А. Маслоу): в принятии, уважении, самоактуализации. Прорабатывая и разрешая внутриличностный конфликт, работник с большей отдачей реализует себя в профессиональной сфере, стремится к гармонии, что непосредственно отражается на уровне эффективности и качестве его деятельности.

С другой стороны, находясь в состоянии внутреннего конфликта, сотрудник несет потенциальную опасность для межличностных отношений (в рамках формальной и неформальной структур) в трудовом коллективе. Кроме того, подобного рода состояние может порождать достаточно серьезные проблемы, такие как эмоциональная нестабильность, повышение общего уровня тревожности, невротические реакции, разнообразные стресс-реакции вплоть до психосоматических расстройств и пр.

Говоря о системе деловой оценки, нужно отметить, что среди основных внутренних, субъективных причин внутриличностных конфликтов следует отметить рассогласованность структуры личности, то есть расхождение потребностно-мотивационных компонентов. При возникновении примерно одинаковых по силе и ценности для человека факторов, направленных противоположно, в зависимости от уровня образованности, способности к саморефлексии, уровня развития внутреннего мира личности происходит эскалация внутриличностного конфликта. Этот процесс детерминируется нарастанием противоречий между потребностями разных уровней и социальными нормами на работе и в обществе в целом, противоречий мотивов, интересов и потребностей, противоречий социальных ролей (семейных и профессиональных), противоречий социальных ценностей и норм.

Среди внешних причин, обусловленных положением личности в группе, следует выделить:

— объективные препятствия, не позволяющие удовлетворить основные потребности, — например, низкий уровень доходов работников и потребность в поддержании как минимум среднего уровня жизни;

— физиологические ограничения — возраст работающего населения преимущественно выше среднего, что влечет за собой низкую устойчивость как к физическим нагрузкам, так и к психологическим трудностям, стресс-факторам;

— социальные условия — состояние фрустрации вследствие сложившегося характерного отношения к ним со стороны общества в целом[24, с. 118].

Приведем несколько примеров внешних причин внутриличностных конфликтов. Это могут быть противоречия между:

— перегруженностью на работе или отсутствием работы и невозможностью уйти с рабочего места;

— жестко поставленной задачей и неорганизованностью процедуры ее реализации;

— требованиями, нормами организации в целом и потребностями, мотивами, ценностными ориентациями работников (например, взяточничество, в организации расцениваемое как «частная договоренность», для кого-то абсолютно неприемлемо);

— предъявляемыми требованиями к качеству работы и плохими условиями труда;

— стремлением к получению высоких доходов и нравственными нормами;

— между социальными функциями — преобладание кланового типа организационной культуры организациях во многом обусловливает конфликт социальных ролей[24, с. 119].

Таким образом, список социально-психологических детерминант внутриличностных конфликтов в процессе деловой оценки весьма обширен. При этом, в основе каждого конфликта подобного рода (мотивационного, нравственного, ролевого, конфликта неадекватной самооценки) лежит, прежде всего, переживание рассогласования каких-либо психологических аспектов. Для работников в первую очередь характерны конфликты между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями (нравственные), между стремлениями к обладанию и к безопасности (мотивационный), между желаниями и действительностью, которая блокирует их удовлетворение (нереализованного желания).

1.2 Конфликтные ситуации, связанные с текущей деловой оценкой персонала

В процессе проведения деловой оценки возникают различного рода социально-трудовые конфликты, связанные либо с непринятием работниками существующей системы оценки, либо с последствиями проведения деловой текущей оценки, либо непринятием людьми друг друга, и т. д.

Классификация конфликтов в сфере проведения деловой оценки может проводиться в зависимости от субъектов и зон разногласий. Такая классификация может быть представлена следующим образом [24, с. 121].

Личностный конфликт — включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания.

Межличностный конфликт — разногласия между двумя или более людьми одной или нескольких групп. Они противостоят друг другу, но к ним могут подключаться отдельные личности, не образующие группы.

Межгрупповой конфликт — конфликт между социальными группами и социальными общностями людей с противоположными интересами.

Конфликт принадлежности — когда индивиды имеют как бы двойную принадлежность. Например, конфликтующие образуют группу внутри какой-то большой группы или индивид входит одновременно в две конкурирующие группы, преследующие одну цель.

Конфликт с внешней средой — индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне, прежде всего со стороны административных и экономических норм и предписаний.

В принципе, все конфликты развиваются по одной схеме: предконфликтная ситуация (сочетание обстоятельств, порождающих причину конфликта), начало конфликта (создаются благоприятные условия для вмешательства с целью преодолеть начавшийся конфликт, период наибольших колебаний участников), разрешение конфликта (знание объекта конфликта, состава его участников, исторических корней и непосредственного повода, представления об уровне напряженности) [11, с. 73].

Есть некоторые факторы, которые мешают правильно воспринимать и оценивать людей.

Главные из них таковы:

1. Наличие заранее заданных установок, оценок, убеждений, которые имеются у наблюдателя задолго до того, как реально начался процесс восприятия и оценивания другого человека.

2. Наличие уже сформированных стереотипов, в соответствии с которыми наблюдаемые люди заранее относятся к определенной категории и формируется установка, направляющая внимание на поиск связанных с ней черт.

3. Стремление сделать преждевременные заключения о личности оцениваемого человека до того, как о нем получена исчерпывающая и достоверная информация. Некоторые люди, например, имеют «готовое» суждение одругом сразу после того, как в первый раз повстречали или увидели его.

4. Безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные черты, и тогда любое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается.

5. Эффект «ореола» состоит в том, что первоначальное отношение к какой-то одной стороне личности обобщается и распространяется на весь образ человека, а затем общее впечатление переносится на оценку отдельных качеств этого человека. Если оно благоприятно, то положительные черты переоцениваются, а недостатки либо не замечаются, либо оправдываются. И наоборот, если общее впечатление отрицательное, то даже благородные поступки другого человека не замечаются или истолковываются превратно как своекорыстные.

6. Специфика эффекта «проецирования» состоит в том, что другой личности приписываются по аналогии со своей собственные качества и эмоциональные состояния. Человек, воспринимая и оценивая людей, склонен логически предположить следующее: «Все люди подобны мне» или «Другие противоположны мне». Упрямый подозрительный человек увидит эти же качества характера у партнера по общению, даже если они объективно и отсутствуют. Добрый, отзывчивый, честный, наоборот, может воспринять незнакомого через «розовые очки» и ошибиться. Поэтому, если кто-то жалуется, какие, мол, все вокруг жестокие, жадные, нечестные, не исключено, что он судит по себе.

7. «Эффект первичности» проявляется в том, что первая услышанная или увиденная информация о человеке или событии очень существенна и незабываема, способна повлиять на последующее отношение к этому человеку. И если даже потом вы получите информацию, которая опровергнет первичную, все равно помнить и учитывать вы больше будете именно ту. На восприятие влияет и настроение самого человека: если оно мрачное (например, из-за плохого самочувствия), то в первом впечатлении о другом человеке могут преобладать негативные чувства. Чтобы оно было полнее и точнее, важно положительно «настроиться на него».

8. Отсутствие желания и привычки прислушиваться к мнению других людей, стремление полагаться на собственное впечатление о человеке, отстаивать его.

9. Отсутствие изменений в восприятии и оценках людей, происходящих со временем по естественным причинам. Имеется в виду тот случай, когда однажды высказанные суждения и мнение о человеке не меняются, несмотря на то что накапливается новая информация о нем.

10. «Эффект последней информации» проявляется в том, что, если последние данные об этом человеке негативные, они могут перечеркнуть все прежние мнения о нем.

Важное значение для более глубокого понимания того, как люди воспринимают и оценивают друг друга, имеет явление каузальной атрибуции. Это объяснение субъектом межличностного восприятия причин и методов поведения других людей. Оно касается как внутренних причин (внутренние диспозиции человека, устойчивые черты, мотивы, склонности), так и внешних (влияние внешних ситуаций).

2. Анализ конфликтной ситуации при проведении деловой оценки персонала на примере ООО «Посуда-центр»

2.1 Анализ потенциальной конфликтности используемых методов оценки вООО «Посуда-центр»

Анализ потенциальной конфликтности используемых методов оценки проведем на примере деятельности коммерческого предприятия — ООО «Посуда-центр» (г. Новосибирск).

ООО (Общество с ограниченной ответственностью) «Посуда-центр» — розничное торговое предприятие, цель деятельность которого — извлечение прибыли. Форма собственности — частная.

Торговая специализация — реализация посудо-хозяйственных товаров производства: Франции, Италии, Германии, Турции, Бразилии, Китая, России. Помимо посудо-хозяйственных товаров, магазин реализует сопутствующие основному товары:

1) сувениры, подарки;

2) садово-хозяйственный инвентарь;

3) каркасно-тентовые конструкции.

ООО «Посуда-центр» действует на основании устава и учредительного договора. В соответствие с уставом основным видом деятельности является оптовая и розничная купля-продажа товаров.

В магазинах «Посуда Центр» представлено более 20 000 наименований товаров для дома — посуда, текстиль, бытовая химия, кухонные принадлежности, сезонные товары, товары для отдыха, предметы интерьера и т. д. Ассортимент постоянно обновляется и расширяется в зависимости от сезона, моды, потребностей и пожеланий покупателей. Новинки в ассортименте появляются в магазинах по мере их появления у поставщиков.

На рисунке 2.1 показана структура управления организацией.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Посуда-Центр»

Как видно из представленной выше схемы, организационная структура является линейной. Возглавляет деятельность предприятия Генеральный директор, которому подчинены два его заместителя — директор магазина ООО «Посуда-центр», а также управляющий розничной торговой сетью. Директор магазина отвечает за эффективную работу магазина, определяет основные направления деятельности магазина, принимает и увольняет торговый персонал. Слаженной работой продавцов и кассиров, качеством товара, его приемкой руководит товаровед магазина. Управляющий розничной торговой сетью отвечает за поставки товаров, поиск и заключение договоров с новыми поставщиками, разрешение преддоговорных споров.

Всего в ООО «Посуда-Центр» по данным на конец 2011 года работает 1120человек, по данным за конец 2010 года среднесписочная численность работников составила 1175 человека.

Данные об изменении численности персонала ООО «Посуда-Центр» за 2008−2011 гг., приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Изменение численности персонала в ООО «Посуда-Центр» в период за 2008−2011 гг.

Показатель

Годы

2008

2009

2010

2011

Численность персонала, чел.

1054

1114

1175

1120

Iпцепн.

1

1,05

1,05

0,95

Iпбаз.

1

1,05

1,11

1,06

Изменение численности персонала в ООО «Посуда-Центр» в период за 2008−20 011 гг. свидетельствует о том, что численность персонала увеличивалась в период с 2008 по 2010 гг., затем численность персонала снизилась на 5% по сравнению с 2010 г. В 2011 г. численность персонала увеличилась на 6% по сравнению с 2008 г., в связи с открытием новых магазинов ООО «Посуда-центр».

Анализ документов по вопросам организации оценки персонала выявил, что в ООО «Посуда-Центр» используются следующие документы по оценке персонала:

— Положение об оценке персонала, в котором определены виды, цели, задачи, периодичность и организация различных технологий оценки персонала в организации;

— должностные инструкции оцениваемых сотрудников, в которых определены должностные требования к работнику;

— анкета собеседования, в котором определены критерии (показатели), по которым производится оценка сотрудников;

— аттестационные листы;

— приказы о проведении аттестации;

— приказы, издаваемые по результатам аттестации, промежуточной оценки, оценки при продвижению.

Как следует из Положения об оценке персонала, в целом оценка персонала ООО «Посуда-Центр» имеет следующие цели:

— определить уровень соответствия сотрудника профессиональным требованиям должности;

— оценить текущую деятельность сотрудников (такая оценка проводится постоянно руководителем в процессе трудовой деятельности и не требует соблюдения каких-то формальностей и процедур);

— принятие решение о награждении сотрудника или применении к нему мер дисциплинарного воздействия;

— принять эффективное управленческое решение относительно карьеры работника.

Система оценки персонала в ООО включает следующие виды:

— оценка при приеме нового сотрудника (первоначальная оценка) проводится при приеме нового сотрудника с целью установления соответствия профессиональных качеств претендента должностным требованиям;

— оценка после прохождения испытательного срока (промежуточная оценка) проводится по окончании испытательного срока с целью подтверждения соответствия профессиональных качеств требованиям должности.

— периодическая оценка (аттестация) проводится ежегодно для оценки трудового вклада работника с целью принятия решений об изменении оплаты труда, повышения или понижения в должности;

— оценка персонала при продвижении или переводе сотрудника проводится в случае, если оцениваемый сотрудник представлен для повышения в должности.

В таблице 2.2 определены предмет оценки персонала в зависимости от его вида.

Таблица 2.2 — Предмет оценки персонала в ООО «Посуда-Центр»

Предмет оценки

Виды оценки

Оценка при приеме

Промежуточная оценка

Оценка при продвижении или переводе

Оценка личных и должностных качеств

Проводится

отсутствует

Проводится

Оценка результатов труда

Отсутствует

проводится

Проводится

Оценка деловых и личностных качеств

Проводится

отсутствует

Проводится

В текущей деловой оценке существую такие достоинства как:

1. Постоянный контроль за работой персонала;

2. Возможность оперативного руководства, принятие мер о дисциплинарных взысканиях;

И такие факторы конфликтности как:

1. Ослаблены связи между руководством и подчиненными;

2. Сложно оценивать весь персонал; не разработаны критерии текущей оценки.

При приеме нового сотрудника на вакантную должность оценке подлежат кандидаты на вакантную должность. Предметом оценки являются профессиональные и личностные качества претендентов на должность. На этапе приема персонала используются следующие методы оценки: 1) анкетирование; 2) собеседование.

В качестве метода оценки персонала в ООО «Посуда-Центр» используется следующие методы: наблюдение, тестирование, собеседование, аттестация; оценке подлежат не все сотрудники, а лишь те, которые претендует на должность, проходят испытательный срок, а также управленческий персонала.

Можно выделить следующие факторы и условия, влияющие на возникновение конфликтов в системе методов оценки персонала:

— оценка является сквозной функцией управления персоналом, но в положении об оценки при формулировании целей, задач, решений эта функция прописана недостаточно и не четко;

— аттестация проводится ежегодно, что влечет за собой большие финансовые затраты и не позволяет принимать стратегические решения в отношении работника;

— недостаточная разработанность критериев оценки персонала. Отсутствуют критерии текущей оценки и оценки по окончанию испытательного срока, а критерии периодической оценки не охватывают всех требований должности к работнику;

— недоработанность положения об оценке персонала. Перечислены, но не описаны различные виды оценки персонала. Не описано в положении сама процедура оценки персонала. Проблемы с целями, предметом, периодичностью, результатами;

— не описана оценка при повышении в должности.

2.2 Оценка потенциальной конфликтности используемых показателей оценки в ООО «Посуда-центр»

Для оценки потенциальной конфликтности используемых показателей оценки проведен опрос работников ООО «Посуда-Центр». Было проведено социально-психологическое исследование -- это вид научного исследования, проводимого с целью установления психологических закономерностей взаимодействия индивидуального и коллективного субъектов. Опрошено 280 работников (из них 80 — лиц, выполняющие управленческие функции, и специалисты, 200 — торговый персонал).

Проводился опрос с помощью анкеты, составленной нами самостоятельно. Анкета приведена в Приложении А.

Результаты опроса показали следующее.

По первому вопросу 60% респондентов выразили свое согласие с тем, что оценка персонала абсолютна важна и важна. 20% респондентов считают, что оценка персонала не важна. Такой же процент респондентов не смогли ответить на данный вопрос (рисунок 2. 2).

Рисунок 2. 2- Важность оценки персонала в компании

По второму вопросу было установлено, что 55% респондентов затруднились ответить на вопрос о необходимости изменения существующей в компании системы оценки. С тем, что оценка персонала нуждается в изменении, согласились 25% респондентов, 20% респондентов не считают необходимым изменения системы оценки (рисунок 2. 3).

Таким образом, большая часть опрошенных не определилась с тем, нужно или нет новая система оценки персонала.

Рисунок 2.3 — Необходимость изменения системы оценки персонала в компании

На четвертый вопрос о последствиях оценки персонала ответы распределись следующим образом:

10% - оценка принесет сокращение персонала;

20% - возможность продвижения по должности;

30% - увеличение заработной платы;

40% - будут выявлены недостатки в работе персонала.

Примечательно, что никто из опрошенных не высказал иных вариантов ответов на поставленный вопрос (рисунок 2. 4).

Рисунок 2.4 — Последствия изменения оценки персонала

Результаты ответов на пятый вопрос анкеты показали, что желание трудиться не изменится при введении новой системы оценки у 70% опрошенных. Желание трудиться при ведении постоянной оценки измениться лишь у 25% опрошенных. 5% опрошенных затруднились ответить на данный вопрос (рисунок 2. 5).

Рисунок 2. 5- Способности к труду при введении постоянной оценки персонала

На вопрос о конфликтах с руководством 75% респондентов ответили, что таких конфликтов не возникает, у 10% респондентов такие конфликты возникают время от времени, у 15% - редко (рисунок 2. 6).

Рисунок 2.6 — Частота возникновения конфликтов с руководством

На вопрос о конфликтах с коллегами 45% респондентов ответили, что такие конфликты не возникают, у 35% конфликты с коллегами возникают редко, у 20% респондентов — время от времени (рисунок 27).

Рисунок 2.7 — Частота возникновения конфликтов с коллегами

Сравнивая уровень конфликтности и частоту их возникновения, можно сделать промежуточный вывод о том, что с руководством у новичков, как правило, конфликты возникают реже, чем с коллегами по работе. Объяснить это можно двумя причинами:

1) руководство меньше времени уделяет вниманию новым сотрудников;

2) руководство не настроено конфликтовать с подчиненными в принципе.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (рисунок 2. 8).

Рисунок 2.8 — Интерес респондентов к дальнейшему продвижению

Результаты ответов на вопрос об изменении лояльного (благожелательного или нейтрального) отношения к руководству в случае изменения системы оценки персонала показали, что у половины опрошенных такое отношение может измениться. Не измениться отношение к руководству у 15% опрошенных. Затруднились ответить на данный вопрос 35% опрошенных (рисунок 2. 9).

Очевидно, что любые изменения в системе управления персоналом воспринимаются поначалу негативно или настороженно. В данном случае новая система оценки персонала может привести к возникновению конфликтов между подчиненными и руководством.

Рисунок 2.9 — Отношение к руководству при изменении системы оценки персонала

Результаты ответов на вопрос об изменении отношения к коллегам по работе при постоянной оценки персонала свидетельствуют о том, что отношение к коллегам при этом не изменится у 45% опрошенных, может измениться у 15% опрошенных, 40% опрошенных затруднились ответить на данный вопрос (см. рисунок 2. 10).

Рисунок 2. 10 — Изменение отношений к коллегам при изменении системы оценки персонала

Таким образом, обобщая результаты опроса, можно заключить, что:

1. Опрошенные считают важным мероприятия, связанные с оценкой персонала, однако большинство из них затрудняются в необходимости изменения существующих методов оценки персонала;

2. По мнению опрошенных, изменение оценки персонала не повлияет на их желание трудиться, однако при этом может измениться их лояльное отношение к руководству, отношение же к коллегам измениться мало или совсем не измениться;

3. Изменение оценки персонала является затратным мероприятием, оценить же обоснованность изменения оценки персонала достаточно сложно.

С учетом полученных результатов, можно выделить следующие риски при ведении новой системы оценки персонала.

3. Разработка рекомендаций, обеспечивающих снижение конфликтности при использовании методов и процедур деловой оценки в ООО «Посуда-центр»

Виды конфликтов в процессе оценки и возможные пути их преодоления.

Таблица 3.1 — Виды конфликтов, возникающих в связи с проведением деловой оценки персонала, и возможные пути их преодоления

Виды конфликтов

Содержание конфликта

Возможные пути преодоления конфликтов

1

2

3

1. Организационный конфликт

Этот тип конфликтов связан с непринятием существующей системой управлений изменений. Непринятие изменений может выражаться в задержках со сроками исполнения указаний директора, скрытыми недовольствами, открытым неподчинением

Нужно заблаговременно разъяснить руководителям подразделений важность и необходимость нового проекта или решения, описать его преимущества и дать конкретные и точные указания к исполнению

2. Межличностные конфликты, приводящие к обострению социально-трудовых отношений

Эти конфликты вытекают из организационных аспектов поведения работников коллектива, однако затрагивает отношения социального характера между работниками руководством и между работниками. Они могут выражаться в наличии внутриорганизационных конфликтов, охлаждении отношений к руководству, которое, по мнению персонала, проявляет излишний жесткий контроль за трудовой деятельностью

Преодолеть негативные последствия обострения социально-трудовых отношений достаточно сложно в связи с инертностью мышления и неприятием нового, однако любые изменения должны быть постепенными и последовательными. Только лишь после того, как персонала осознает выгоды от новой системы оценки, отношения между руководством и персоналом может кардинально измениться

3. Конфликты, связанные с отсутствием квалифицированных специалистов

Учитывая, что новая технология оценки требует специальных познаний у оценщиков, может возникнуть проблема недостатка знаний и профессиональных умений. В этом случае все положительные моменты от

внедрения нового проекта могут

Возможно несколько вариантов преодоления данной конфликтной ситуации:

1. Обучить оценщиков новым технологиям, что связано с дополнительными затратами;

2. Приглашать специалистов

быть нивелированы.

со стороны, что также связано с затратами, но менее эффективно, поскольку специалисты со стороны не располагают достаточной информацией о специфике трудовых отношений, сложившихся в компании. Следовательно, первый вариант более выгоден

Таким образом, из таблицы 3.1 следует, что можно выделить 2 группы конфликтов, связанных с оценкой персонала: организационные и социально-психологические.

Преодоление конфликтов возможно по следующим направлениям:

1) проведение разъяснительной работы;

2) тщательное планирование;

3) последовательность организационных изменений.

В ООО «Посуда-Центр» можно использовать экспертные методы оценки персонала, а именно психологическое тестированиеcцелью выявления психологических и профессионально значимых качеств претендента на вакантную должность, а также определения уровня совместимости членов трудового коллектива.

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да — 1, нет — 0.

Применив предложенные тесты можно сделать вывод об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом для работы в трудовом коллективе. Уровень самооценки позволяет установить мотивацию сотрудника, уровень его притязаний, ожидаемый уровень заработной платы, а также способности человека работать на данной должности в данном трудовом коллективе.

Более развернутое представление о потенциале работника можно получить, предложив ему заполнить анкету «Вакансия».

Данная анкетапозволяет сделать социологическую самооценку профессиональных знаний и умений, деловых и моральных качеств, психологии личности, увлечений человека. С помощью данной анкеты можно оценить претендента на должность по следующим критериям:

— его профессиональная пригодность, знания и умения;

— мотивированность;

— опыт работы по предыдущей работе;

— моральные качества будущего сотрудника;

— уровень психологической совместимости с другими работниками;

— наличие вредных привычек;

— кругозор и характер увлечений;

— уровень притязаний.

Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ООО «Посуда-центр», например, для менеджеров или работников торговых залов.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений:

трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль);

— трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела);

— оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Методика оценки результатов деятельности включает расчет обобщающего рейтинга работника. Рассмотрим порядок оценки трудовой деятельности.

При проведении оценки необходимо принимать во внимание все результаты деятельности работника на протяжении анализируемого периода, а не только отдельные недостатки или достижения. Нельзя делать выводы лишь на основании результатов работы работника за последний месяц или несколько дней периода.

На протяжении года полезно вести записи о достижениях или недочетах работника, возникающих у него проблемах, потребности в обучении. Необходимо отмечать прогресс работника в тех или иных аспектах деятельности. В ходе интервью эти записи помогают менеджеру более полно восстановить картину деятельности работника.

Все оценочные формы необходимо заполнять заранее, чтобы к моменту проведения интервью успеть составить предварительные выводы.

Если по каким-то пунктам работник получил оценку ниже максимальной, необходимо позаботиться об обоснованиях и ссылках на конкретные факты. Это особенно важно для работника, если его вознаграждение зависит от результатов интервью.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.

Перечень показателей — критериев оценки результативности труда приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Перечень показателей оценки результативности труда

Должности

Перечень показателей — критериев оценки результативности труда

1

2

Руководитель организации

Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Начальник финансового отдела

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель отдела кадров

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес технически обоснованных норм

Уровень зарплаты на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Посуда-центр» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что правильное и применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников и снижению уровня конфликтности.

Заключение

Итак, в заключении можно сделать следующие выводы.

Важной задачей оценки персонала является своевременное предупреждение конфликтных ситуаций, чтобы они не перешли в конфликтную стадию и не начали приносить дисфункциональные последствия, такие как неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности, меньшая степень сотрудничества в будущем и т. д.

Необходимо регулярно проводить мероприятия повышающие, конфликтологическую компетентность персонала и снижающие уровень конфликтности персонала организации, такие как тренинги, специально подобранные упражнения, корпоративные мероприятия. Они увеличивают сплоченность коллектива, и снижает степень воздействия стрессогенных факторов. Также необходимой задачей системы управления персоналом является разработка эффективной технологии управления конфликтами и составление конфликтологического кодекса.

Анализ потенциальной конфликтности используемых методов оценки был проведен по материалам ООО «Посуда-центр». Выявлены следующие факторы и условия, влияющие на возникновение конфликтов в системе методов оценки персонала:

— оценка является сквозной функцией управления персоналом, но в положении об оценки при формулировании целей, задач, решений эта функция прописана недостаточно и не четко;

— аттестация проводится ежегодно, что влечет за собой большие финансовые затраты и не позволяет принимать стратегические решения в отношении работника;

— недостаточная разработанность критериев оценки персонала. Отсутствуют критерии текущей оценки и оценки по окончанию испытательного срока, а критерии периодической оценки не охватывают всех требований должности к работнику;

— недоработанность положения об оценке персонала. Перечислены, но не описаны различные виды оценки персонала. Не описано в положении сама процедура оценки персонала. Проблемы с целями, предметом, периодичностью, результатами;

— не описана оценка при повышении в должности.

По результатам оценки потенциальной конфликтности показателей оценки получены следующие результаты:

— опрошенные считают важным мероприятия, связанные с оценкой персонала, однако большинство из них затрудняются в необходимости изменения существующих методов оценки персонала;

— по мнению опрошенных изменение оценки персонала не повлияет на их желание трудиться, однако при этом может измениться их лояльное отношение к руководству, отношение же к коллегам измениться мало или совсем не измениться;

— изменение оценки персонала является затратным мероприятием, оценить же обоснованность изменения оценки персонала достаточно сложно.

С учетом полученных результатов, можно выделить группы конфликтов, связанных с оценкой персонала: организационные и социально-психологические.

Преодоление конфликтов возможно по следующим направлениям:

1) проведение разъяснительной работы;

2) тщательное планирование;

3) последовательность организационных изменений.

конфликт деловая оценка персонал

Список использованных источников

1. Антропов В. А., Пиличев А. В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Институт Экономики УрО РАН. — Екатеринбург, 2001. — 47с.

2. Апенько С. П. Методы, теория и практика оценки в современных условиях. — М.: Проспект, 2005. — 564 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2009. — 496 с.

4. Войтик И. М. Основы оценки персонала. — Новосибирск, 2004. — 184 с.

5. Генкин Б. М. Система управления персоналом на предприятиях. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 405 с.

6. Герасимов Б. Н., Морозов В. В., Яковлева Н. Г. Развитие профессионализма в сфере предпринимательства: сущность, методы, модель. Методическое пособие. УДЦ. — Самара, 2001. — 116с.

7. Гуськова И. М., Меньшова В. Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 1998. — 165с.

8. Деловая оценка персонала //Управление персоналом организации: Практикум. — М., 1999. — Гл.5.2.1. — С. 173−188.

9. Дорошева М. Новые методы оценки персонала // Управление персоналом. — 1998. — № 9. — С. 9−23.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб.- Нижний Новгород: НИМБ, 1999. — 439 с.

11. Еропкин А. М. Организационное поведение. — М.: ПРИОР, 2007. — 540 с.

12. Иванцевич Дж., Лобанов Л. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. — 560 с.

13. Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 304 с.

14. Конкина О. Н., Брянцева Ю. С., Шабанова А. К. Зачем нам эта оценка или внутренний PR // Управление персоналом. — 2006. — № 11. — С. 48.

15. Красавин А. С. Документационное обеспечение управления кадрами. — М.: Инфра-М, 2011. — 192с.

16. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001. — 125 с.

17. Малиновский П., Методы оценки персонала. — М.: Норма, 2003. — 435 c/

18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 496 с.

19. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. Бизнес — школа «Интел- Синтез». — М., 2000. — 172с.

20. Мякушкин Д. Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации: монография. — Челябинск: Изд-во ЮрУрГу, 2004. — 106 с.

21. Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. СпбГИЭА. — Спб., 1998. — 119с.

22. Попов С. Г. Управление персоналом. Ось-89. — М., 2002. — 205с.

23. Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. — 286 с.

24. Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. Учебное пособие. — М.: Норма, 2007. — 458 c.

Приложение А

Анкета

1. Насколько, по Вашему мнению, важна оценка персона в деятельности вашей компании?

а) абсолютно важна;

б) важна;

в) не важна;

г) затрудняюсь ответить.

2. Что, на ваш взгляд, принесет существующая деловая оценки персонала?

а) увеличение заработной платы;

б) возможность продвижения по должности;

в) выявление недостатков в работе персонала;

г) сокращение персонала;

д) иное ________________________________(указать, что именно).

3. Измениться ли Ваше желание трудиться, если оценка будет постоянной?

а) да, несомненно;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

4. Считаете ли вы необходимым введение новых методов оценки?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

5. Бывают ли у Вас конфликты?

Время от времени

Редко

Не бывают

С руководителем

С кем-либо из коллег

6. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

а) очень интересно;

б) пока трудно оценить;

в) не очень интересно.

7. Измениться ли Ваше лояльное отношение к руководству при постоянной оценке персонала?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

8. Изменится ли Ваше отношение к коллегам при постоянной оценке персонала?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

9. Насколько, по Вашему мнению, обоснованно использование новых методов оценки в вашей компании?

а) обоснованно;

б) не обосновано;

в) затрудняюсь ответить.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой