Маркетинговий аналіз компанії «Фрінет»

1. Ринкові можливості та загрози компанії Фрінет Можливості та загрози підприємства включають в себе аналіз зовнішнього середовища компанії.

Зовнішній аналіз складається з аналізу макрофакторів (економічних, політичних, соціально-культурних, демографічних, науково-технічного прогресу, природних) і аналізу галузі (конкурентів, постачальників, торгових посередників, споживачів).

Ринкові можливості

Макрофактори:

Економічні - постійне зростання попиту на послуги доступу до мережі Інтернет и послуг галузі телекомунікацій.

Політичні - Національна комісія регулювання зв’язку (НКРЗ) в лютому місяці 2010 року розпочала видавати ліцензії телекомунікаційним операторам в радіочастотному ресурсі на 5 ГГц, що дає можливість операторам значно покращити якість зв’язку.

Соціально-культурні - в наш час вже не можливо уявити життя без доступу до мережі Інтернет. В глобальній мережі люди не тільки спілкуються, розважаються, але й працюють.

Демографічні - останнім часом в Україні спостерігається зростання народжуваності. Також значно помолодшав вік користувачів Інтернетом, майже усі діти мають персональні комп’ютери і більшість з них користуються послугами доступу до мережі Інтернет вже починаючи з 10 років. Це все призводить до зростання попиту.

Науково-технічний процес — в галузі телекомунікацій, цей фактор самий найвпливовіший. Дана галузь розвивається дуже прискореними темпами, з’являються нові технології, які вимагають найсучаснішого обладнання.

Аналіз галузі:

На ринку телекомунікацій існує велика кількість різноманітних операторів зв’язку, які надають самі різноманітні послуги. Наприклад, дротовий доступ до мережі Інтернет, бездротовий доступ, мобільний Інтернет, ipTV, телефонія, VPN (віртуальна приватна мережа) тощо. Тому, у кожного з суб'єктів ринку існує декілька конкурентів по кожному виду надаваємих послуг. Відмінності полягають у тому, що у всіх компаній-операторів різне покриття, різне розташування базових станцій, тому навіть у конкурентів в місті Києві, можуть буди абсолютно різні можливості, щодо підключення і обслуговування клієнтів.

Постачальником у сфері телекомунікацій є єдине джерело, яким користуються усі оператори без винятку.

Торговими посередниками у випадку надання Інтернету, як ресурсу виступають найбільші оператори України, які продають Інтернет іншим, більш маленьким компаніям-операторам.

Споживачами на даному ринку є всі особи, які хоч раз користувалися всесвітньою мережею Інтернет.

Ринкові загрози Макрофактори:

Економічні - глобальна криза. Для операторів, які надають послуги доступу до мережі Інтернет корпоративним клієнтам, зараз важкі часи. Багато компаній не тільки не відкривають нові філіали, офіси, а й закривають вже існуючи. Оператори вимушені змагатися за кожного клієнта. Можна зауважити, що для операторів — домашніх мереж ситуація не настільки критична. Як зазначалося вище, люди не відмовились під час кризи від улюблених занять «сидіння» в Інтернеті і тому ринок повільно, але зростає.

Політичні - нестабільна політична ситуація в країні, зміни в апараті управління країною, призвели до змін ключових фігур у Національній комісії регулювання зв’язку (НКРЗ), яка регулює ринок телекомунікацій, що негативно впливає на деяких операторів ринку.

Науково-технічний процес — швидкий розвиток ринку призводить до появи нових операторів зв’язку, які використовують новітні технології. Компанії-оператори, які вже деякий час існують на ринку, не можуть швидко опанувати або ж дозволити собі нові технології і тому можуть втратити своїх клієнтів.

Природні - стихійні лиха теоретично можуть пошкодити обладнання.

Аналіз галузі:

Навіть якщо у операторів-конкурентів різне покриття і різні можливості, щодо підключення абонентів, ситуація стрімко змінюється. Поріг входу в галузь доволі низький, тому в зону покриття одного оператора, завжди може зайти конкурент, у якого, наприклад, ціни будуть нижчими.

З боку джерела постачання ресурсу Інтернет в галузі телекомунікацій не має загрози.

Загроза з боку постачальників може бути у випадку надання не якісної послуги потоку Інтернет-ресурсу і підвищення цін на дану послугу.

4) Так як у галузі велика конкуренція, то завжди існує ризик, що споживач переметнеться до конкурента.

2. Сильні і слабкі сторони підприємства Аналіз сильних і слабких сторін підприємства включає в себе внутрішній аналіз. Цей аналіз передбачає розгляд таких составних компанії, як виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, менеджмент.

Сильні сторони:

Виробництво — ми пропонуємо не просто доступ до Інтернет, а повне забезпечення комунікаціями. Ми надаємо не тільки доступ до мережі Інтернет, але і розробляємо проекти організації всіх видів комунікацій для Вашої компанії. Також у нас наявне покриття в інших великих містах України. В нас діє цілодобова технічна підтримка. Працюючи з нами, Ви можете отримати консультацію в будь-який зручний для вас момент.

Маркетинг — сильна сторона полягає в тому напрямку, що відділ маркетингу все ж таки існує. Більшість конкурентів не мають маркетолога або менеджера з реклами.

Фінанси — сильною стороною можна назвати безперебійне фінансування усіх потреб компанії, особливо під час кризи. Хочеться зазначити, що потреби відділу маркетингу фінансуються постійно, але дотримуючись плану маркетингу і встановленого бюджету.

Персонал — Ми пишаємося нашими фахівцями, що володіють значним досвідом роботи в поєднанні з кваліфікацією в області Інтернет, які здатні знайти рішення практично будь-якої проблеми.

Менеджмент — компанія «Фрінет» має чітко структуровану систему управління. В компанії діє 4 відділи, кожний з яких очолює начальник відділу — відділ продажу, інженерний відділ, відділ технічної підтримки, фінансовий відділ. Керівництво підтримує бажання персоналу, щодо постійного навчання, фінансуючи тренінги і курси підвищення кваліфікації. Також, керівництво підтримує різноманітні неформальні вечори, річниці, святкування днів народжень і свят.

Слабкі сторони:

Виробництво — слабкою стороною можна назвати дещо застаріле обладнання, яке іноді не витримує навантаження і відбуваються збої в роботі мережі.

Маркетинг — відсутність достатнього досвіду в практиці маркетингу.

Фінанси — кошти розподіляються неоднаково. Відділ продажу отримує більше фінансування ніж відділ тех. підтримки. Хоча його робота є дуже важливою і необхідною для нормального функціонування компанії.

Персонал — так як київський філіал маленький, іноді в колективі виникають конфлікти, особливо між відділом продажу та інженерним відділом. Конфлікти швидко вирішуються, але залишається багато непорозумінь. Також, із-за великої кількості замовлень іноді не вистачає існуючого інженерного складу. Іноді із-за великої кількості заявок в службу тех. підтримки працівники не встигають усі їх обробити вчасно, тобто не вистачає персоналу.

Менеджмент — слабкою стороною є неоднакове відношення керівництва компанії до працівників. Присутні як симпатії, так і антипатії особистого характеру. Іноді це відображається на фінансовій винагороді.

3. Матриця SWOT — аналізу компанії «Фрінет»

4. Конкурентні переваги компанії «Фрінет» за кожним СБП

Інтернет для бізнес користувачів:

а) Пропонуємо послугу «Колокейшн" — Послуга розміщення обладнання на технічній площадці Інтернетпровайдера, підключення його до високошвидкісного магістрального каналу мережі Інтернет.

б) робимо включення в короткі строки — 1−2 тижні. Наприклад, більшість наших конкурентів робить включення бізнес-користувача 1 місяць;

в) цілодобова технічна підтримка;

г) наявність свого технічного персоналу. Конкуренти користуються послугами найманих підрядчиків, що не дає змоги контролювати якість виконаних робіт і забезпечувати якісну технічну підтримку;

д) організація симетричного каналу (однаково висока швидкість прийому і передачі даних);

Інтернет для домашніх користувачів:

а) висока надійність мережі і якість надання послуг;

б) Наявність локальних ресурсів з високою швидкістю доступу;

в) надання відео-послуги IPTV (перегляд на комп’ютері до 50 телеканалів у цифровій якості);

г) низька вартість підключення послуги;

д) вигідні акційні пропозиції;

е) Додаткові сервісні послуги;

ж) надання антивірусного захисту за доступною ціною;

з) цілодобова технічна підтримка.

Телефонія:

а) Максимальна гнучкість при ціноутворенні

б) Широкий спектр додаткових інтелектуальних послуг, що дозволяє найбільш ефективно обслуговувати вхідні виклики і організувати бізнес-процеси в) Можливість вибору телефонного номера г) Оперативне повідомлення про проведення планових або аварійних робіт д) Цілодобова виділена технічна підтримка е) Постійна виділена підтримка з усіх питань, пов’язаних з використанням послуг та експлуатацією наданого рішення

5. Існуючі стратегії позиціювання підприємства ринковий конкурентний позиціонування стратегічний Компанія «Фрінет» опирається на стратегію позиціювання за двома ознаками. Стратегія позиціонування за двома ознаками застосовується тоді, коли існує велика конкуренція за домінуючою ознакою. Позиціювання звучить наступним чином: «Фрінет — це ваш швидкий і надійний доступ в Інтернет «.

Дана стратегія робить акцент на двох показниках товару: швидкості та надійності, які може отримати абонент, користуючить нашим Інтернетом.

Також використовується позиціонування за сферою застосування. Воно звучить наступним чином: «Фрінеттвій найкращий провідник у світ Інтернету». Тобто одразу зрозуміло чим займається компанія.

6. Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) компанії «Фрінет»

В основі матриці БКГ лежать два показники: темп росту ринку та відносна ринкова частка компанії.

Розрахуємо усі необхідні показники для побудови матриці БКГ.

Відн.ринк.частка (ВРЧ) = Ринк. частка фірми (РЧф) / Ринк. частка конк. (РЧк) РЧф = (Vпрод.фірми / Місткість ринку (МР))*100%

МР = ?Vпр.і, де n — загальна кількість фірм МРа = 60+200+150+7*½*150 = 935 тис. грн.

МРб = 85+100+90+18*½*90 = 1 085тис.грн.

МРв = 15+500+25 = 540 тис.грн.

РЧфа = (60 / 935)*100% = 6,41%

РЧфб = (85 / 1 085)*100% = 7,83%

РЧфв = (15 / 540)*100% = 2,77%

РЧка = (200 / 935)*100% = 21,39%

РЧкб = (100 / 1085)*100% = 9,21%

РЧкв = (500 / 540)*100% = 92,59%

ВРЧа = 6,41 / 21,39 = 0,3

ВРЧб = 7,83 / 9,21 = 0,85

ВРЧв = 2,77 / 92,59= 0,03

Відносна ринкова частка СБП, А — Інтернет для бізнес-користувачів дорівнює 0,3. Цей показник говорить про те, що по цьому СБП компанія «Фрінет» займає малу частку ринку. Відносна ринкова частка СБП Б — Інтернет для домашніх користувачів = 0,85. Це говорить про те, що фірма не є лідером на ринку, але займає значну частку ринку. Відносна ринкова частка СБП В = 0,03 говорить про те, що по цій СБП компанія займає дуже маленьку долю ринку.

Побудуємо матрицю БКГ для трьох СБП.

Відносно положення у матриці, виділяють чотири види підрозділів компанії: «Собаки», «Знаки питання», «Зірки» та «Дійні корови».

Клітинка «Собаки» характеризується низьким темпом зростання, низькою частиною ринку, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку менеджменту. Від «Собак» потрібно позбавлятися. Так як можливість отримати від них прибуток дуже мала. До цієї клітинки потрапив СБП компанії «Фрінет" — телефонія.

Клітинка «Знаки питання» характеризується низькою відносною часткою ринку, але високими темпами росту ринку. «Знаки питання» потрібно досліджувати. Бо в перспективі вони можуть бути зірками, або собаками. В цій клітинці знаходиться СБП, А — Інтернет для бізнес користувачів та СБП БІнтернет для домашніх користувачів. Другий впритул наблизився до поля «Зірки», тому менеджмент компанії має сконцентрувати свої зусилля на тому, щоб цей СБП став «Зіркою». Для цього необхідні значні інвестиції. Особливо у маркетинг. Другий СБП, який тут знаходиться, Інтернет для бізнес користувачів має невелику долю ринку, але темпи росту ринку відносно великі. Тому керівництву компанії треба добре обміркувати яку із стратегій обрати для даної СБО: інвестування або ліквідація.

Поля «Зірки» та «Дійні корови» в мене порожні. Але якщо менеджмент компанії прикладе зусиль та добре проінвестує другу СБО (Інтернет для домашніх споживачів) то незабаром вона перейде у клітинку «Зірки».

Для «Зірки» характерне високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але і потребують значних інвестицій.

«Дійні корови «мають високу частку на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна направляти на розвиток «Знаків питання «та на підтримку «Зірок».

Взагалі за матрицею БКГ виділяють 4 стратегії:

1) Build — інтенсифікація зусиль;

2) Hold — підтримання ринкових позицій;

3) Harvest — збір урожаю;

4) Divest — ліквідація СБО.

Для СБО, А та Б — Інтернет для бізнес-користувачів та інтернет для домашніх користувачів — застосовується стратегія Build чи Divest. Це значить, що дані СБО вимагають або значних інвестицій, або ліквідації. В нашій компанії керівництво вирішило й надалі розвивати ці підрозділи, так як вважають їх досить перспективним. В подальшому вони (особливо СБО Б) можуть перейти в клітинку «Зірки».

СБП В знаходиться в клітинці «Знаки питання» — телефонія. Для даного бізнес-підрозділу застосовується стратегія Divest або Harvest. Цей бізнес-підрозділ необхідно або ліквідувати, або не вкладати кошти, але надавати цю послугу, поки є лояльні покупці і поки вона приносить прибуток, хоча і незначний.

7. Стратегічна модель Портера В стратегічній моделі Портера бізнес-підрозділи компанії розташовуються у трьох позиціях, залежно від співвідношення їх ринкової частки і рентабельності.

І бізнес-підрозділ — Інтернет для бізнес користувачів знаходиться у лівій верхній частині параболи тому, що охоплює незначний сегмент ринку і має на ньому високу рентабельність. Це пояснюється тим, що надання доступу до мережі Інтернет операторам, це вузькоспеціалізована послуга.

ІІ бізнес-підрозділ — Інтернет для домашніх користувачів знаходиться у правій верхній частині параболи. Так як ця СБО займає відносно значну частку ринку і є високорентабельною.

ІІІ бізнес-підрозділ — Телефонія знаходиться в небезпечному стані, бо займає дуже маленьку ринкову частку і є малорентабельним.

Портер виділяє 3 стратегії відповідно до даних СБП:

· Лідерство у зниженні витрат передбачає орієнтування фірми на широкий ринок і виробництво у великій кількості, що дає змогу мінімізувати витрати і встановити низькі ціни.

· Стратегія диференціації. Вона полягає в тому, що фірма виробляє різні види одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якостями, оздобленням, упаковкою і призначаються для багатьох сегментів.

· Стратегія вузької спеціалізації передбачає використання переваг продукту фірми на відносно вузьких сегментах ринку. Важливою умовою вибору стратегії концентрації є здатність фірми обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти.

Для СБО, А можна застосувати стратегію вузької спеціалізації. Треба знайти вигідну ринкову нішу і стати в ній або ціновим лідером, або лідером у диференціації.

Для СБО Б треба застосовувати стратегію диференціації. Розробляти нові тарифи, пропонувати нові сервісні послуги. Це допоможе СБО втримати та покращити свою позицію на ринку.

Для підвищення рентабельності бізнес-підрозділу ІІІ - телефонія необхідно обрати одну з двох стратегій:диференціація або концентрація. Так як застосування стратегії «лідерство у затратах» не є доцільним, адже зниження ціни на дану послугу ми все одно не доб'ємося, так як їх контролює держава.