Концепция всеобщего управления качеством

Тип работы:
Доклад
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева

Доклад на тему:

Концепция всеобщего управления качеством

Нижний Новгород 2013

1. Теоретический раздел

Термин TQM (Total quality management) или всеобщее управление качеством появился в 60-е годы XX века для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности — производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании концепцию TQM рассматривают как философию управления организацией. Она охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов в интересах наиболее эффективного достижения полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия.

Стандарт ISO 8402 дает следующее определение

Всеобщее управление качеством — подход к управлению организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный как на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и достижение выгоды для членов организации и общества.

Концепция TQM -- это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она может быть использована в организации любого профиля деятельности, и, как показывает международный опыт, это ведет к улучшению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей. На основании концепции TQM может быть построена система качества.

Основные элементы модели TQM представлены на рисунке 1:

Рисунок 1 — Элементы модели ТQM

Как видно из схемы (рисунок 1), наиболее важными элементами TQM являются:

· Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

· Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

· Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя

· Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

· Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

· Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Цели TQM:

ь ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

ь возведение качества в ранг цели предпринимательства

ь оптимальное использование всех ресурсов организации

Сформулированные цели TQM являются направлениями развития, а не конечным результатом. Это связано с тем, что, с одной стороны, потребности потребителей, общества и сотрудников постоянно изменяются, их необходимо постоянно отслеживать, прогнозировать и удовлетворять с некоторым опережением во времени. С другой стороны, постоянно изменяющиеся технические условия и технологии предполагают постоянное изменение методов контроля и обеспечения качества, организационных механизмов и управленческих методик. Такой подход обозначается специальным термином «quality improvement» (постоянное улучшение качества).

Принципы TQM

Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.

Основными признаны следующие восемь:

Ш Ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества — обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений — только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.

Ш Вовлечение персонала — принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.

Ш Процессный подход — TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.

Ш Единство системы — организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.

Ш Стратегический и систематический подход — один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.

Ш Непрерывное улучшение — этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

Ш Принятие решений на основе фактов — для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.

Ш Коммуникации — во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Основное различие между традиционными формами управления и TQM заключается в следующем:

І Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха, как предмет управленческого воздействия. Реализация поставленных целей происходит в круговом цикле управления (цикле Деминга): планирование осуществление контроль управляющее воздействие. Для достижения поставленной цели (максимальное удовлетворение запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется, анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий.

І В традиционной форме управления предприятием достижение долгосрочного успеха — это ориентир деятельности. Он не является предметом управленческого воздействия. Не предусмотрена регулярная деятельность по выявлению запросов потребителей, общества и сотрудников, удовлетворению этих запросов и проверке результатов. Нет соответствующей документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника по усовершенствованию производственных процессов, и контроля такой деятельности.

Отличия основных принципов традиционного управления и системы «всеобщее управление качеством» приведены в таблице 1.

концепция всеобщее управление качество

Таблица 1 — Отличия традиционной системы управления и системы «TQM»

Традиционные принципы управления

Принципы системы TQM

Удовлетворение потребностей заказчика

Удовлетворение потребностей потребителя, общества и сотрудников организации

Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества продукции.

Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества всех процессов и системы.

Разработка преимущественно корректирующих воздействий

Разработка преимущественно предупреждающих воздействий.

Обучение управлению качеством проходят только сотрудники отдела контроля качества

Весь персонал проходит обучение управлению качеством

Обеспечением качества занят отдел контроля качества

Управлением качеством заняты все сотрудники

В области качества решаются только «горящие» вопросы и задачи сегодняшнего дня.

В области качества регулярно выявляются и решаются хронические проблемы.

Каждый автономно выполняет поставленную задачу.

Координация и взаимодействие деятельности всех сотрудников в области качества.

Как видно из таблицы 1, предприятие с традиционными подходами к управлению ориентируется на изменяющиеся потребности заказчика, и в соответствии с ними меняет характеристики продукции. Методической базой традиционного подхода к управлению являются: системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации, определение объемов рынка и выбор целевых сегментов, разработка нового товара, распространение товара и последующее техническое обслуживание.

Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями, предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методики, структуру.

Дополнительной методической базой системы TQM является:

управление качеством продукции на всех этапах жизненного цикла (модель петли качества),

система ведения внутрифирменной информации о деятельности в области качества и результатах такой деятельности,

• применение статистических методов для обработки информации,

• создание проектов по усовершенствованию деятельности и процессов;

• обучение всего персонала управлению качеством,

• мотивация сотрудников и привлечение к управлению,

• разработка внутрифирменных стандартов на деятельность по совершенствованию качества.

Традиционная форма управления предусматривает постоянное плановое изучение рынка и регулярное усовершенствование продукции.

Система TQM помимо постоянного планового изучения рынка, предусматривает так же постоянное плановое изучение возможности повышения качества производства, производительности труда, удовлетворенности сотрудников и общества. С этой целью формируются проекты по усовершенствованию, создаются специальные проектно- ориентированные организационные структуры, изучаются и реализуются возможности по усовершенствованию. В результате проводятся регулярное усовершенствование процессов и методик с ведением соответствующей документации. Жестких регламентаций концепция TQM не предусматривает. Реализация концепции TQM возможна широким набором средств. Для выживания в условиях современного рынка регулярное совершенствование всего производства так же необходимо, как и регулярное совершенствование выпускаемой продукции.

Цикл управления в системе TQM

Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.

Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, проходит стадию разработки новой продукции, завершается анализом рыночных позиций произведенной продукции, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей заказчика.

Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Цикл всеобщего управления качеством завершается самооценкой предприятия по конкретным критериям, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На рисунке 2 показан цикл всеобщего управления качеством.

Рисунок 2 — Цикл управления в системе TQM

Рассмотрим подробно каждый этап всеобщего управления качеством.

Планирование совершенствования

Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирование деятельности по улучшению качества осуществляется высшим руководством организации. На уровне руководства среднего уровня осуществляется определение краткосрочной стратегии и выработка конкретного плана действий.

На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.

Внешние каналы:

Связь с потребителями.

Показатели эффективности внешней деятельности.

• Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.

• Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.

Внутренние каналы:

Информация о удовлетворенности сотрудников.

Показатели эффективности процессов.

• Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).

• Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.)

• Данные внешних, внутренних аудитов, самооценок.

Используя информацию, поступающую по внешним и внутренним каналам, руководство проводит анализ требований потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате, определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого процесса, который должен быть улучшен, определяются методы воздействий, и проводится соответствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составная часть работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий производится экономический анализ эффективности, и создаются команды по совершенствованию процесса.

Реализация совершенствования

Процесс планового совершенствования проходит по следующей схеме:

Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке.

Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют, например:

• доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;

• показатель «скорости ввода» в оборот новой продукции;

• комплектность поставок;

• показатель отказов;

• качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);

• показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;

• показатель затрат времени на ремонт и поддержание работоспособности;

• показатель отклонений в качестве после ремонта;

• показатель числа изделий, не имеющих претензий после ремонта.

Сбор и первичный анализ данных

Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диаграммы — расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий). Выявленные причины убытков и размеры убытка по каждой причине, позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составление Парето-диаграммы:

• Сбор анализируемых данных

• Представление первичных данных в табличной форме

• Представление в виде столбиковой диаграммы

• Проведение кумулятивной кривой

Причинно-следственный анализ

Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например исходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества, такие как прочность, твердость и т. д.). Причинно следственная диаграмма, как метод решения возникающих проблем, используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, для оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских операций, для контроля долговых обязательств и т. д.

Планирование и реализация решений

После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.

Обратная проверка эффективности и стандартизация

На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, сбор мнений покупателей показывает эффективность решения и раскрывает положительные и отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов, производится оценка процедур решения проблемы, и принятие новых внутрифирменных стандартов.

Самооценка

Самооценка проводится внутренними силами организации. При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий по качеству -- премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем, все более широко практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным 99% организаций, проводивших самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем.

Самооценка проводится со следующими целями:

ь Сравнение фактических и планируемых показателей для анализа причин, проведения корректирующих действий и последующего планирования

ь Определение сфер деятельности организации, нуждающихся в улучшении

ь Расширение участия руководителей и сотрудников в ТQМ

ь Определение состояния организации на текущий момент

ь Улучшение координации взаимодействий руководства с сотрудниками

ь Сравнение результатов работы различных подразделений. Координация усилий по улучшению деятельности в области качества в рамках различных подразделений

Метод TQM предусматривает самооценку, как обязательную частью бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением всей соответствующей документации. Результаты проведения самооценки должны быть доведены до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность познакомиться с ними. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании Vattenfall Group, состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию по качеству, для чего нужно было обеспечить соответствующий высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней -- золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о «золотой» премии соответствовало модели национальной премии качества, при оценке соискателей на «серебро» учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения «бронзы» было достаточно проведения самооценки и представления разработанной по ее итогам документированной программы улучшений.

Основные стратегии TQM

В основе системы TQM лежат четыре стратегии:

v Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством

v Обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников

v Ориентация на интересы покупателя и повышение производительности

v Разработка программ в целях постоянного улучшения качества и оценка результата

Стратегия 1 — Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством

Стратегия заключается в проведении курса на постоянное улучшение качества высшим руководством компании и, прежде всего, ее первым руководителем. Работа в области качества инициируется и находятся под контролем высшего руководства.

Реализация стратегии включает следующие направления деятельности руководства:

• Разработка политики в области качества на основе общей коммерческой политики фирмы, доведение ее до сведения каждого сотрудника. Политика в области качества должна охватывать всю деятельность компании и стать личной программой деятельности каждого сотрудника.

• Определение количественно выраженных целей в области качества по каждому направлению и для всех подразделений. В системе постоянного улучшения качества каждая поставленная цель должна сопровождаться разработкой, документацией и реализацией планов ее достижения.

• Назначение руководящих и ответственных лиц по каждому участку работы, влияющему на качество. Это — одно из направлений организационного развития компании.

• Поддержание условий работы всего персонала на уровне, который обеспечивает сотрудникам потенциальную возможность для достижения поставленных целей в области качества.

Стратегия 2 — Обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников

Стратегия заключается в формировании мировоззрения всего коллектива в вопросах качества. Получение каждым сотрудником новых знаний и умений по многим направлениям, касающимся качества, является первостепенной задачей. Обучение качеству охватывает все направления и все подразделения. Обучение качеству начинается с семинаров для высшего руководства, затем семинары проводятся для руководителей среднего уровня. Так уровень за уровнем в процесс обучения качеству вовлекается весь коллектив.

Всеобщее обучение качеству включает следующие формы:

Проведение семинаров для высшего руководства компании. Целью таких семинаров является демонстрация возможности увеличения прибыли и эффективности предприятия путем улучшения качества, а также обоснование особой важности позиции и деятельности руководства в вопросах постоянного улучшения качества

Проведение рабочих конференций для менеджеров и руководящих сотрудников среднего звена. Такие конференции необходимы для формирования знаний методов управления качеством для достижения наибольших общих результатов

• Повышение квалификации специалистов всех направлений с целью освоения ими современных технологических процессов и оборудования, изучения требований и нормативов

• Обучение элементам управления качеством всех сотрудников с целью формирования четкого представления роли и ответственности каждого в общем процессе улучшения качества

Руководство отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования. Методы материального стимулирования сотрудников (система надбавок, премирование, бонусы и др.) должны подвергаться ежегодному анализу после проведения анкетирования. При анкетировании проводится опрос мнения руководства и рядовых сотрудников фирмы относительно эффективности механизма морального и материального стимулирования. Опрос является одной из форм установления взаимопонимания между рядовыми сотрудниками и руководством. Опрос служит также средством выявления руководством возникающих проблем для принятия своевременных мер по предотвращению их развития.

Опрос должен охватывать 11 аспектов, приведенных ниже:

1. Удовлетворенность фирмой в целом.

2. Общая удовлетворенность работой.

3. Удовлетворенность заработной платой

4. Возможности продвижения по службе

5. Эффективность системы управления

6. Возможности участия в управлении

7. Возможности профессионального развития

8. Уровень эффективности и качества производства

9. Условия труда

10. Забота о человеке

11. Предложения по усовершенствованию работы предприятия

12. Для получения объективных результатов опроса необходимо обеспечить его конфиденциальный и анонимный характер. Предусматривается обратная связь с мелкими подразделениями.

Корпорация IBM, начиная с конца 50-х годов, регулярно проводит опросы мнения работников. Корпорация добилась относительного прироста по ряду позиций (см. таблицу 2) после анализа результатов опроса и последующего внедрения средств улучшения трудовой деятельности.

Таблица 2 — Относительный прирост по ряду показателей корпорации IBM, полученный путем анализа результатов опроса сотрудников и последующего внедрения средств улучшения трудовой деятельности

Выполнение рабочих заданий

22%

Общая удовлетворенность трудом

12%

Использование навыков

14%

Повышение квалификации

13%

Передача информации наверх

18%

Передача информации вниз

16%

Повышение содержательности труда

10%

Участие в других видах работ

6%

Показатель морального состояния

9%

Стратегия 3 — Рыночная ориентация бизнеса

Стратегия заключается в отслеживании рыночных тенденций, анализе и последующей координации бизнеса.

Рыночная ориентация предполагает:

Постоянное изучение потребностей потребителей с целью наиболее правильного планирования бизнеса

Постоянное наблюдение за конкурентами

Отслеживание рыночных тенденций

Анализ полученной информации и последующая координация бизнеса

Планирование и контроль всех аспектов качества в процессах от формирования идей до поставки продукции потребителю. Использование методов развертки параметров качества (см.

рисунок 3).

Рисунок 3 — Принцип метода развертки параметров качества (Схема Л. Сендхолма)

Стратегия 4 — Разработка программ в целях постоянного улучшения качества

Стратегия заключается в постоянном проведении, регулярном анализе результатов деятельности, и координации направлений совершенствования.

Разработка программы по улучшению качества основана на следующих положениях:

Совет качества является высшим органом управления по вопросам установления приоритетов и координации деятельности по улучшению качества. Председателем совета качества является руководитель предприятия.

Разработка и реализация корректирующих воздействий направлена в первую очередь на разрешение проблем хронического характера. Проблемы хронического характера приводят к гораздо более тяжелым последствиям, чем проблемы, возникающие случайно. Должны быть разработаны специальные программы по выявлению и устранению

проблем хронического характера.

Обязательным направлением деятельности предприятия является проведение общих учебных программ и дискуссий по вопросам совершенствования качества.

Регулярно проводятся определение суммы потерь от низкого качества и анализ явно и неявно выраженной стоимости низкого качества. Неявно выраженная стоимость низкого качества имеет тенденцию к пос

тоянному увеличению.

Регулярно проводится обзор и оценка качества всех аспектов коммерческой деятельности.

2. Практический раздел

Кратко философию TQM можно выразить в следующих тезисах:

1. Клиент — источник благополучия компании

2. Качество товара, услуги: 98% - система и только 2% - человек

3. Совершенствование системы = совершенствование каждого процесса; необходима специальная система знаний по совершенствованию процессов

4. Адекватная стратегия — совершенствование системы, а не поиск виноватого

5. Нужна дополнительная информация о процессах. В присутствии страха проблемы скрываются, поэтому необходим отказ от идеи наказания

6. Необходимо наставничество, помощь, поощрение стремления к образованию и постоянное выявление области актуального обучения и его организация

7. Нужно вовлечение всех сотрудников в улучшение процессов, принятие ими инициативы на себя.

Преимущества TQM

Выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. Для реализации эффективной TQM больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, от применения Всеобщего управления качеством, -- это высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат, рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует атмосферу энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники начинают творчески подходить к разработке новых идей, а они в первую очередь специалисты своего дела. Ни один менеджер не сможет сделать тех расчетов, которые могут инженеры специалисты в своей области.

Вместо того чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий работникам опыт решения проблем их коллегами и позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем.

Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM -- это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

С чего сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ.

В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров -- победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Однако, несмотря на очевидное преимущество концепции TQM перед традиционными принципами управления, при её внедрении часто возникает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

Сопротивление персонала нововведениям

Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений

До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъ

яснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие вовлеченности руководства

В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие объективной информации и данных

Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

Список использованных источников

1) http: //do. gendocs. ru/docs/index-1980. html? page=11

2) http: //www. kycherova. ru/sistem_upr_kach/TQM/koncepciya_bseobshego_upravl/index. html

3) http: //www. hrstudent. ru/upravlenie-kachestvom/koncepciya_vseobszego_upravleniya_kachestvom_tqm. html

4) http: //infomanagement. ru/lekciya/Kontseptsiya_vsyeobshchego_upravleniya_kachestvom

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой