Маркетинговая деятельность ООО "Ашан"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ООО «Ашан»

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Ашан»

3. Структура управления ООО «Ашан»

Заключение

Приложение 1

ВВЕДЕНИЕ

Целью преддипломной практики является использование теоретических знаний и практических навыков, полученных студентами за период обучения, проверка возможностей самостоятельной работы будущего специалиста в условиях конкретной организации, приобретение практических навыков работы в логистике.

Задачами практики является

— закрепление практических навыков решения логистических задач;

— изучение и участие в разработке методических, нормативных, организационных документов по совершенствованию логистической системы;

— овладение практическими навыками и передовыми методами управления в интегрированных и функциональных областях логистики: логистики снабжения, производства, складирования, распределения, транспортировки и управления запасами в логистических системах, информационного обеспечения логистических систем;

— приобретение практического опыта работы по специальности путем выполнения должностных функциональных обязанностей специалиста по логистике;

— сбор, обработка и анализ фактического материала, распорядительно-управленческой документации, необходимых для выполнения отчета по практике и написания дипломной работы;

— апробация конкретных предложений по совершенствованию теоретических и практических аспектов управления в логистических системах, способов, приемов и методик решения практических управленческих логистических задач;

— приобретение практического опыта работы с современными средствами информационных технологий и оргтехники.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АШАН»

ООО «Ашан» представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей. Залогом успеха предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

Основной принцип -- продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей.

Основа успешного развития. Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 -- 20% ниже, чем у конкурентов -- залог успеха проекта Ашан в России.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых товаров производится в России. Кадровая политика «Ашан» в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста.

«Ашан» уделяет большое внимание безопасности и качеству своей собственной продукции и продукции поставщиков. Тем самым товар соответствует требованиям покупателей и вызывает их доверие. В компании существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции -- Отдел качества Центрального офиса закупок (ЦОЗ) и Служба санитарно--ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах.

Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается, что мы наблюдаем при рассмотрении структуры управления ООО «Ашан». Она ясно показывает, что сотрудники данной фирмы, с одной стороны, имеют четкое подчинение по вертикали, но с другой стороны, основная часть персонала выполняет не одну функцию.

Совершенствование организации труда в магазине неразрывно связано с улучшением условий труда работников, которые в значительной мере определяют их работоспособность и утомляемость. Добиться улучшений условий труда можно внедрением средств механизации тяжелых и трудоемких работ, улучшением санитарно--гигиенических, бытовых и эстетических условий труда, обеспечением охраны труда и строгим соблюдением техники безопасности.

Для улучшения условий труда работников внедрены средства механизации тяжелых разгрузочных работ, улучшается санитарно--гигиенические условия, требуется выполнение строгого соблюдения техники безопасности.

Конкуренты

Стратегия компании заключается в поддержании низких ценовых уровней на основные товары ежедневного потребления. Как правило, именно цены на эти позиции являются для покупателей ключевыми с точки зрения оценки уровня цен магазина и дальнейшего выбора для совершения экономичных покупок. Постоянный мониторинг рынка показывает, что стоимость потребительской корзины, состоящей из этих товарных позиций, в магазинах «Ашан» остается для покупателя минимальной в сравнении с магазинами других розничных сетей.

«Ашан» дважды в неделю проверяет цены основных конкурентов в каждом районе, где расположен магазин компании, в первую очередь сравнивая цены открытых рынков и прямых конкурентов.

Долю «Ашана» на российском рынке розничной торговли по сравнению с другими компаниями отрасли розничной торговли в 2012 -- 2013 гг. (в % от общего объема продаж современными форматами торговли) отражает таблица 1.

Таблица 1. Доля ООО «Ашан» на российском рынке розничной торговли

Наименование

2012

2013

Ашан

20,4%

19,5%

Метро

11,9%

15,2%

Седьмой континент

9,8%

10,9%

Перекресток

11,7%

9,3%

Магнит

11,7%

9,1%

Лента

4,5%

4,5%

Среди 10 крупнейших розничных сетей России в формате дискаунтера работают 4 сети: Ашан, Магнит, Дикси и Копейка.

Крупнейшая из конкурирующих сетей по количеству собственных магазинов торговая сеть Магнит.

Поставщики

Размер торговой сети делает «Ашан» крупнейшим или одним из крупнейших покупателей для большинства поставщиков. Такое положение, а также безупречная история своевременных платежей за поставленную продукцию, позволяет договариваться о выгодных условиях поставок с производителями, в том числе с международными корпорациями. Поставщики Ашан отбираются по следующим критериям:

-- качество товара;

-- стабильность и своевременность поставок;

-- закупочная цена;

-- предоставляемая поставщиком отсрочка платежа.

ООО «Ашан» проводит строгую политику осуществления централизованных закупок. Стандартный срок действия договора поставки не превышает 1 года. В 2013 г. удалось увеличить средний срок отсрочки платежа поставщикам до 34 дней с 20 дней в 2012 г.

Общее количество поставщиков компании в 2013 г. достигло 250. База поставщиков компании широко диверсифицирована -- поставки 10 крупнейших производителей не достигают 5% от общего объема продаж. Около 90% товарного ассортимента компании производится в России, в том числе международными компаниями, что обеспечивает сравнительно более простую структуру логистики и минимизацию транспортных расходов.

Стратегия «Ашан"-- использование 2--3 поставщиков для каждой товарной группы, каждый из которых поставляет примерно 40--60% от общего ассортимента. Кроме того, компания использует как минимум 2 бренда в каждой товарной группе, тем самым предоставляя покупателю возможность выбора.

В число поставщиков ООО «Ашан» входят такие компании, как ООО «Кока--Кола ЭйчБиСи Евразия», ЗАО «Крафт Фудс Рус», ООО «Данон Индустрия», ООО «Экспериментально--консервный завод Лебедянский», ООО «Браво--Интернешнл» и другие.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АШАН»

Исходными данными для анализа финансово--хозяйственной деятельности ООО «Ашан» послужили отчет о прибылях и убытках и балансы предприятия за 2011 — 2013 годы.

Сведем показатели, рассчитанные по данным бухгалтерского баланса предприятия и Отчета о прибылях и убытках за 2011−2013 годы в аналитическую таблицу 2.

Таблица 2. Финансово-хозяйственные показатели ООО «Ашан» за 2011--2013 годы.

Показатели финансово-экономической деятельности

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Темп роста, %

2013 г.

к 2012 г.

2013 г. к 2011г

Выручка от реализации с НДС, млн. руб.

12 213,88

12 661,73

14 446,9

114,1

118,3

Выручка от реализации без НДС, млн. руб.

12 670

13 134,57

14 986,4

114,1

118,3

Налоги и отчисления из выручки, млн. руб.

610,1

630,7

670,5

106,3

109,9

Балансовая прибыль, млн. руб.

1923,9

1996,214

2326,8

116,56

120,9

Налоги из прибыли, млн. руб.

384,78

399,244

465,36

116,56

120,9

Чистая прибыль, всего, млн. руб.

1539,12

1596,97

1861,44

116,56

120,9

Среднесписочная численность за последний месяц

отчетного периода, чел.

680

711

732

102,9

107,6

Средняя заработная плата за последний месяц

отчетного периода, тыс. руб.

13,54

14,99

15,45

103

114,1

Рентабельность реализованной продукции, %

8,23

8,22

8,05

97,93

97,81

Прибыль на 1 раб., млн. руб/чел

2,26

2,24

2,54

113,39

112,38

Запасы готовой продукции на конец периода, млн. руб.

325,4

471

399,5

84,8

122,77

Средний остаток оборотных средств, млн. руб.

732,5

807,3

798,5

98,9

109

Основные фонды предприятия на начало периода, всего, млн. руб.

830,4

831

835,7

100,5

100,6

По данным таблицы 2 мы можем сделать выводы. Оборот розничной торговли ООО «Ашан» за 2013 год увеличился на 1785,17 млн руб. и составил 14 446,9 млн руб. против 12 661,73 млн руб. в 2012 г. Общий прирост оборота розничной торговли за 2 года составил 18,3%. Но при этом рентабельность снизилась на 3%, обусловлено это скорее изменением спроса на отдельные группы товаров.

Прибыль предприятия увеличилась за 2012 год на 3% по отношению к 2011 году и составила 1596,97 млн руб. В 2013 году прибыль совершила скачёк составив 1861,44 млн руб. и увеличившись ещё на 16,56%.

Необходимо продолжать увеличение оборота розничной торговли; обеспечивать рост прибыли, производить капитальный ремонт и переоборудование.

Структура продаж «Ашан» по основным товарным группам в 2013 г. (% от общего объема продаж) представлена в таблице 3.

Согласно данным, в 2013 г. увеличилось не только количество покупателей (на 22%), но и средняя сумма покупки (на 19%). Еще одним показателем растущей эффективности сети является сумма выручки на одного работник -- в 2013 г. рост составил 13,39% по отношению к предыдущему году.

Таблица 3. Структура продаж по основным товарным группам.

Показатель

2011

Молочные продукты

17%

Мясо и мясопродукты

15%

Алкогольные напитки

11%

Непродовольственные товары

11%

Овощи и фрукты

9%

Кондитерские изделия

8%

Консервные изделия

6%

Прочее

23%

Итого

100%

Ассортимент магазинов «Ашан» составляет примерно 3,5 млн. наименований, свыше 90% которых производятся в России. Продукты питания составляют примерно 88% всех наименований.

3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «АШАН»

магазин конкурент продажа ценообразование

Характер разделения труда внутри организации, и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями. Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи. В ООО «АШАН» так же создана линейно-функциональная структура управления, в состав которой входят: административно-управленческий персонал; специалисты и служащие; торгово-оперативный персонал; вспомогательный персонал. Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие. Организационная структура управления ООО «Ашан» рис. 1. (Приложение 1)

Исходя из структуры управления наблюдается следующая подчиненность: Директору подчиняются:

— ассистент директора директор по продажам не продовольственных товаров;

— директор по продажам продовольственных товаров; контролер управления;

— руководитель отдела персонала;

— руководитель сектора касс руководитель отдела ПВС.

Директору по продажам непродовольственных товаров

подчиняются:

— руководители секторов;

— менеджеры направлений;

— РТЗ;

— эксперты;

— продавцы-консультанты.

Директор осуществляет:

— общее руководство предприятием;

— контролирует строгое обеспечение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

— осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности гипермаркета и другие;

— организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений гипермаркета;

— направляет деятельность структурных подразделений на обеспечение прибыльной работы предприятия;

— обеспечивает все принятые обязательства перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры.

Основные функции отдела персонала:

— осуществляет эффективный подбор, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

— обеспечивает предприятие необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— участвует в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

— участвует в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

— постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Основные задачи отдела персонала:

— контроль ведения кадрового делопроизводства в полном объеме подготовка сведений для расчета заработной платы;

— учет рабочего времени сотрудников;

— регулярная отчетность по результатам работы;

— внутренние коммуникации с сотрудниками в рамках гипермаркета;

— разработка единой кадровой политики и её осуществление через повседневную кадровую работу;

— определение текущей потребности в кадрах;

— разработка мотивационной системы эффективного cтимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

— содействие успешной адаптации новых работников в коллективе;

— анализ имеющегося кадрового состава;

— планирование профессионально-должностного продвижения работников;

— организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

— формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление плана работы с ним, разработка схемы замещения;

— осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации рабочих;

— организация эффективной системы персонального учета, обработка поступающей кадровой информации; осуществление оформления кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

— представление всех видов статистической отчетности по работе с кадрами.

Основными задачами руководителей сектора являются:

— обеспечение четкой организации торгово-технологического процесса и высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;

— оптимизация стоков, проведение инвентаризаций, промо-акций;

— совместно с др. отделами систематически совершенствуют формы и методы продажи товаров, увеличивают количество и качество оказываемых услуг;

— обеспечивают постоянное наличие в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневно контролируют соблюдение правил торговли и розничных цен; прогнозируют и анализируют экономические показатели деятельности сектора;

— осуществляют контроль за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принимают необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей;

— постоянно анализируют производительность труда работников торгового зала, стремясь систематически ее повышать.

Основные задачи коммерческих отделов:

— разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности универмага;

— формирование ассортимента; планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела;

— осуществление контроля за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;

— составление и представление статистической и другой отчетности органам статистики и вышестоящим организациям, по запросам других организаций.

Менеджеры направлений осуществляют:

— управление коллективом (до 15 чел);

— подбор персонала, интеграция;

— обучение персонала;

— мотивация персонала;

— оценка деятельности сотрудников.

— организация деятельности сотрудников, проведение работы по повышению качества обслуживания и по изучению спроса клиентов.

Осуществление комерческой деятельности менеджером направлений:

— формирование ассортимента, отвечающего потребностям покупателей;

— заказ товара;

— контроль качества продукции;

— расчет заказов;

— планирование и организация промо-акций;

— ценообразование;

— планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела;

— разработка предложений по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, не пользующихся спросом, освоению новых видов товаров, уценки неходовых товаров;

— заключение договоров с поставщиками;

— контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, ассортименту и количеству поставляемых товаров;

— рассмотрение писем, заявлений и жалоб покупателей по вопросам, относящимся к компетенции отдела, и внесение предложений по разрешению этих жалоб.

Работники торгового зала (РТЗ), эксперты, продавцы консультанты:

— осуществляют оперативную работу в торговом зале, а также выполняют другие задания руководства в рамках своих служебных обязанностей;

— знают ассортимент, основные характеристики товара цены отдела;

— своевременно выкладывают товар на полки, соблюдая план выкладки товара и правила ротации продуктов;

— ежедневно осуществляют выставление ценников в соответствии с правилами, контролируют наличие ценников и их соответствие штрих-коду;

— выполняют инструкции, распоряжения, предписания своего непосредственного или вышестоящего руководителя, по его требованию готовят и предоставляют в указанный срок отчеты о своей деятельности, планы и иные требуемые документы;

— соблюдают правила хранения товаров в магазине;

— оперативно разбирают тележки с оставленными покупателями товаром;

— оказывают помощь клиенту в предупредительной и вежливой форме, поддерживают высокий уровень обслуживания клиентов в соответствии с политикой ООО «Ашан»;

— исследуют покупательский спрос в рамках своих обязанностей;

— вносят предложения по улучшению имплантации товара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе прохождения производственной практики в компании ООО «Ашан»:

-- научилась теоретические знания применять на практике;

-- изучил основы функционирования розничных торговых предприятий;

-- познакомилась с работой с поставщиками

-- анализировал работу конкурентов

ООО «Ашан» продолжает активно развиваться и предлагать своим покупателям качественные товары по низким ценам. В будущем намеревается расширить географию своего присутствия на рынке и выдвигать новую продукцию.

Примечательно отметить, что никто из членов семьи Мюлье -- владельцев компании с годовым оборотом в $ 35 млрд, не является миллиардером, так как все они имеют равную долю состояния в каждой компании. Это одно из главных правил семьи, скрепленных договором.

Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 — 20% ниже, чем у конкурентов — залог успеха проекта АШАН в России.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой