Лидерство

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ПЕРМСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа на тему: «Лидерство»

МЕНЕДЖМЕНТ

Выполнила

Студентка 3 курса

Заочного отделения

Гуманитарного факультета гр. СП-07

Пермь 2009г

Введение

Среди успешных управленцев высшего звена провели опрос, с тем чтобы выяснить, каковы наиболее ценные характеристики топ-менеджеров. По результатам опроса был составлен следующий рейтинг:

1. Способность принимать решения.

2. Умение вести за собой.

3. Целостность.

4. Увлеченность.

5. Воображение.

6. Готовность много работать.

7. Аналитическое мышление.

8. Способность понять других.

9. Способность обнаруживать благоприятные возможности.

10. Способность преодолевать неприятные ситуации.

11. Способность быстро приспосабливаться к переменам.

12. Готовность к риску.

13. Предприимчивость.

14. Способность четко и ясно излагать свои мысли.

15. Проницательность.

16. Способность эффективно вести дела.

17. Широта взглядов.

18. Способность следовать по избранному пути.

19. Готовность работать на протяжении длительного времени.

20. Амбициозность.

21. Преданность своему делу.

22. Способность четко и ясно излагать свои мысли на бумаге.

23. Любознательность.

24. Умение работать с цифрами.

25. Способность мыслить абстрактно.

В настоящее время происходит (и, возможно, всегда будет происходить) дискуссия по поводу отличий и сходства лидерства и управления. Большинство считает, что лидерство и управление — это разные понятия, однако у них много общего.

/

/

/

/

Возможно, смысл управления заключается в том, чтобы выполнять задачи, поставленные другими людьми. С другой стороны, верно также и то, что даже хорошо управляемая компания (другими словами, компания, имеющая идеальную организационную структуру) все-таки испытывает потребность в чем-то большем, чем обычный менеджмент.

Лидерство имеет пять особенностей, которые не свойственны управлению. Лидер должен уметь:

1. Задавать направление движения.

2. Пробуждать вдохновение.

3. Создавать команду.

4. Подавать пример.

5. Получать одобрение.

В 1916 году Анри Файоль разделил все направления деятельности промышленной компании на шесть основных групп:

1. Техническая деятельность: изготовление, выпуск, адаптация продукта.

2. Коммерческая деятельность: покупка, продажа, обмен.

3. Финансовая деятельность: поиск способов оптимального использования капитала.

4. Обеспечение безопасности: защита собственности и людей.

5. Бухгалтерская деятельность: учет и контроль использования основных оборотных фондов, составление баланса, оценка затрат, ведение статистики.

6. Административное управление: прогнозирование и планирование, организация, распределение ресурсов, координация действий, контроль.

Умелая организация работы — критерий хорошего управления, а также правильного и эффективного использования ресурсов. Менеджер приобретает статус лидера, когда его личностные качества признают и принимают другие члены коллектива. Лидерство может приобретать разные формы, в зависимости от ситуации, а авторитет лидера обусловливают следующие факторы:

1. Занимаемое положение (должность, ранг или пост).

2. Тип личности (качества, определяющие влияние лидера).

3. Знания (специальные технические навыки).

Анри Файоль выделил характеристики, которыми должен обладать руководитель:

· Хорошо знать своих подчиненных;

· Избавляться от некомпетентных работников;

· Хорошо знать содержание трудовых договоров, заключенных между компанией и ее работниками;

· Подавать хороший пример;

· Периодически проверять работу организационных единиц компании и использовать итоговые таблицы для углубленного анализа ситуации;

· Проводить совещания с участием главных помощников, добиваясь единства их действий и сосредоточения усилий на решении определенных задач;

· Не слишком увлекаться деталями;

· Стремиться к обеспечению сплоченности, энергичности, инициативности и лояльности в коллективе.

Качества лидера

Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми, чтобы обеспечить такое руководство командой, при котором ее члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей. В данном разделе анализируются качества, которыми должен обладать лидер, и его функции.

Рассматривая тему лидерства, нельзя обойти вниманием личностные качества и характеристики лидера. Существует ряд общих качеств, свойственных большинству лидеров. Семь наиболее важных их них перечислены ниже.

Семь качеств лидера по Джону Адаиру

1. Увлеченность: попробуйте назвать лидера, который не обладает этим качеством!

2. Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, как и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

3. Жесткость: требовательность; стремление подчинить себе и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение (необязательно приносящее популярность).

4. Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

5. Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходится делать, и забота о людях: бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

6. Скромность: качество, противоположное высокомерию; умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

7. Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием. А уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Для того чтобы проверить, обладаете ли вы лидерскими качествами, необходимо задать себе следующие вопросы:

Вопрос

Да

Нет

Обладаю ли я перечисленными выше семью качествами? (Ответ на этот вопрос в итоге покажет, являетесь ли вы на самом деле лидером.)

Доказал ли я на практике, что я ответственный человек?

Нравится ли мне ответственность, которую берет на себя лидер, и вознаграждение, которое он за это получает?

Характеризовал ли меня кто-нибудь когда-нибудь как целостную личность?

Могу ли я вспомнить случаи, которые иллюстрировали бы проявление моей душевной теплоты?

Достаточно ли я уверен в себе, чтобы принять критику, безразличие и (или) непопулярность среди других людей?

Могу ля я контролировать свои эмоции и настроение или я позволяю им управлять мною?

Был ли я за последних полгода нечестен или недостаточно откровенен с людьми, которые работаю у меня в подчинении?

Я крайний интроверт, экстраверт или амбиверт (человек, которому свойственны черты как экстраверта, так и интроверта, — именно таким и должен быть лидер)?

Если ваш статус лидера зависит от ситуации, необходимо выяснить, соответствуете ли вы той или иной ситуации независимо от ваших лидерских качеств.

Вопрос

Да

Нет

Соответствуют ли ваши интересы, склонности и темперамент нынешней сфере вашей деятельности?

Если нет, можете ли вы назвать ту сферу деятельности, которая больше подошла бы вам и в которой вы могли бы проявить себя как лидер?

Являетесь ли вы авторитетным специалистом в той сфере деятельности, которой занимаетесь в настоящее время, и получали ли вы все необходимые профессиональные навыки в результате обучения, которое вы, возможно, прошли на данный момент?

Обладаете ли вы опытом более чем в одной сфере (отрасли, виде деятельности)?

Интересуетесь ли вы сферами деятельности, смежными с той, которой занимаетесь в настоящее время?

Умеете ли вы адекватно интерпретировать ситуацию и демонстрируете ли вы гибкий подход к переменам в вашей сфере деятельности?

Функции лидера

Статус лидера определяют три фактора, или переменные.

1. Лидер: личностные качества и характеристики.

2. Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

3. Команда: нужды и ценности ее членов.

В данном разделе функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команды. Последние можно разделить на три взаимосвязанные группы:

1. Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

2. Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

3. Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Эти три типа потребностей (связанные с выполнением задачи, потребности команды и индивидуальные) должны стать лозунгом лидера. Члены команды рассчитывают на то, что их лидер:

· Поможет им выполнить поставленную задачу;

· Обеспечит совместную работу в рамках команды;

· Отреагирует на потребности отдельных членов команды и примет меры к удовлетворению этих потребностей.

Потребности, связанные с выполнением задачи, включают в себя создание рабочей группы или другой организационной структуры, поскольку часто ее выполнение не под силу одному человеку. Этот процесс не должен вызвать разочарование у членов команды, если по тем или иным причинам они не могут достичь результата, — именно поэтому лидер обязан обеспечить все необходимое для успешной работы.

Потребности команды обусловлены тем, что формирование, поддержка и сохранение тесного взаимодействия между членами команды или организационной единицы другого типа — важнейшая составляющая принципа «Вместе мы выстоим, порознь — падем».

Индивидуальные потребности членов команды имеют два аспекта: материальный (заработная плата) и нематериальный, который означает потребность:

· в признании;

· причастности к делу, которое заслуживает потраченных усилий;

· статусе;

· взаимодействий с другими членами команды в рабочих ситуациях.

Потребности задачи, команды и индивидуальные взаимосвязаны.

/

/

/

/

/

/

Связь потребностей всех трех типов можно проследить на следующих примерах:

· в процессе выполнения задачи формируется команда и удовлетворяются нужды ее членов;

· если не удается обеспечить поддержку командной работы (другими словами, тесное взаимодействие между членами команды), снижается как результативность выполнения задачи, так и степень удовлетворенности членов команды;

· если не удовлетворяются индивидуальные потребности членов команды, невозможно обеспечить тесное взаимодействие между ними, что затрудняет выполнение поставленной задачи.

Лидерство реализуется на трех уровнях.

Командное лидерство: организация деятельности рабочих групп численностью от 5 до 20 человек.

Оперативное лидерство: обязательная функция лидера компании, которому подотчетны руководители многочисленных организационных единиц, входящих в состав данной компании.

Стратегическое лидерство: функция лидера компании в целом, которому подотчетны руководители всех звеньев управления.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностей: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определенные функции. Функции лидера — это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Ниже перечислены функции лидера (определяющие функциональный подход к лидерству, или так называемое лидерство, ориентированное на действие).

· Постановка задачи

· Планирование

· Инструктаж

· Контроль

· Оценка

· Мотивация

· Организация

· Личный пример

Функции лидера в контексте потребностей задачи, команды и индивидуальных можно представить в виде следующей схемы.

Роль Функции

Постановка задачи

Планирование

Инструктаж

Контроль

Оценка

Мотивация

Организация

Личный пример

Лидер должен выполнять перечисленные функции на самом высоком уровне, для чего, в свою очередь, необходимо совершенствовать навыки, связанные с выполнением этих функций.

Перед тем как анализировать навыки лидера, необходимо определить, каково функциональное значение качеств лидера. Последние, в свою очередь, можно рассматривать как характеристики лидера.

Характеристика лидера

Потребности

Качества

Функциональное значение

Потребности, связанные с выполнением задачи

Инициативность

Стимулирование группы к действиям

Настойчивость

Предотвращение отказа группы от выполнения задачи

Эффективность

Обеспечение качественного выполнения работы при известных затратах (сил, времени и денег)

Честность

Умение выяснять истинное положение вещей

Уверенность в себе

Способность смотреть фактам в лицо

Трудолюбие

Неизменное прилежание, приносящие дивиденды

Мужество

Способность противостоять правилам или традициям

Скромность

Готовность признать ошибки, не обвиняя в них других людей

Потребности, связанные с созданием команды

Целостность

Объединение команды в единый коллектив и формирование атмосферы взаимного доверия

Чувство юмора

Снижение напряженности и воспитание чувства меры

Смелость

Способность вдохновить других оригинальными и яркими идеями

Уверенность в себе

Способность заслужить доверие окружающих

Справедливость

Справедливое отношение к людям обеспечивает дисциплину в группе

Потребности

Качества

Функциональное значение

Честность

Способность заслужить уважение команды

Скромность

Отсутствие эгоизма, способность разделить с другими похвалу, отсутствие заносчивости и склонности сеять распри в коллективе

Потребности членов команды

Тактичность

Чуткость в обращении с людьми

Сострадание

Благожелательная осведомленность о делах членов команды и готовность помочь

Постоянство

Люди знают свое положение в команде

Скромность

Способность оценить качества (способности) членов команды и отдать им должное

Честность

Способность заслужить уважение членов команды

Справедливость

Искренность, которая поощряет членов команды к действиям

В процессе выполнения перечисленных выше функций лидер должен демонстрировать.

1. Влияние на группу: способность обеспечить готовность группы к достижению поставленной цели или выполнению задачи.

2. Руководство работой группы в командном стиле: способность максимально быстро принимать решение о дальнейшем порядке действий в соответствии с требованиями ситуации, решительная и целеустремленная реализация намеченного плана.

3. Спокойствие: способность сохранять невозмутимость в трудных ситуациях.

4. Рассудительность: способность организовать методичное и разумное использование ресурсов и информации таким образом, чтобы обеспечить получение определенных результатов.

5. длительного периода времени прилагать усилия, направленные на выполнение задачи или достижение цели.

Навыки лидера

Определив основные функции лидера (или принципы лидерства), необходимо проанализировать навыки, необходимые ему для выполнения этих функций в различных ситуациях. Менеджерам следует учиться применять эти навыки максимально эффективно.

В следующих разделах восемь функций лидера (постановка задачи, планирование, инструктаж, контроль, оценка, мотивация, организация и личный пример) рассмотрены в контексте развития навыков лидерства.

Постановка задачи

Задача — это то, что необходимо сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другой организационной единицей, должна быть:

· четкой;

· конкретной;

· ограниченной по времени выполнения;

· реалистичной;

· перспективной;

· поддающейся количественной оценке.

Существует пять контрольных вопросов, по ответам на которые можно определить способность лидера правильно ставить задачу:

А) Если у вас четкое представление о целях вашей группы на текущий период и на несколько лет (месяцев) вперед — целях, предварительно согласованных с руководством?

Б) Понимаете ли вы общие цели и задачи вашей организации?

В) Можете ли вы вписать задачи вашей группы в контексте более широких целей и задач организаций в целом?

Г) Насколько специфична текущая задача вашей группы? Определены ли сроки ее выполнения? Насколько она конкретна (реальна)?

Д) Известно ли членам команды об их успехах или неудачах и насколько быстро они получают информацию о результатах своей работы?

Постановка задачи и доведение конкретных заданий, связанных с ее выполнением, до сведения членов рабочей группы требуют от лидера следующих действий.

· Ознакомить группу с заданиями, которые ей предстоит выполнить.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ недостаточно глубокого понимания заданий — это помешает их четкому выполнению.

· Сообщить группе, что нужно делать и почему.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ изложения причин в контексте прошлых событий, а не в расчете на будущее.

· Разбить общий замысел на отдельные задания, которые необходимо распределить между рабочими группами.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ недостаточной конкретизации заданий, или формирования группы заданий в количестве, недостаточном для реализации общего замысла.

· Обеспечить координацию выполнения каждого задания.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ беспечного отношения к выполнению заданий, без сосредоточения усилий на каждом из них.

· Установить связь между целью подразделения и конечной целью организации (ответив на вопросы «Что?» и «Почему»).

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ нечеткого определения цели подразделения и конечной цели организации.

· Определит конечную цель организации и цели подразделений, а также установить связи между ними.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ нерегулярного выполнения этого действия.

· Повторно определить конечную цель, чтобы обобщить ее, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ внесения неразберихи в работу команды из-за слишком частого выполнения этого действия или незнания того, что его необходимо выполнить.

· Довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ неправильных формулировок, действий в обход подчиненных вам руководителей или возложения ответственности за выполнение этого действия на других.

Чтобы обеспечить максимальную ясность при постановке задачи, необходимо разбить ее на отдельные задания, определив при этом общий замысел и конечную цель. В случае необходимости следует также четко обозначить ожидаемый итог выполнения задачи; кроме того, каждый член команды должен знать о критериях оценки успеха.

Планирование

Для любой команды или организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

В процессе составления планов необходимо найти ответы на вопросы: что? почему? когда? каким образом? где? и кто? Готовые планы необходимо проверить по пунктам, представленным в следующей анкете.

Перечень вопросов для проверки правильности составления плана

Да

Нет

Составлен ли план с учетом мнения специалистов?

Были ли оценены и взвешены все подходящие варианты действий с точки зрения требуемых или имеющихся ресурсов и результатов?

Разработана ли программа выполнения намеченных заданий?

Предусмотрен ли резерв на случай непредвиденных обстоятельств?

Были ли исследованы творческие решения в качестве возможной основы для данного плана?

Можно ли назвать составленный план простым и максимально надежным? Не слишком ли он сложен?

Предусмотрена ли планом подготовка и обучение команды в целом и отдельных ее членов?

Чтобы проверить, насколько активно участвуют члены команды в составлении плана, можно использовать представленную ниже схему.

Инструктаж

Инструктаж, или информирование команды, — это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами команды. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

· создать надлежащую атмосферу;

· поддерживать командную работу;

· лучше узнать членов команды, а также поощрять и мотивировать их действия.

До и после каждого информационного совещания, чтобы иметь возможность ответить на вопрос «Какова моя роль во всем этом?» (который обязательно задаст себе каждый член команды), лидер должен задать себе следующие вопросы:

1. Знает ли каждый член команды свои должностные обязанности?

2. Согласованы ли со мной планы и норма производительности каждого члена команды?

3. Знает ли каждый член команды, какого результата от него ожидают и какого его вклад или вклад его команды согласуется с работой других участников процесса, направленной на достижение намеченной цели?

Способность лидера наладить обмен информацией с членами команды (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнение других) имеет большое значение для правильной постановки задачи. Ключевой элемент взаимодействия лидера и команды — удовлетворение потребностей задачи, команды и индивидуальных потребностей ее отдельных членов.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

· подготовленным;

· понятным;

· простым;

· ярким;

· естественным.

Большое значение для успеха инструктажа имеет уверенность лидера в себе. Это качество определяет способность лидера определить направление процесса, а также объяснить роль команды в целом и ее отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

Проводя инструктаж, лидер должен помнить о следующем:

Краткий курс лидерства Джона Адаира

1. Шесть самых важных слов: «Я признаю, что я допустил ошибку».

2. Пять самых важных слов: «Я испытываю гордость за вас».

3. Четыре самых важных слова: «Ваше мнение об этом?»

4. Три самых важных слова: «Если вам не трудно».

5. Два самых важных слова: «Благодарю вас».

6. Одно самое важное слово: «Мы».

7. Последнее, самое несущественное, слово: «Я».

Контроль

Первоклассный лидер — это лидер, который получает максимальные результаты при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчиненных, лидер должен продемонстрировать свою способность к самоконтролю (однако при этом следует помнить, что такая реакция, как гнев или грусть, может оказаться приемлемой, если оправдана обстоятельствами; кроме того, подобная реакция сама по себе может служить механизмом контроля). Лидер должен иметь в своем распоряжении подходящие системы контроля (простые и достаточно эффективные, для того чтобы отслеживать финансовые показатели и выполнение задачи). Все это должно обеспечить лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны совершать члены команды в процессе выполнения поставленных перед ними заданий. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать то, насколько лидеру удается направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия команды в целом или ее отдельных членов, направленные на выполнение задачи (то же самое касается умения лидера вести общие собрания команды).

Перечень вопросов для проверки навыков контроля

да

нет

Обеспечиваю ли я оптимальное соотношение между слишком жестким контролем и предоставлением команде слишком большой свободы действий?

Способен ли я координировать выполнение работы, обеспечивая соразмерность ее отдельных участков?

Удовлетворяю ли я потребности команды в целом и ее отдельных членов, связанные с техническими аспектами выполняемого задания?

Превышает ли длительность собраний, которые я провожу, время, выделенное для рассмотрения соответствующей темы?

Есть ли у меня координации ресурсов и способы мониторинга фактической производительности?

Оценивают ли клиенты системы контроля, используемые в моей организации, с помощью следующих критериев:

— качество товара или услуги;

— своевременность доставки;

— объем затрат;

— безопасность?

Оценка

Лидер должен уметь:

· оценивать последствия;

· оценивать эффективность работы команды;

· давать оценку членам команды и обучать их работе в команде;

· составлять свое мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия предполагает прогнозирование результата того или иного действия (или бездействия) в техническом, финансовом и социальном плане, а так же умение задавать членам команды наводящие вопросы, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды (возможно, во время собрания, посвященного анализу результатов конкретного проекта) позволяет определить уровень эффективности работы команды в целом при выполнении того или иного задания. Для этого можно воспользоваться следующими вопросами:

· удалось ли команде добиться успеха в полной мере, частично или команда потерпела неудачу?

· какие уроки можно из этого извлечь?

· можно ли предпринять какие-либо действия, чтобы повысить эффективность?

· как можно улучшить сложившуюся ситуацию?

Подобная оценка способствует формированию высокоэффективной команды. Ниже перечислены критерии, которым должна соответствовать такая команда:

· наличие четких, реалистичных заданий;

· стремление к достижению общей цели;

· оптимальное использование ресурсов;

· атмосфера открытости;

· способность справиться с неудачами;

· умение выходить из трудных положении.

Оценка членов команды и их подготовка к работе в команде могут осуществляться в соответствии со следующей программой:

· анализ результатов за прошлый период;

· ознакомление членов команды с работой, подлежащей выполнению в будущем: ее целью, приоритетами, стандартами и стратегией;

· согласование восприятия разными членами команды действий друг друга, цель которого — обеспечить хорошие рабочие взаимоотношения;

· совершенствование навыков, знаний, поведения членов команды.

Несколько советов о том, как оценивать членов команды:

· проанализируйте все данные о работнике, имеющиеся в вашем распоряжении;

· сделайте все возможное, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно;

· контролируйте ход собеседования;

· слушайте, слушайте и еще раз слушайте;

· избегайте деструктивной критики (поощряйте самокритику);

· систематически проверяйте результаты работы данного члена команды;

· обсуждайте с членами команды его будущие действия;

· анализируйте его возможности или стремления;

· определите, в какой сфере требуется усилить подготовку члена команды и какие навыки ему необходимо развить;

· общаясь с членами команды, избегайте распространенных ошибок, таких как:

— стремление продемонстрировать свое превосходство над собеседником во время разговора;

— раздача обещаний, которые вряд ли будут выполнены;

— расчет на коренные изменения за очень краткий период;

— критика в адрес других членов команды в их отсутствие.

Оценивая подчиненных, лидер принимает решение о распределении должностных обязанностей. Это всегда сказывается на результатах, поэтому способность правильно оценить человека — одна из важнейших характеристик лидера. Лидеры не должны отдавать предпочтение кому бы то ни было из своих подчиненных по следующим причинам:

· это нарушает сплоченность команды;

· любимчик — олицетворение вашего представления о людях, и, если представления других членов команды не совпадают с вашим, это подорвет их доверие к вам;

· продвижение любимчиков основано на их признании социальных потребностей и потребности в уважении, свойственных их боссам, а также на стремлении угодить последним. Это может повлиять на мнение босса о таком подчиненном.

Составить объективное мнение о человеке можно, проанализировав впечатление о нем, обсудив эти впечатления с другими людьми и принимая решения, касающегося данного человека, без спешки, после серьезных размышлений.

Оценивая деятельность команды, вы должны быть уверены в том:

· что придерживаетесь оптимальной схемы принятия решения;

· регулярно и правильно оцениваете возможности членов команды;

· умеете составлять объективное мнение о людях;

· оцениваете эффективность своих действий точно так же, как эффективность работы своих подчиненных.

Мотивация

Существуют шесть принципов мотивации других людей.

1. Собственная мотивация.

2. Подбор работников, которым свойственна высокая мотивация.

3. Постановка реалистичных и перспективных целей.

4. Обеспечение прогресса как основного фактора мотивации.

5. Обеспечение справедливого вознаграждения за труд.

6. Признание заслуг работника.

Мотивация индивида обусловлена его стремлением удовлетворить следующую иерархию потребностей (по Маслоу):

· физиологические потребности: потребность в пище, питье, сне;

· потребности в безопасности: потребность в стабильности, защите от опасности;

· социальные потребности: потребность принадлежать к родственной социальной группе, в признании, участии в социальной жизни, дружбе и любви;

· потребность в уважении: потребность в самоуважении, успехе, статусе, признании;

· потребность в самореализации: потребность в росте, достижении результатов, личностном развитии.

Потребности каждого отдельного взятого индивида соответствуют различным уровням иерархической структуры Маслоу, следовательно, мотивация конкретного работника должна носить индивидуальный характер.

Помимо материальной мотивации человек, как правило, проявляет заинтересованность в работе, если имеют место и другие факторы мотивации:

· успех;

· признание;

· интерес к работе;

· ответственность;

· продвижение по службе.

Хороший лидер создает в коллективе подходящий климат и возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей на базе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером.

Помимо всего прочего лидер должен вдохновлять других людей. В 1987 году Джеймс Коузес и Барри Познер выделили пять характеристик образцового лидера.

1. Он критически оценивает процесс, ищет благоприятные возможности, экспериментирует и рискует, постоянно побуждая подчиненных преодолевать ограничивающие их рамки.

2. Он вдохновляет подчиненных на реализацию общего замысла, видит перспективы и привлекает людей к участию в новом деле.

3. Он создает возможности для работы команды, поддерживает подчиненных и поощряет сотрудничество между ними.

4. Он задает направление, подает личный пример подчиненным. Под влиянием этого примера последний планирует свои маленькие победы, которые активизирует процесс.

5. Он поддерживает моральный дух команды и ее членов, высоко ценит личный вклад каждого члена команды. И вся команда вместе с лидером радуется общему успеху.

Организация

Хорошему лидеру свойственны следующие организационные способности:

· самоорганизация — умение управлять собственной жизнью, в частности способность организовать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчиненным;

· организация работы команды — умение создать команду и обеспечить высокую эффективность ее деятельности;

· формирование организационной структуры — создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом перемен и создает условия для получения определенных результатов. Руководство процессом перемен требует от лидера большого мастерства и незаурядных способностей. Лидер обязан заниматься организацией всех аспектов работы команды, имея четкое представление о конечной цели, к достижению которой он стремится.

Организационные способности лидера необходимо оценивать в контексте задачи, команды и ее отдельных членов:

· Задача: существует ли общий замысел, которому подчинено выполнение данной задачи?

А) Разбита ли задача на отдельные подзадачи и задания?

Б) Каким образом информация о ней (них) доводится до сведения членов команды?

· Команда: какие команды (или субкоманды) несут ответственность за выполнение задачи?

А) Какой вклад они вносят в реализацию общего замысла?

Б) Взаимодействуют ли они друг с другом на уровне командной работы?

· Члены команды: предоставлена ли им свобода действий и право принимать самостоятельные решения?

А) Удовлетворяются ли индивидуальные потребности отдельных членов команды?

На следующем этапе анализа организаторских способностей лидера необходимо ответить на вопросы:

· Пересекаются ли условные зоны, соответствующие потребностям задачи, команды и ее отдельных членов, в достаточной степени, чтобы обеспечить и поддерживать устойчивый моральный климат в коллективе, когда команда сталкивается с трудностями?

· Каким образом снимается напряженность в коллективе и существуют ли адекватные системы или процедуры дисциплинарного взыскания или методы разрешения конфликтов?

Ниже перечислены факторы, оценка важности которых требует анализа численности рабочих команд или групп:

· Сложность задачи или технологии ограничивает зону контроля. Является ли команда слишком многочисленной, чтобы можно было контролировать или регулировать этот аспект ее деятельности? Каким образом работа такой команды согласуется с работой других команд?

· Достаточно ли хорошо налажено взаимодействие между членами команды, особенно в случае их географической или физической отдаленности друг от друга?

· Соответствуют ли мотивация и степень самостоятельности членов команды их стремлению к самодостаточности?

· Управляет Лии большой командой достаточно компетентный лидер? Какие еще обязанности имеет лидер команды и пользуется ли он поддержкой специалистов?

Перечень вопросов для проверки организационных способностей лидера

Да

Нет

Вопросы, касающиеся лидера

Можете ли вы организовать свою личную и деловую жизнь таким образом, чтобы повысить свою эффективность в качестве лидера?

В достаточной ли степени вы делегируете свои полномочия подчиненным?

Можете ли вы назвать способы усовершенствования вашей системы управления временем?

Вопросы, касающиеся команды

Правильно ли вы определены численность и состав команды?

Есть ли необходимость в организации подгрупп, входящих в состав команды?

Обеспечены ли возможности для и разработаны ли процедуры участия членов команды в процессе принятия решений?

Вопросы, касающиеся организации

Имеете ли вы отчетливое представление о конечной цели организации, а также о том, как должны взаимодействовать ее структурные подразделения в процессе достижения этой цели?

Существует ли эффективная система подготовки (найма, увольнения) работников?

Оцениваете ли вы такие организационные аспекты, как численность команд, количество уровней управления, повышение сложности сверх допустимого уровня, сотрудничество между различными командами, входящими в состав организации, а также между членами этих команд? Налажены ли в вашей организации системы эффективного обмена информацией?

Способны ли вы правильно организовать административное управление? Умеете ли вы оценивать эффективность работы руководителей разных звеньев? Способны ли вы организовать систему управления таким образом, чтобы она обеспечивала максимально эффективную работу команд или отдельных работников?

Личный пример

Быть лидером — значит вдохновлять других личным примером. Успешный лидер должен вести людей за собой. Служащие хотят знать своего руководителя точно так же, как руководитель стремится знать своих подчиненных.

Поведение лидера, личный пример, который он подает своим подчиненным, в полной мере характеризуют его.

Хороший это пример или плохой, зависит от самого лидера.

Лидер подает личный пример тем, как он говорит и действует, поэтому он должен оценивать все свои слова и действия.

Если личный пример лидера вызывает большой интерес у подчиненных, необходимо убедиться в том, что этот пример положительный и что сам лидер обладает качествами, которые он ищет в других людях.

Несколько вопросов помогут определить уровень руководства:

· Задача: руководите ли вы выполнением задачи традиционным способом (раздавая указания) или подавая личный пример?

· Команда: прививаете ли вы нормы поведения в команде с помощью личного примера?

· Отдельные члены команды: считаете ли вы, что каждый член команды сам по себе лидер?

Плохой пример, особенно пример лицемерия, заметнее положительного, поэтому лидер должен внимательно следить за тем, что он говорит и делает.

Перечень вопросов для проверки способности лидера подавать хороший пример

Да

Нет

Просите ли вы других сделать то, что вам самому не хотелось бы делать?

Высказывают ли люди свое мнение по поводу примера, который вы подаете в работе?

Противоречит ли ваш (плохой) пример тому, что пытаются делать все члены команды?

Можете ли вы вспомнить последний случай, когда вы сознательно пытаетесь повести команду за собой, подав личный пример?

Можете ли вы придумать способы того, как руководить командой, подавая личный пример?

Указываете ли вы значение личного примера подотчетным вам руководителям?

Развитие навыков лидерства

Организации (если вы лидер одной из них, это касается и вас) должны обеспечить развитие лидерского потенциала всех руководителях, и особенно тех, которые были назначены на соответствующие должности совсем недавно.

Рядовые работники также должны стремиться к тому, чтобы развивать в себе навыки лидерства посредством обучения, чтения, анализа доступной информации и следования примеру хороших лидеров, а также путем оценки, отслеживания и повышения эффективности своей работы.

Создание команды

В данном разделе создание команды рассматривается с точки зрения лидера. Как было показано выше, создание команды представляет собой неотъемлемую часть «святой троицы» — потребностей задачи, команды ее отдельных членов.

Хорошая команда — один из самых важнейших результатов деятельности эффективного лидера.

Характеристики эффективного лидера

Влияние на формирование команды

Работа с энтузиазмом

Члены команды действуют целеустремленно и имеют критерии для оценки приоритетов

Руководствуется в своей жизни такой ценностью, как целостность

Вызывает чувство азарта и успеха у людей, которые готовы пойти на риск и увеличить объем выполняемой работы

Руководит командой, подавая личный пример

Членам команды известно, какими ценностями неизменно руководствуется их лидер

Воспитывает хороших лидеров из своих подчиненных

Члены команды доверяют лидеру

Осознает свое поведение и понимает мотивы своего окружения

Члены команды стремятся следовать примеру лидера

Удовлетворяет трудовые потребности членов команды

Члены команды уверены в своем лидере и доверяют ему

Осознает потребности команды в целом и ее отдельных членов

Подчиненные сами проявляют способность к руководству (при этом лидер становится менее независимым); члены команды берут на себя часть полномочий лидера, прислушиваясь к его советам и пользуясь его поддержкой

Демонстрирует доверие

Повышает уверенность членов команды в эффективности их работы

Представляет интересы организации в команде и наоборот

Члены команды уверены в тои, что они вносят свой вклад в достижение общих целей, и демонстрируют свою приверженность этим целям

Результаты исследований, проведенных компанией ICI (Imperial Chemical Industries) в 1985 году, позволяют сделать вывод, что деятельность эффективного лидера формирует у людей:

· целеустремленность, благодаря которой люди начинают работать усердно и эффективно;

· уверенность в своей способности добиться выполнения конкретных задач, требующих напряжения сил;

· веру в организацию и стремление отождествлять себя в ней;

· стремление держаться вместе в трудные времена;

· уважение и доверие к менеджерам;

· способность адаптироваться к изменяющемуся миру.

Согласно выводам ICI, независимо от стиля руководства, которого придерживается лидер, обеспечение эффективности действий в таких сферах, как выполнение задачи, создание команды и развитие ее отдельных членов, требует от лидера:

· понимания того, что он лично отвечает за человеческий фактор, финансовые и материальные ресурсы;

· умения обозначить курс действий и руководить движением команды в заданном направлении;

· способность четко формулировать цели и задачи, а также информировать команду о дальнейшем развитии событий;

· умения придерживаться определенного стиля поведения и применять соответствующие методы руководства, чтобы добиться от членов команды приверженности к достижению конкретных целей;

· способность поддерживать высокую эффективность своей работы и требовать такой же эффективности от подчиненных.

В процессе создания команды лидер выполняет такие функции, как:

· планирование;

· инициация процесса выполнения задачи;

· контроль;

· поддержка;

· информирование;

· оценка.

На этапе создания команды основная роль лидера — удовлетворить потребности задачи, команды и индивидуальные потребности ее членов. Удовлетворение всех этих потребностей определяет способность команды обеспечивать высокий уровень эффективности и добиваться значительных результатов в работе. Чтобы проанализировать деятельность команды и на основании результатов анализа найти способы усовершенствовать ее работу, можно использовать три набора вопросов, представленные ниже.

Выполнение задачи

Конечная цель: имею ли я четкое представление о том, в чем состоит задача группы?

Обязанности: имею ли я четкое представление о том, в чем состоят мои обязанности?

Задачи: согласованы ли мои задачи с вышестоящим руководителем — человеком, который несет ответственность за работу всей команды?

Программа действий: разработал ли я программу действий, направленную на достижение поставленных целей?

Условия труда: соответствуют ли условия труда потребностям выполняемой задачи?

Ресурсы: соответствует ли объем имеющихся ресурсов (полномочий, денег, материалов) задачам, которые я должен выполнить?

Задания: определил ли каждый член группы свои задания и согласовал ли их с заданиями других членов группы?

Полномочия: достаточно ли четко определен порядок подчинения (схема отчетности) в группе?

Подготовка: существуют ли проблемы в профессиональных навыках или способностях членов группы, необходимых для выполнения поставленной задачи?

Приоритеты: составил ли я план распределения рабочего времени?

Успехи: регулярно ли я оцениваю успешность выполнения поставленной задачи?

Оперативное руководство: кто будет выполнять мои обязанности в случае моего отсутствия?

Личный пример: устанавливаю ли я нормы поведения в группе своим поведением?

Создание команды и поддержка ее работы

Задачи: имеет ли команда четкое представление о поставленных перед ней задачах и принимает ли она их?

Нормы производительности: известно ли команде, какой производительности от нее ожидают?

Нормы безопасности: известны ли команде последствия нарушения техники безопасности?

Численность команды: правильно ли подобрана численность команды?

Состав команды: правильно ли подобран состав команды? Существует ли необходимость в формировании подгрупп?

Дух команды: ищу ли я возможность обеспечить командную работу в процессе выполнения поставленной задачи? Способствует ли используемые методы оплаты и вознаграждения развитию командного духа?

Дисциплина: можно ли считать установленные правила разумными? Несколько справедливо и беспристрастно я обеспечиваю выполнение этих правил?

Жалобы: насколько оперативно рассматриваются жалобы членов команды? Предпринимаю ли я необходимые действия, чтобы решить проблемы, которые могут сорвать работу группы?

Консультации с подчиненными: действительно ли я интересуюсь мнением подчиненных? Поощряю ли я новые идеи и предложения?

Инструктаж: регулярно ли проводится инструктаж? Охватывает ли он текущие планы, прогресс в выполнении задачи и будущее развитие?

Представление интересов команды: готов ли в случае необходимости представлять интересы команды?

Поддержка: посещаю ли я членов команды во время работы, на их рабочих местах? Есть ли у меня способ привести в соответствие интересы команды и ее отдельных членов, а так же способ поощрения командной работы?

Персональное развитие членов команды

Задания: согласованы ли и определены ли количественно задания каждого члена команды?

Введение в должность: знаком ли каждый член команды со своими коллегами по команде и организации?

Достижения: знает ли каждый член команды, какой вклад он вносит в общий результат?

Обязанности: получил ли каждый член команды понятные и точные должностные инструкции? Могу ли я передать ему больше своих полномочий?

Полномочия: имеет ли каждый член команды достаточно полномочий для выполнения своей задачи?

Подготовка: были ли предусмотрены необходимые меры для подготовки и переподготовки членов команды — как профессиональной, так и с точки зрения их способности работать в команде?

Признание: уделяю ли я достаточно внимания успехам членов команды? Конструктивна ли моя критика их работы в случае неудачи?

Рост: видит ли каждый член команды возможность развития своих навыков? Видит ли он возможность карьерного роста?

Производительность: регулярно ли проверяется производительность членов команды?

Вознаграждение: существует ли баланс между рабочей нагрузкой, возможностями и оплатой труда членов команды? Задача: делает ли каждый член команды именно ту работу, которая необходима для выполнения поставленной задачи? Обеспечены ли члены команды необходимыми ресурсами? Личность: знаю ли я каждого члена команды достаточно хорошо? Чем тот или иной член команды отличается от других?

Время или внимание: достаточно ли времени я выделяю на общение с членами команды — на то, чтобы выслушать их, помочь им развить свои навыки и дать им советы? Жалобы: насколько оперативно рассматриваются жалобы членов команды? Уверенность в будущем: знаком ли каждый член команды с вопросами пенсионного обеспечения, сокращения штата и т. д. ?

Оценка: регулярно ли проверяется эффективность работы каждого члена команды во время личных бесед?

В процессе создания команды хороший лидер должен выполнять следующие функции:

· вдохновлять членов команды;

· сглаживать разногласия;

· решать проблемы путем компромисса;

· продвигать выполнение задачи и выполнять посреднические функции;

· устанавливать нормы производительности;

· наблюдать за работой команды и высказывать свои замечания;

· обеспечивать выполнение задачи.

Лидер должен иметь четкое представление о таких аспектах работы команды, как:

· Характеристики команды:

— истоки или история образования (если она есть);

— характер участия;

— обмен информацией;

— слаженность взаимодействия;

— атмосфера;

— стандарты;

— структура;

— организация;

— изменения, происходящие в команде — как положительные, так и отрицательные (формирование команды, организация мозговых штурмов, нормирование труда, увеличение или снижение производительности);

— каким образом можно добиться заметного улучшения характеристик команды.

· Определение ролей членов команды при сохранении индивидуальности каждого из них.

· Функции членов команды:

— понимание различий между функциями группы (что следует делать?) и процессом их выполнения (как это следует делать?);

— понимание различий между действиями, связанными с выполнением задачи и обеспечением работы команды, а также способность учесть индивидуальные особенности членов команды в процессе выполнения этих действий;

— функции лидера команды (проанализированные выше).

· Индивидуальные потребности членов команды:

— обеспечение баланса между интересами членов команды, а также их стремление к самовыражению и общими интересами команды;

— понимание ценности поставленной задачи, которая объединяет членов команды в единый коллектив;

— наличие устойчивых ценностей, которые служат мотивом для членов команды.

· Необходимость удовлетворения взаимосвязанных потребностей задачи, команды и ее отдельных членов.

· Процессы, происходящие в команде:

— отслеживание реального положения дел в команде;

— совершенствование процедуры решения проблем на базе понимания глубинных факторов, которые влияют на деятельность команды;

— уравновешенность всех участников процесса способствует формированию эффективных взаимоотношений в команде, а также между командой и лидером;

— удержание команды от чрезмерного увлечения абстрактными рассуждениями;

— обеспечение консенсуса (где это возможно);

— оценивание точки зрения команды на распределение полномочий, чтобы определить, как она влияет на процессы или решения.

· Условия формирования субкоманд:

— особая осторожность к проявлением враждебности, недоверия и неумения наладить взаимоотношения как к признакам распада команды;

— формирование тесного взаимодействия как между командами, так и внутри каждой команды;

— успех может оказаться для команды таким же разрушительным, как неудача, если только не сделать ненадлежащие выводы и из того, и из другого;

— необходимость отслеживать формирование более мелких субкоманд и предпринимать необходимые действия, направленные на обеспечение целостности команд или их на их разделение.

Резюме

Лидерство определяют следующие факторы:

· лидер — личностные качества и характеристики;

· ситуация — отчасти устойчивая, отчасти изменчивая;

· команда — подчиненные: их нужды и ценности;

· взаимосвязанные потребности задачи, команды и ее отдельных членов;

· функции лидера:

— постановка задачи;

— планирование;

— инструктаж;

— контроль;

— оценка;

— мотивация;

— организация;

— личный пример.

Ключевые моменты процесса создания команды:

· выполнение поставленной задачи;

· создание команды и поддержка ее работы;

· персональное развитие членов команды.

Тест, который нужно проходить каждые шесть месяцев

1. Проанализировали ли вы свои сильные и слабые стороны как лидера и уделяете ли вы достаточно внимания совершенствованию своих лидерских качеств?

2. Осуществляете ли вы постоянный контроль над выполнением своих функций лидера?

3. Всегда ли вы прилагаете достаточно усилий для удовлетворения потребностей задачи, команды и ее отдельных членов?

4. Выполняет ли команда поставленные перед ней задачи?

5. Имеет ли каждый член команды план персонального развития?

6. Работают ли ваши подчиненные одинаково хорошо каждый в отдельности и в команде?

7. Заметили ли вы, что моральный дух и мотивация зависит от вас самого и других членов команды?

Заключение

Благодаря этой работе я еще больше убедилась в том, что настоящим менеджером не может стать простой человек. Мне очень понравилось исследование этого вопроса. Для себя я, пожалуй, все-таки выбрала бы должность руководителя, поскольку эта структура поле стабильна, позволяет осуществлять взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. Однако я хотела бы быть руководителем, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. То есть быть более разносторонней и открытой для людей.

Организациям нужны действительно профессионалы своего дела, а не те, которые просто обладают минимумом знаний. Современные управляющие (лидеры, руководители) должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой