Лидерство в менеджменте: стиль, ситуация и эффективность на примере турфирмы "Транс-Тур"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Филиал в г. Чебоксары

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему: «Лидерство в менеджменте: стиль, ситуация и эффективность на примере турфирмы «Транс-Тур»

Выполнил: студент Артемьева Екатерина Владимировна

группа 11−07, зачетная книжка № 1 701 202

Руководитель: Кушнаренко Екатерина Петровна, к.э.н., доцент

Чебоксары — 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией туризма

1.1 Оценка эффективности лидерства на предприятиях туризма за рубежом

1.2 Современные модели лидерства туристических предприятий в РФ

Глава 2. Анализ деятельности турфирмы «Транс-Тур»

2.1 Организационная структура турфирмы «Транс-Тур»

2.2 Анализ системы управления, используемой на предприятии ООО «Транс-Тур

Глава 3. Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «Транс-Тур»

3.1 Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «Транс-Тур»

3.2 Оценка мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей.

Во второй половине прошлого века на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Начали расти крупные туристические фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента туризма проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер в области туризма, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером.

Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак-Грегора Бернса, Р. Такера, Б. Келлермана, Дж. Пейджа.

На протяжении долгого времени в нашей стране существовало достаточно много условий для формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, было достаточно большое количество исследования проблем, связанных с лидерством. Большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.

Большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым. Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. (Например, книга Р. Л. Кричевского «Если вы — руководитель» об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства — коллективная работа авторов московского центра политических исследований «Никколо М ««Имидж лидера».)

Коллектив турфирмы как целостное развивающееся социальное образование обладает рядом характеристик, каждая из которых отражает определенную сторону развития взаимоотношений в нем, а их комплексный анализ позволяет судить об уровне коллектива в целом. К числу таких характеристик в социальной психологии относят следующие: совместимость, сработанность, сплоченность, направленность, самоорганизованность.

Важным социально-психологическим явлением в жизни группы и коллектива туристической компании является лидерство, проявляющееся в преимущественном воздействии одного члена группы (или коллектива) на других членов.

Эффективность лидерства в сфере туризма непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

— наличием довольно скупых исследований в сфере лидерства туризма;

— низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей в сфере туризма, что влечет за собой неэффективность деятельность предприятий.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам управления туристическим предприятием. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства туристической компании заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность турфирм могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала туристических предприятий в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику турфирмы максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Изучение проблемы лидерства на предприятии туризма необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель, занятый в сфере туризма, должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации туризма на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства именно в этой сфере деятельности.

Разработанность темы — работы Дж. Мак-Грегора Бернса, Р. Такера, Б. Келлермана, Дж. Пейджа, Б.Д. Парыгина

Цель работы: изучить лидерство в менеджменте туризма.

Задачи:

· Проанализировать литературу по данной теме;

· Определить значимость лидера и его качеств в работе организации;

· Изучить на практике, как менеджер более эффективно управляет работниками, используя качества лидера;

· Сделать свои обобщения и выводы по данной теме.

Предмет исследования — лидерство в менеджменте.

Объект исследования — турфирма «Транс-Тур».

Теоретическая и методологическая основа исследования — достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика.

Глава 1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

1. 1 Оценка эффективности лидерства на предприятиях туризма за рубежом

На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства в сфере туризма. Лишь 21% руководителей предприятий туризма мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке.

Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в ряде международных исследований.

Так, в исследовании Колумбийского университета, предпринятом в 2010 году, было показано, что топ-менеджер современной американской турфирмы держится у руля в среднем 4 года (в некоторых компаниях 2,5 года), то есть в два раза меньше, чем его предшественники несколько десятилетий назад. В 2010 году в США были отправлены в отставку 33% исполнительных директоров против 20% в 2009 году и 8% в 2008-м. Если прежде, как считают авторы, руководителей увольняли чаще всего за плохие финансовые показатели, то теперь -- за отсутствие способностей к лидерству. Действительно ли топ-менеджеры туристических предприятий к концу XX века перестали успешно руководить, а их модели лидирования перестали быть адекватными? Скорее всего, ответ на этот вопрос не столь однозначен -- новые экономические и политические задачи, ставшие приоритетными на рубеже веков, не могут быть реализованы с опорой лишь на традиционные модели лидерства.

В условиях глобализации требуются новые подходы, содержащие в себе не только стратегии, обеспечивающие эффективность деятельности туркомпании, но и стратегии, позволяющие развивать творческие, парадоксальные и рискованные подходы к деятельности компании как новый ресурс для ее развития. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент в туризме. — М., 2010−259 с.

В докладе «Эволюция управленческого лидерства», подготовленном входящим в структуру Andersen Consulting Институтом стратегических изменений по результатам специального исследования, рассматривался вопрос об изменении характера лидерства в туризме в связи с новыми задачами, стоящими перед компаниями. Цель исследования -- выявить, какой профиль лидера туркомпании будет являться определяющим в будущем с точки зрения 20 крупнейших западных теоретиков и методологов менеджмента, с одной стороны, и 100 лидеров бизнеса из Нью-Йорка, Сан-Франциско, Лондона, Мельбурна, Сиднея, Праги, представлявших 88 наиболее динамично развивающихся туркомпаний США, Европы, Австралии, -- с другой.

Привлеченных к исследованию респондентов попросили проранжировать такие качества лидера в сфере туризма, как глобальное мышление, способность предвидеть новые возможности, умение работать с командой и партнерами, и оценить место этих качеств в бизнесе в прошлом (5−10 лет назад), настоящем и будущем (5−10 лет вперед). Всего для оценки было предложено 14 характеристик глобального лидерства.

По данным исследования, большинство респондентов склоняются к точке зрения, что XXI век потребует модели лидерства в туризме, построенной на принципе командного, а не единоличного лидерства. Речь идет о необходимости постепенного отказа от авторитарной модели лидерства и замены ее моделью солидерства. Интенсивность слияний и поглощений отдельных компаний, характерных для процесса глобализации, неизбежно ставит вопрос о необходимости сознательного отказа топ-менеджеров туризма от части своей власти и полномочий. Кроме того, интеграция рынков и отраслей экономики заставляет крупные туристические компании ослаблять вертикальные иерархии и развивать гибкие горизонтальные структуры, предоставляя высокую степень автономии своим региональным и функциональным подразделениям.

Традиционное лидерство, по мнению авторов доклада, строилось на «признании статуса» и личностной харизме. Сегодня и в будущем топ-менеджер на предприятии туризма в большей степени должен стремиться к более мягкому влиянию, основанному на способности интегрировать общекорпоративные интересы, и убедительно транслировать их другим лидерам и подчиненным, используя для этого широкий спектр технологий коммуникаций. Это требует от новых лидеров, занятых в области туризма, большого внутреннего динамизма и восприимчивости с учетом разнородности этнических и возрастных культур, представленных в турфирмах, а также личного мастерства, стремления к самосовершенствованию, высокого уровня самокритичности, технологической компетентности. (Пугачев В. П. Руководство персоналом предприятий сферы услуг. М., 2010 — 368 с.)

Исследование показало также, что соединить все 14 характеристик глобального лидерства в одном лице практически невозможно. При этом для будущего, по оценкам респондентов, характеристики глобального лидерства в туризме выступают как исключительно важные, в то время как в «прошлом» и «настоящем» они имеют более «ломаный профиль».

В ходе исследования выявились различия в оценках характеристик глобального менеджмента в области туризма опрошенных топ-менеджеров из разных стран. Так, для американцев наиболее предпочтительными качествами лидеров в области туризма являлись «глобальное мышление» и «поощрительное отношение к культурному многообразию», в то время как для австралийцев и европейцев более значимым качеством являлось «личное мастерство». (www. edu. ru)

Сравнительный анализ аналогичных расхождений в ретроспективе позволил авторам исследования обозначить тенденции в эволюции спроса на определенные лидерские качества на разных континентах. Как считают исследователи и эксперты, европейские компании, в прошлом уделявшие мало внимания «личному мастерству», в скором времени испытают острую потребность именно в данном качестве топ-менеджеров туркомпаний.

Американцы, вышедшие вперед по параметрам «глобальное мышление», «умение работать с командой и партнерами», «коллективное лидерство», «технологичная компетентность», «стремление к конкурентному превосходству», «поддержка культурного многообразия», несколько опережают европейцев и австралийцев по этим параметрам, однако впоследствии, как полагают эксперты и аналитики, менеджеры в области туризма разных стран в своем развитии будут двигаться навстречу друг другу, что обеспечит развитие перечисленных качеств как у европейских, так и у американских топ-менеджеров. (www. management. com)

Новые, постепенно формирующиеся ценности глобального менеджмента в туризме и эволюция этих ценностей позволяют говорить о том, что это, скорее всего, общий процесс, не зависящий в сильной степени от национальных различий. Калашникова Л., Лайфуров С. Менеджмент в России и за рубежом. — М., 2010−450 с.

1. 2 Современные модели лидерства туристических предприятий в РФ

В российской практике лидерства туризма известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По моему мнению, русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру в сфере туризма как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте на предприятиях туризма, в подавляющем большинстве, господствуют отношения «начальник — подчиненный», и даже «мастер-раб», когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров «старой» первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, российский менеджер в сфере туризма остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией. (Кричевский Р. Л. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2010 — 469 с.)

Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов и руководителей предприятий туризма г. Москвы, который проводился в апреле 2010 года. Лишь 36% руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.

И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Я считаю, что авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте туризма, на мой взгляд, харизматические лидеры.

лидерство туристический управление

Постепенное переосмысление ценностей позволит российским менеджерам накопить необходимый потенциал новых технологий управления, которые они смогут использовать тогда, когда для этого будут созданы более благоприятные условия. Поэтому сегодняшнее «отставание» российских менеджеров в реальной практике управления от своих западных коллег по параметру коллективного лидерства не означает, что в перспективе они не смогут работать с использованием технологий глобального менеджмента. Процесс вписывания российских менеджеров в культуру глобального менеджмента будет происходить по мере того, как будут меняться экономические условия деятельности предприятий, с одной стороны, а с другой -- будет накапливаться профессиональный потенциал менеджеров, занимающих ведущие позиции в менеджменте предприятия. Баумгартен Л. В. Управление качеством в туризме. Практикум: учебное пособие / Л. В. Баумгартен — М. :КНОРУС, 2008 — 228 с.

Сказанное означает, что перспективы развития данных качеств у российских топ-менеджеров в области туризма на ближайшие 5−7 лет обозначены и будут постепенно формироваться, несмотря на существующие объективные ограничения и особенности деловой культуры. Безусловно, российская деловая культура, построенная на признании авторитарной модели лидерства как наиболее эффективной, вряд ли будет разрушена до тех пор, пока не произойдет смена поколения российских менеджеров. Однако нельзя не признать, что европейская модель, построенная на признании важности личного мастерства, будет являться востребованной и в России. Характеристики «коллективное лидерство», «глобальное мышление», «умение работать с командой и партнерами», свойственные лидеру XXI века, признаются российскими менеджерами в области туризма как необходимые качества уже сегодня, однако далеко не все российские руководители турфирм могут действовать в соответствии со своими идеальными представлениями. Прыгин Б. Д. Руководство и лидерство в туризме. М., 2010 — 198 с.

Глава 2. Анализ деятельности турфирмы «Транс-Тур»

2. 1 Организационная структура турфирмы «Транс-Тур»

Турфирма «Транс-Тур» расположена по адресу: г. Чебоксары ул. Привокзальная 3 «б» и является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов — устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Транс-Тур» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Турфирма «Транс-Тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции — турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Транс-Тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии г. Чебоксары, которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.

Турфирма «Транс-Тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента — при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «ТрансТур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии г. Чебоксары.

В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

б) туристы, путешествующие на российских маршрутах;

в) туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и соответствующее обслуживание — как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха Чувашии как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), спортивный туризм (Алтай, Горная Шория, Северный Кавказ), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой, лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и более дорогие — в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это — общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.

Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Транс-Тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии г. Чебоксары, сформировать пока не слишком большую, но все же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.

Указанные особенности статуса турфирмы «Транс-Тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:

а) прибыль от организации туров собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др. ;

б) комиссионные (10%) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров («Tez Tour», «Натали Турс», «Интурист») и их последующей продажи клиентам.

Прибыль турфирмы «Транс-Тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.

Таблица 1. «Показатели прибыли турфирмы «Транс-Тур» в 2008—2010 гг. «

Показатели

2008 г.

2009 г., изменения, %

2010 г., изменения, %

Выручка, тыс. руб.

12 850

15 200 +18,3

18 604 + 22,4

Прибыль, тыс. руб.

1300

1381 + 6,2

1507 + 9,1

Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.

Анализ турпотока на внутриобластных, российских и зарубежных маршрутах, предложенных фирмой «Транс-Тур» в 2010 г., представлен на рис. 2.

Рис. 2. Анализ турпотока фирмы «Транс-Тур» по основным направлениям в 2010 г., тыс. чел.

На рисунке видно, что реализуемые турфирмой направления деятельности дают разные показатели по объемам турпотока. В течение года наблюдалась различная активность туристов: объемы потока до 1000 чел. оказались в большей степени свойственны маршрутам по российским территориям (45%), от 1000 до 3000 чел. — российским и областным маршрутам (34% и 32%, соответственно), от 4000 до 6000 чел. — областным и зарубежным маршрутам (35% и 27%, соответственно), свыше 6000 чел. — только зарубежным турам (56%).

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности турфирмы «Транс-Тур» за 2009−2010гг.

Показатель

Единица измерения

2009

2010

Объём реализации

Тыс. руб.

20 987,40

21 875,78

Численность сотрудников

Чел.

10

13

Производительность труда

Тыс. руб.

1748,95

1858,78

Фонд заработной платы

Тыс. руб.

4286,78

51 298,58

Среднегодовая заработная плата

Тыс. руб.

357,17

400,86

Себестоимость услуг

Тыс. руб.

18 340,98

16 986,76

Затраты на рубль реализации

Коп.

87,39

88,56

Прибыль от реализации

Тыс. руб.

2646,45

3987,78

Рентабельность деятельности

%

14,43

15,67

Рентабельность продаж

%

12,61

14,38

Таким образом, по данным таблицы наблюдается изменение основных показателей турфирмы за 2010 год относительно 2009 года. За отчетный период объем реализации продукции и услуг турфирмы возрос на 24,25%, составив в 2010 году 21 875,78 тыс. руб., прибыль повысилась на 31,28%, составив 3987,78 тыс. руб.

Ниже представлена таблица, описывающая сильные и слабые стороны турфирмы «Транс-Тур».

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Калипсо» (SWOT-анализ)

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Одновременное использование возможностей и турагента, и туроператора.

2. Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории.

3. Приличный уровень качества турпродукта при гибкой системе цен.

4. Сформированная система управления, наличие отдела маркетинга.

5. Наличие профессионального образования специалистов по маркетингу.

1. Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта.

2. Отсутствие известности имени (бренда).

3. Отсутствие внятной стратегии маркетинга.

4. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок.

5. Недостаточное использование маркетинговых средств.

6. Ограниченный бюджет маркетинга.

Возможности

1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами.

2. Разработка стратегии маркетинга.

3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как туроператора и турагента.

Угрозы

1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов.

2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка.

3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии.

Организационная структуры турфирмы «Транс-Тур» представлена ниже.

Рис. 1. Организационная структура турфирмы «Калипсо»

Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга).

В составе отделов туризма работает по 2 специалиста — это менеджеры по туризму, которые решают все вопросы, связанные с организацией туров, заключением договоров с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т. д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Транс-Тур».

В отделе маркетинга работают 2 специалиста, имеющие образование по специальности «маркетолог», и они выполняют все функции по управлению маркетингом в турфирме. Об этом будет подробнее сказано ниже.

Организационный отдел также включает 2 чел., которые занимаются всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т. д.), обеспечивают ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и т. д. Они же выполняют функции кадровой службы.

Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.

В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы. Руководители отделов непосредственно подотчетны ему, и в их полномочия входит решение задач, связанных с работой отделов, достижением каждым отделом плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнерских отношений и пр. Обратная связь директора с линейными руководителями осуществляется в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникающие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректировка планов.

Таким образом, общее количество работников в турфирме «ТрансТур» составляет 13 чел. Это — средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала турфирмы «Транс-Тур» из личных дел сотрудников была собрана первичная информация. В табл. 3 приведены показатели, характеризующие структуру персонала туристического агентства «Транс-Тур».

Таблица 3. Основные показатели, характеризующие структура персонала турфирмы «Транс-Тур» за 2010 год

№ п/п

Показатель

Величина показателя, чел.

1

Среднесписочная численность

13

2

Структура персонала по полу:

Мужчины

Женщины

4

9

3

Возрастной состав персонала до 18

18−25

26−36

37−50

старше 50

1

9

2

1

4

Образовательный уровень персонала

Общее среднее

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Высшее

1

2

2

8

5

Уровень профессиональной подготовки

До 2 мес.

2−6 мес.

6 мес. -1 год

Среднее специальное

Высшее образование

1

1

1

1

9

6

Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы

До 1 года

1−2 года

2−5 лет

5−10 лет

Более 10 лет

1

3

7

1

1

7

Распределение персонала по стажу работы на предприятии

До 1 года

1−2 года

2−5 лет

Более 5 лет

1

1

10

1

Таблица 4. Коэффициенты динамики персонала турфирмы «Транс-Тур» 2009 и 2010 гг.

№ п/п

Наименование коэффициента

Величина показателя

Абс. откл.

2009

2010

1

Коэффициент оборота по выбытию

14,29

25

10,71

2

Коэффициент оборота по приёму кадров

28,57

41,67

13,10

3

Коэффициент текучести кадров

7,14

16,67

9,52

4

Коэффициент постоянства кадрового состава

71,43

66,67

-4,76

2. 2 Анализ системы управления, используемой на предприятии ООО «Транс-Тур»

Система управления турфирмой включает в себя стратегическое, оперативное и текущее управление, посредством которых осуществляется процесс постоянного движения фирмы к наибольшей экономической и управленческой эффективности деятельности.

Целью деятельности турфирмы «Транс-Тур» является оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.

Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

1) формирование разнообразного и качественного турпродукта;

2) эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;

3) развитие собственной туроператорской деятельности;

4) обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

5) расширение своего присутствия на рынке туриндустрии г. Чебоксары.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

— осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;

— оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

— определяют задачи деятельности на плановый период;

— определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

На тактическом уровне осуществляется реализация стратегии фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и специалистов, руководителей линейного уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются количественные и качественные обоснования этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т. д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем уровне к управлению деятельностью турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и в целом — на каждом участке работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы «ТрансТур» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга.

Для выявления эффективного управления персоналом на предприятии «Транс-Тур» необходимо выявить степень текучести кадров. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек = Vтек * (1+ dупр /100+З/100),

где dупр — доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З — затраты на рубль реализации, коп.

Таким образом, в 2010 году экономический ущерб из-за текучести кадров составил:

Этек = 114,24*(1+23,62 / 100+88,56/100) = 242,4 (тыс. руб.).

Все рассчитанные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели расчета экономических последствий текучести кадров для турфирмы «Транс-Тур» за 2010 год

№ п/п

Наименование показателя

Величина показателя

1

Величина потерь рабочего времени, чел. -дн.

6

2

Размер снижения объема реализации, тыс. руб.

114,24

3

Экономический ущерб, тыс. руб.

242,40

Согласно данным табл. 5 видно, что из-за текучести кадров величина потерь рабочего времени турфирмы «ТрансТур» в 2010 году составила 6 человеко-дней. Последствием стало снижение объема реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом по причине текучести кадров на 114,24 тыс. руб. В общем же, экономический ущерб из-за проблем, созданных текучестью кадров, составил 242,4 тыс. руб.

Для того чтобы определить причины текучести кадров сотрудникам турфирмы «Транс-Тур» был задан вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Рис. 2. Распределение ответов сотрудников турфирмы «ТрансТур» на вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Согласно данным рис. 2, можно сказать, что, по мнению сотрудников, основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность системой стимулирования (так ответило большинство). Еще одной причиной текучести является неудовлетворенность системой оценки сотрудников. Одинаковое количество человек отметило среди причин текучести кадров отсутствие возможности развития и карьерного роста, а также неэффективные подбор новых сотрудников. Еще сотрудники указали такие причины, как «работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура) и неудовлетворенность заработанной платы. Также к причинам текучести в турфирме «Транс-Тур», по мнению меньшинства сотрудников, относятся неудовлетворенность морально-психологическим климатом, неудовлетворенность руководством, нестабильность компании.

Таким образом, анализ движения кадров показал, что в управлении персоналом турфирмы «Транс-Тур» существует серьезные трудности, которые влекут за собой экономические потери и снижение эффективности деятельности компании. В первую очередь, это текучесть кадров, основными причинами которой, по мнению сотрудников, являются неэффективная система стимулирования персонала, неудовлетворенность системой оценки сотрудников, неэффективный подбор новых сотрудников, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития.

Основные функции по управлению персоналом в турфирме «Транс-Тур» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т. д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости.

Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается генеральный директор. Аттестация и управление поведением персонала в организации -функции заместителя генерального директора. В турфирме «Транс-Тур» отсутствует кадровая стратегия, функции по кадровому планированию ни за кем не закреплены, т. е. планирование профессионального состава, расчет плановой дополнительной потребности в кадрах, планирование численности и структуры персонала в турфирме не проводятся. Отсутствуют методы поддержки, изменения и развития корпоративной культуры. Таким образом, функции по управлению персоналом в туристическом агентстве «Транс-Тур» осуществляются не в полной степени. Данные организации управления персоналом по функциям и степени их реализации приведены в табл.6.

Таблица 6. Организация управления персоналом в турфирме «Транс-Тур»

Согласно данным табл. 6, можно сказать, что организация управлением персонала в турфирме «Транс-Тур» осуществляется не полностью. Имеются существенные недостатки, среди которых следует отметить, отсутствие мер по формированию и развитию организационной и корпоративной культуры, отсутствие плана удовлетворения будущих потребностей турфирмы в человеческих ресурсах, отсутствие кадрового резерва, программы по аттестации персонала, методик обучения и аттестации персонала, не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в компании, нет четкой система мотивации и стимулирования персонала. Для того чтобы устранить имеющиеся недостатки и улучшить работу по управлению персоналом в турфирме «Транс-Тур» необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Глава 3. Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «Транс-Тур»

3. 1 Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «Транс-Тур»

Для повышения эффективности работы предприятия ООО «Транс-Тур» мною были разработаны следующие этапы:

1этап. Организационная диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления предприятием.

1. Диагностика состояния процессов управления в организации.

1) Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделениями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации.

2) Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения — проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка проекта внедрения изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления человеческими ресурсами под специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация оргструктуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др. ;

4) Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

5) Разработка системы планирования и контроля.

6) Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

7) Оценка и развитие персонала.

8) Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

9) Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

2. «Передача технологий вниз», на исполнительский уровень:

Обучение руководителей подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих практикумов и тренингов.

3. 2 Оценка мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

На основе разработанной программы мною были проведены следующие мероприятия, анализ результатов и выработка рекомендаций которых представлены ниже в виде таблиц, диаграмм и схем.

Разработав основные мероприятия (курсы, семинары, тренинги), мною были проведены следующие подсчёты, которые выражены в диаграмме «Стоимость затрат на осуществление мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур». Программа рассчитана на прохождение специальных курсов в течение 8 месяцев.

Рисунок 3 — стоимость затрат на осуществление мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов — неотъемлемая часть мероприятий по повышению эффективности лидерства в турфирме.

Для поиска путей совершенствования деятельности отделения использовались различные методы принятия творческих решений, такие как метод контрольных вопросов, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «мозгового штурма» и другие.

В ходе исследования был использован один из методов — метод контрольных вопросов, цель которого получить ответы на ряд наводящих вопросов и прийти, таким образом, к решению задачи. В процессе исследования были получены несколько вариантов ответов на вопросы, которые были зафиксированы мною в карточках идей по совершенствованию лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур», а также по эффективности работы персонала, отделов турфирмы и самого предприятия в целом. Полученные идеи представлены в виде таблице 7.

Таблица 7. Карточка идей по совершенствованию эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

№ варианта

Сущность варианта

Преимущества

Недостатки

1

Устранение дублирования функций в отделениях

1. Снижение затрат на выполнение функций 2. Высвобождение дополнительного времени в отделении

3. Более качественное выполнение других функций

4. Сокращение документооборота

1. Могут быть не учтены специфические направления в планировании разных отделениях

2

Совместить вспомогательные, нехарактерные для деятельности отделений функции

1. Снижение затрат на выполнение функций 3. Более качественное выполнение других функций

3

Полностью или частично передать функции на исполнение в другие отделения учреждения

2. Высвобождение дополнительного времени в отделении

3. Более качественное выполнение других функций

1. Дополнительная нагрузка на сотрудников других отделений

Ответы на поставленные вопросы позволили разработать проект совершенствования деятельности турфирмы, а также повышение эффективности лидерства для результативной работы всей команды предприятия для достижения поставленных целей и интересов, в том числе для получения прибыли.

В частности разработанный проект предполагает:

1. Прохождение директора туристической компании «Транс-Тур» и его руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков;

2. Закупка специальной литературы по повышению эффективности лидерства;

3. Посещение директора ООО «Транс-Тур» конференций по повышению лидерских способностей в пределах РФ и за границей.

Ниже представлены результаты в виде таблицы, где отображена экономическая эффективность от реализации проекта по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур». (Таблица 2).

Таблица 8. Экономическая эффективность от реализации проекта по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

№ п/п

Наименование пункта проекта

Затраты, руб.

Эффект от реализации, руб.

До реализации

После реализации

1

Прохождение директора туристической компании «Транс-Тур» и его руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков

25 000

10 000

15 000

2

Закупка специальной литературы по повышению эффективности лидерства

5000

1000

4000

3

Посещение директора ООО «Транс-Тур» конференций по повышению лидерских способностей в пределах РФ и за границей

50 000

20 000

30 000

ИТОГО:

80 000

31 000

39 000

В завершение по итогам результатов можно рассчитать точку безубыточности от проведённых мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур». Точка безубыточности = постоянные затраты/(доля валовой маржи), где доля валовой маржи = (выручка от реализации — переменные затраты)/выручка от реализации. Таким образом, точка безубыточности от проведённых мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур» = 31 000 руб. /((80 000 руб. -39 000 руб.)/80 000 руб.)) = 62 000 руб.

Данный проект рассмотрен с позиции имеющихся у турфирмы «Транс-Тур» возможностей по внедрению мероприятий совершенствования лидерства на предприятии. Для более эффективной организации совершенствования деятельности необходимо исходить из того, что экономия, полученная при реализации проекта будет направлена на дальнейшее совершенствование, то есть целесообразнее было бы стараться приравнять относительную стоимость функций к ее значимости. Фактически это приведет к повышению заработной платы сотрудников, дополнительной мотивации и как следствие повышению качества работы и услуги.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой