Лидерство и карьера в системе управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа по теме:

Лидерство и карьера в системе управления персоналом

Содержание

Введение

1. Руководитель как лидер

1.1 Психологические особенности в формировании лидерства

1.2 Проблема лидерства

2. Деловая карьера

2.1 Понятие и типы карьеры

2.2 Управление деловой карьерой персонала

3. Лидерские качества в формировании карьеры менеджера

Заключение

Список литературы

Введение

Цивилизованному рынку свойственны не только внешняя мобильность рабочей силы, обеспечивающаяся переходом из одной организации в другую, но и возможности внутриорганизационных перемещений персонала.

Многие руководители организаций до сих пор негативно относятся к таким перемещениям сотрудников, считая, что это дестабилизирует обстановку в трудовом коллективе. Однако, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро любой организации, создать у них стимул к эффективной работе, фирмы вынуждены использовать хорошо действующую систему планирования и развития карьеры персонала, являющуюся составной частью стратегии управления внутрифирменным рынком труда.

Мотивационный эффект заработной платы снижается по мере развития рынка труда. Если в период экономического кризиса, сопровождающего переход от планового хозяйства к рыночному, сохранение рабочего места и своевременность выплаты заработной платы являются основными элементами мотивации персонала, то в условиях экономического роста этого явно недостаточно.

Исследования зарубежных специалистов по управлению персоналом свидетельствуют о том, что в условиях цивилизованного рынка проблемы мотивации персонала обостряются, прежде всего, в крупных компаниях с большой численностью работающих, где индивиду труднее проявить себя, продемонстрировать свои способности и личные качества, где легко затеряться среди других работников, особенно на начальных стадиях карьеры.

Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы управления человеческими ресурсами. Это не только повышает эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. При этом на первый план выходят программы планирования должностного и профессионального роста работников. Вместе с тем карьерные программы не столько способствуют продвижению персонала, сколько его развитию, повышению трудового потенциала.

Предлагаемая курсовая работа посвящена теме лидерства и карьеры в системе управления персоналом.

Предметом исследования является лидерство в процессе формирования карьеры персонала. В качестве объекта исследования выступают персонал и службы управления персоналом организации.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Руководитель как лидер

1.1 Психологические особенности в формировании лидерства

При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать, прежде всего, терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель». В русском языке для обозначения этих двух различных явлений существуют два специальных термина (так же, впрочем, как и в немецком, но не в английском языке, где «лидер» употребляется в обоих случаях) и определены различия в содержании этих понятий. При этом не рассматривается употребление понятия «лидер» в политической терминологии. Б. Д. Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т. е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное; 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе. Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

Как видно из приведенных соображений, лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно использовать знание механизма лидерства, но одно знание этого механизма ни в коем случае не дает полной характеристики деятельности руководителя.

Поэтому последовательность в анализе данной проблемы должна быть именно такой: сначала выявление общих характеристик механизма лидерства, а затем интерпретация этого механизма в рамках конкретной деятельности руководителя.

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т. е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.

Выяснить действительные возможности лидера — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие лидера отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства — это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.

1.2 Проблема лидерства

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента — инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

Далее приведена табл. 1 с описанием свойств менеджера и лидера.

Таблица 1 — Отличие менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

Основа действий — план

Основа действий — видение перспектив

Полагается на систему

вы

Использует доводы

Полагается на людей

Контролирует

Использует эмоции

Поддерживает движение

Доверяет

Профессионален

Дает импульс движению

Принимает решения

Энтузиаст

Делает дело правильно

Превращает решения в реальность

Уважаем

Делает правильное дело

Обожаем

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства практически у всех менеджеров.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 1.

Рис. 1 — «Когнитивная карта» лидерства

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

Сейчас много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента, организованного журналом «Эксперт».

«Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник.

И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию".

2. Деловая карьера

2.1 Понятие и типы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная — Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации, (она может быть специализированной и неспециализированной).

Карьера межорганизационная — обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях (эта карьера может быть специализированной и неспециализированной).

Специализированная карьера — стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера — ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях, но, не придерживаясь какой-либо специализации.

Карьера вертикальная — подразумевает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная (скрытая) — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

2.2 Управление деловой карьерой персонала

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций, т.к. любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия.

Управление деловой карьерой осуществляется по следующей схеме: отбор специалистов, притязающих на карьерный рост; экспертное оценивание деловых и личностных качеств; стажировки внутри и вне организации; ротация должностей и ротация работы; внутриорганизационное обучение; аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования; конкурс профессионального мастерства.

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:

Работа со студентами старших курсов вузов;

Работа с молодыми специалистами;

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления;

Работа с линейными руководителями среднего звена управления;

Работа с линейными руководителями высшего звена управления.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность должны учитываться следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость;

Отношение к труду;

Уровень знаний;

Организаторские способности;

Способность к руководству системой управления;

Способность поддерживать передовое;

Морально-этические черты характера.

В вертикальной карьере каждого работника можно выделить пять стадий детерминированных пирамидальной структурой управления. Рассмотрим подробнее эти стадии.

1. Стадия молодого специалиста. Молодые люди по завершению учебы обладают базовыми знаниями, способностью к усвоению новой информации, большой потенциальной энергией и амбициями. Они не всегда понимают требований и ожиданий организации. Задача менеджеров — способность превращения этих «задатков» в полезные для фирмы качества. Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег. На этой стадии происходит адаптация к окружающей среде. Чтобы успешно и эффективно продвигаться на этой стадии, требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности.

2. Начальная стадия карьеры. После приобретения начальных навыков в выполнении профессиональных заданий молодому специалисту следует накапливать опыт взаимодействия в группах, а также принимать участие в обсуждении целей и задач подразделений и отдельных исполнителей. На этой стадии ему должны быть предоставлены широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации.

Приобретенный опыт дает возможность вести самостоятельно участок работы. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области. 2-ая стадия крайне важна для будущего профессионального роста, именно здесь может произойти «провал» из-за неуверенности в себе.

3. Начало управленческой деятельности. С получением необходимых знаний и навыков для решения проблем и взаимодействие с сотрудниками специалисту следует на практике предоставить возможность оценить свои управленческие возможности. На этой стадии, наряду с выполнением непосредственных обязанностей, специалист может оказывать помощь менее опытным коллегам (находящимся на 1-й или 2-й стадии) и осуществлять оперативное руководство их деятельностью.

Ответственность за работу других часто приводит к значительным психологическим стрессам. Если до этого профессионал отвечал лишь за свою работу, то теперь в центре его внимания может находиться работа других. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на вторую стадию. Люди, получающие удовольствие от того, что другие совершенствуют под их руководством и получают все более сложную и лучшую работу, могут при желании оставаться на третьей стадии вплоть до пенсии.

В некоторых преуспевающих компаниях (IBM, General Motors и т. д.) профессионалы третьей стадии не продвигаются до тех пор, пока не смогут продемонстрировать способность подготовить младших коллег к продвижению и большей ответственности. Большое значение на этой стадии имеют горизонтальные перемещения (ротации), позволяющие сформировать наиболее объективное восприятие деятельности фирмы в целом. 3-ая стадия является для многих стадией сохранения.

4. Выявление лидеров. Повышению мотивации способствует практика выдвижения своих сотрудников на высокие управленческие должности. Выявление потенциальных лидеров позволяет дать будущим менеджерам всестороннюю подготовку к моменту их выдвижения на руководящие должности высшего звена. Специалист по управлению персоналом должны внимательно отслеживать все формы подготовки и служебные перемещения потенциальных лидеров.

5. Высшие уровни управления. После достижения менеджерами значительных постов существует опасность сосредоточения их усилий на узких, частных задачах. Здесь необходима специальная подготовка по формированию стратегического видения, чувства ответственности за положение дел во всей организации.

Характерной чертой этой стадии является формирование стратегии самой организации или долгосрочное стратегическое планирование. Не все профессионалы способны на это. Эффективное управление на стратегическом уровне обеспечивается наличием как профессионального, так и административного опыта. Обязанность менеджеров высшего звена определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с профессионалами высокого уровня за пределами организации.

Наиболее распространенный способ тесной увязки интересов высших руководителей с интересами фирмы — предоставление им определенной доли акций, что ставит их доходы в прямую зависимость от эффективности работы фирмы. Очевидно, что 4-ую и 5-ую стадии проходят только те специалисты, которые имеют намерение занимать руководящие посты и делать вертикальную карьеру.

Возможна также горизонтальная карьера: специалист с течением времени занимается решением все более сложных задач и получает в качестве компенсации более высокое жалование, не продвигаясь при этом по служебной лестнице. Преуспевающие компании (IBM, British Petroleum, Unilever и др.) имеют дифференцированные системы управления карьерой сотрудников на каждой из стадий. Продолжительность каждой стадии различна для разных людей, но все же большинство проходит через эти этапы.

3. Лидерские качества в формировании карьеры менеджера

личность руководитель карьера персонал

В данной главе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализации лидерства в формировании карьеры менеджера. Руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов — сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

Цени теорию, новые идеи и время;

Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

Обеспечь бесперебойное течение работы;

Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т. е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

Компания «Gloria Jeans»

Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1 300 000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве и формировании карьеры менеджера.

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству». Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

Заключение

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т. е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.

Выяснить действительные возможности лидера — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие лидера отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства — это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций, т.к. любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия.

Управление деловой карьерой осуществляется по следующей схеме: отбор специалистов, притязающих на карьерный рост; экспертное оценивание деловых и личностных качеств; стажировки внутри и вне организации; ротация должностей и ротация работы; внутриорганизационное обучение; аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования; конкурс профессионального мастерства.

Лидерство играет решающее значение в руководстве, в формировании карьеры и в управлении персоналом. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству». Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

Список литературы

1. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом в организации. — Москва, 2003 г.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2002.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов, 4-е издание. — Н. Новгород, 2005.

4. Журавлев П. В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами. Опыт индустриально развитых стран. — Москва, 2002.

5. Зайцев Г. Г. Организационное поведение. Учебное пособие. — С. Петербург, 2003.

6. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). — С. Петербург, 2005.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации. — Москва, 2004.

8. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы. М., 1998.

9. Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. СПб., 2001.

10. Парыгин Б. Я. Основы социально-психологической теории. М., 1971.

11. Пугачев В. Г. Руководство персоналом организации. М., 1998.

12. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2001.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой