Лидерство и менеджмент.
Теории лидерства и их применение

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Кафедра экономики предприятия и предпринимательства

Курсовая работа

Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

Студентки 2 курса

Рожминой Натальи Юрьевны

Научный руководитель:

д.э.н. Бляхман Леонид Соломонович

Санкт-Петербург

2011

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Лидерство и менеджмент
    • 1.1 Основные характеристики лидерства и менеджмента
    • 1.2 Отличительные особенности лидерства и менеджмента
  • Глава 2. Классические теории лидерства
    • 2.1 Подход с позиции личных качеств
    • 2.2 Поведенческий подход
    • 2.3 Ситуационный подход
  • Глава 3. Новые теории лидерства
    • 3.1 Теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана
    • 3.2 Концепция «первичного» лидерства
    • 3.3 Теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана
    • 3.4 Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи и ее развитие
    • 3.5 Концепция «трубопровода лидерства»
    • 3.6 Идея «распределенного» или «разделяемого» лидерства
    • 3.7 Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп»
    • 3.8 Лидерство как управление парадоксами
  • Заключение

Введение

Проблема соотношения лидерства и менеджмента стоит в современном мире очень остро. Зачастую, руководители организации не понимают, что только умелый менеджмент не сможет решить все существующие проблемы. Им необходимы яркие лидеры, люди которые способны справляться с переменами в условиях современной конкуренции это необходимо. Наш мир постоянно изменяется и не всегда компании готовы к этому, отсюда и возникают проблемы и кризисы в организации.

Однако если руководитель все-таки осознает необходимость в лидерстве, то он должен четко понимать, что это такое. Существует много различных теорий, которые трактуют понятие лидер по-своему. Эти знания необходимы для создания некого образа, который, на мой взгляд, и будет характеризовать «идеального» лидера.

Целью данного исследования являлось выявление различий между менеджментом и лидерством, а так же отражение особенностей существующих теорий лидерства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать определение понятий лидерство и менеджмент.

2. Установить основные различия между менеджментом и лидерством.

3. Выявить особенности классических теорий лидерства.

4. Раскрыть основные идеи современных теорий лидерства.

Все это позволит понять, в чем различие между менеджментом и лидерством, а также сделать вывод, почему современные организации нуждаются в лидере, и в какой степени состоятельны классические и современные теории лидерства.

Многие аналитики утверждали и продолжают утверждать, что большинство компаний, в частности американских, страдают от избытка менеджмента и нехватки лидерства. Это обусловлено тем, что в изменяющейся среде, для выживания организации необходимо новое, неизбитое видение решения, возникающих проблем и перспектив ее развития, которое могут обеспечить только первоклассные лидеры. Однако нельзя преуменьшать и заслуг менеджмента, именно он предотвращает хаос в организации. К примеру, Абрахам Залезник, полагает, что миру необходимы и менеджеры и лидеры, так как первые создают хорошую и крепкую организационную структуру, а вторые способны нестандартно подходить к решению проблемы и решать ее наиболее удачным способом.

Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы. В первой главе идет рассмотрение понятий лидерство и менеджмент, а так же выявление их отличительных особенностей. Во второй главе дана характеристика классических подходов к пониманию лидерства. В третьей главе представлены современные течения в теориях лидерства. Такая структура, на мой взгляд, позволяет в наиболее полной мере решить поставленные задачи.

Глава 1. Лидерство и менеджмент

1.1 Основные характеристики лидерства и менеджмента

Зачастую такие понятия как лидерство и менеджмент приравнивают друг к другу, однако они не всегда тождественны. Менеджмент имеет дело с управлением сложными организационными структурами. Он состоит из неких методов и процедур, которые возникли в XX веке в связи с появлением крупных сложных по своей структуре организаций. При отсутствии грамотного менеджмента хаос способен охватить сложные по своей структуре предприятия настолько, что ставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент позволяет предприятию остаться на плаву.

Лидерство же связано с умением справляться с переменами. В последние десятилетия лидерство приобрело особое значение. Это связано с тем, что современный деловой мир отличается жесткой конкуренцией и большой изменчивостью. А чем выше изменчивость современного мира, тем более явно чувствуется потребность в лидерстве.

Ускорение темпа технологических изменений, усиливающаяся международная конкуренция, ослабление регуляции рынков, излишек производственных мощностей капиталоемких производств, политическая нестабильность в странах — членах ОПЕК, враждебные поглощения, финансируемые за счет выпуска бросовых облигаций, изменение демографических характеристик рабочей силы — все эти факторы, как и многие другие, предопределили серьезные изменения делового климата. Если предприятия будут действовать устаревшими методами — это вряд ли приведет к успеху, более ожидаем крах. Все чаще перед компанией встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем выше потребность в эффективном лидерстве.

Джон П. Коттер, в своей статье Истинная роль лидера, проводит аналогию с военной организацией. «Чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотно выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто поведет солдат за собой». Из данного примера следует, что функции лидерства и менеджмента заключаются в управлении сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки.

Большинство современных американских компаний страдают от избытка менеджмента и нехватки лидерства. Им нужно развивать в сотрудниках лидерские качества. Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер найдется сам собой. Они ищут людей с такими качествами и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. И это правильно: при условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получат десятки людей, способных играть роль лидеров.

Однако, главы компаний не должны забывать, что способность к лидерству — это не всеобщая панацея, нужно понимать, что сильный лидер, но при этом слабый менеджер — это хуже, чем слабый лидер, но высококвалифицированный менеджер. Действительно, это сложная задача — «создать» человека, который был бы умелым лидером и грамотным менеджером.

Размышляя о лидерстве нужно понимать, что оно не имеет никакого отношения к харизме и прочим экзотическим особенностям личности. Это не привилегия узкого круга лиц. Лидерство не всегда важнее менеджмента, и одно никогда не заменит другое.

На самом деле лидерство и менеджмент — две дополняющие друг друга системы действий. У каждой есть свои функции и характерный вид деятельности. Для успеха в современном деловом мире, настоящий руководитель должен обладать двумя этими качествами.

1.2 Отличительные особенности лидерства и менеджмента

Конечно, не каждый способен одновременно быть хорошим лидером и грамотным менеджером. У некоторых людей — присутствует настоящий талант к управленческой работе, но таким людям обычно не хватает лидерских качеств. Другие являются яркими лидерами, но в большинстве своем они не способны стать высококлассными менеджерами. Достаточно умный руководитель в своей компании сможет создать необходимые условия как для менеджеров так и для лидеров, и постарается, чтобы эти талантливые люди стали неотъемлемой частью коллектива.

Но когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности, главы компаний пытаются воспитать лидеров и менеджеров в одном лице, хотя это противоречит мнениям некоторых аналитиков, полагающих, что человек якобы не способен одновременно быть менеджером и лидером. Но чтобы действительно суметь подготовить таких специалистов, главы компаний должны понять разницу между менеджментом и лидерством. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, выявил основные различия в своей статье Истинная роль лидера.

Менеджеры, чтобы успешно управлять компанией или своим подразделением выполняют такие обязанности, как планирование и формирование бюджета — это означает, что они ставят цели на будущее (обычно на четко определенный период — год или месяц). Они определяют этапы на пути к их достижению и впоследствии распределяют ресурсы для осуществления своих планов. Лидеры же в свою очередь призваны совершать серьезные организационные изменения, таким образом, их работа начинается с выбора курса развития, под этим подразумевается создание желаемого образа компании в будущем (сроки не оговариваются, так как это долгосрочная перспектива), и разработка стратегии для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить ее в жизнь.

Осуществляя свой план, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала, то есть создают организационную структуру и определяют должности, выполняющие намеченную по плану работу, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и организовывают систему контроля за ходом работ. Лидеры же в первую очередь ищут союзников. Это означает, что лидер набирает команду, которая разделяет его мнения и поддерживает своего руководителя. Лидер должен уметь привлекать на свою сторону людей с иными точками зрения.

В последствии, для отслеживания того, как осуществляется намеченный план, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем. Это подразумевает подробное сопоставление нынешних показателей с плановыми (с помощью отчетов, совещаний и т. д.), выявление отклонений. После этого менеджеры вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что же касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует недюжинного умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Нужно добиться того, чтобы, невзирая на препятствия люди, не сошли с верного пути, который вывел бы их в новое будущее. При этом лидеры должны осознавать насущные, хотя зачастую неосознанные, человеческие потребности, ценности и эмоции.

Таким образом, менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. Задачи, которые приходится решать менеджерам, можно рассматривать скорее как следствие внешних обстоятельств, нежели результат их собственного выбора. Никто лучше них не умеет улаживать конфликты между отделами или сотрудниками, выступая в роли миротворцев, и одновременно заботиться о повседневных нуждах организации. По сравнению с менеджерами лидеры добиваются своих целей более эмоционально и активно. Но организация никогда не добьется успеха, если не будет административного аппарата, лицом которого являются менеджеры.

Если организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимо найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых лидеров, поскольку без хорошей организационной структуры, все блестящи идеи будут не востребованы. Это только обманет ожидание сотрудников и не принесет никаких улучшений.

Глава 2. Классические теории лидерства

2.1 Подход с позиции личных качеств

Первые разработки подхода с позиции личных качеств появились в начале XX века, тогда были выделены определенные качества наиболее эффективных руководителей. Согласно этой теории, лучшие из руководителей должны обладать такими качествами, как высокий уровень интеллекта, привлекающая внимание внешность, здравый смысл, инициативность, честность, образование в области психологии и экономики, уверенность в себе.

Другой вариант характеристик, присущих настоящему лидеру, предложен Сэмюэлем М. Уолтоном, владельцем сети супермаркетов Wal-Mart. Этот человек возглавлял рейтинг самых обеспеченных людей мира в 1985 г. по версии журнала «Forbs». Свою идею лидерства он изложил в книге «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart», где приведено 10 основных заповедей лидера:

· преданность своему делу;

· всегда делиться с сотрудниками своей прибылью;

· стимулировать своих работников не только материально;

· делиться своими знаниями;

· ценить деятельность своих сотрудников, не скупиться на похвалы;

· отмечать успех, это может ввести конкурентов в замешательство;

· выслушивать мнение своих работников;

· опережать ожидания своих клиентов;

· следить за своими расходами;

· плыть против течения, не повторять чужих ошибок.

Исполнение всех этих требований, по мнению Сэмюэля М. Уолтона, приведет компанию к неминуемому успеху.

Это был первый этап формирования личностной теории лидерства, однако в 40-х годах ученые продолжили изучать зависимость между личными качествами и успешностью руководителя, однако к единому мнению об определенном наборе качеств относящихся к крупному лидеру не пришли. В итоге в 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он так же выявил ряд характеристик присущих лидерам. По его мнению, такие люди отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью и социально-экономическим статусом. Вместе с тем, Стогдилл отметил, что в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Позднее он сделал вывод о том, что человек становится лидером не от рождения, скорее этот носит ситуационный характер. Таким образом, Стогдилл делает вывод, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

2.2 Поведенческий подход

Основной вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства — это типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных, дабы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стили руководителя подразделяются на автократичный и либеральный.

Автократичный стиль характеризуется высокой централизацией власти в руках одного человека (руководителя). Он самостоятельно принимает все решения и навязывает свое мнение окружающим. Исходит из таких мнений, как, то что люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, они не честолюбивы и желают быть ведущими, а не ведомыми, они больше всего мечтают о защищенности, чтобы они начали работать необходимо прибегать к жесткому контролю.

Либеральный стиль характеризуется свободой принятия решений подчиненными. Участие в этом процессе руководителя минимально. Как правило, такой управляющий безынициативен и не желает брать на себя полную ответственность.

Руководство, сосредоточенное на работе, характеризуется ориентированностью на задачу, ее проектирование и разработке системы вознаграждений, способствующих увеличение производительности труда.

Руководство, сосредоточенное на человеке, характеризуется ориентацией на человека. Внимание сосредотачивается на производительности труда, путем улучшения человеческих взаимоотношений. Руководитель позволяет участвовать сотрудникам в принятии решений, а так же считается с их нуждами.

Поведенческий подход, несомненно, продвинул изучение понятия лидерства. Он сосредоточил внимание на поведении руководителя, который желает повлиять на людей таким образом, чтобы все их действия были направлены на достижение организацией намеченной цели. Однако в этом подходе имеется ряд недостатков. Основным является тот факт, что, по мнению приверженцев поведенческого подхода, имеется какой-то один четко определенный оптимальный стиль руководства. Это крайне сомнительное утверждение, ведь вероятнее всего эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и в случае изменения ситуации меняется и стиль управления. Эта теория так же является несколько неполной, так как нет четко определенного стиля поведения для каждой конкретной ситуации.

2.3 Ситуационный подход

Подход с позиций личных качеств и поведенческий подход не выявили связи между личными качествами руководителя и его эффективностью. Конечно же, неоспоримо, что личные качества играют огромную роль, однако очень многое зависит и от дополнительных факторов. Эти самые факторы включают в себя характер задания, воздействие среды коллектива, потребности и личные качества подчиненных, а также информацию, которая имеется у руководителя.

В связи с этим современные теории лидерства и базируются на ситуационном подходе. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают на то, что в зависимости от ситуации требуются различные организационные структуры, способы руководства должны выбираться с учетом характера конкретной ситуации. Это значит, что руководитель — лидер должен вести себя так, как того требует данная ситуация.

Практически все авторы ситуационных моделей шли одним и тем же путем: выбирали основной фактор, описывающий ситуацию взаимодействия лидера и ведомых, и на этом основании предлагали спектр стилей лидерского поведения, оптимального для различных ситуаций. Первой стала работа Ф. Фидлера, в ней просматриваются элементы теории лидерских качеств. Он ввел принципиально новую характеристику лидера, которую можно условно назвать терпимостью к наименее предпочтительным сотрудникам. Фидлер считал, что взаимосвязь между этой характеристикой лидера и его эффективностью зависит от степени контроля над подчиненными, который, в свою очередь, зависит от трех ситуационных факторов:

· отношения между руководителем и членами коллектива — лояльность, проявляемая подчиненными, доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей;

· структура задачи — четкость формулировки и структуризации, а не аморфность.

· должностные полномочия — объем законной власти, полученный в связи с назначением на должность, позволяющий использовать вознаграждения.

Фидлер полагал, что руководителю свойственен его стиль управления, поэтому его нужно помещать в ситуацию, в которой этот стиль будет уместен. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Однако, несмотря на очевидно большую реалистичность ситуационной модели Фидлера, и ее оказалось недостаточно. В ней цель деятельности лидера находилась как бы на периферии внимания автора. Фактически реакцией на это ограничение модели стало появление другого «ситуационного» теоретического построения -- концепции «путь — цель» Р. Хауза. Она также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее целесообразный сложившейся ситуации.

Согласно концепции «путь — цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Существуют такие приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

· объяснение требований к подчиненному;

· оказание поддержки;

· направление усилий на достижение целей;

· создание у работников таких потребностей, которые смог бы удовлетворить руководитель;

· удовлетворение потребностей подчиненных, после достижения цели.

Хаузом выделены следующие стили руководства:

· стиль поддержки, который обычно встречается у дружелюбного руководителя, беспокоящегося о благополучии своих подчиненных;

· инструментальный стиль заключается в том, что работникам сообщают цели, которые необходимо достигнуть и дают им конкретные указания, руководитель же в свою очередь поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил;

· стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, который характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся информацией со своими сотрудниками и использует их идеи для принятия решений.

· стиль, ориентированный на достижение цели.

Несколько позднее была предложена модель П. Херси и К. Бланшара, названная теорией жизненного цикла, которая гласила, что эффективность стилей лидерства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость здесь подразумевается как способность нести ответственность. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Это означает, что руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Херси-Бланшара и в наши дни проводятся разнообразные тренинги лидерства.

Вместе с тем понятие «стиль лидерства» не характеризует в полной мере все виды деятельности, которые должен осуществлять лидер. Примером такой деятельности является принятие решений. В рамках анализа стилей этот вопрос решается однозначно: если вы выбрали партисипативный стиль, значит, вы должны вовлекать ведомых в процесс разработки и принятия решений. Но все-таки очевидно, что в определенных случаях лидер, независимо от доминирующего стиля, должен принимать решения единолично. Неудивительно поэтому, что В. Врумом и Ф. Йеттоном был развит подход, предполагающий выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и пр. Этот подход по существу является фундаментально процессным, поскольку он учитывает такое последствие принятого решения, как следование ему со стороны ведомых.

Подъем интереса к групповой динамике и командообразованию в начале 1970-х годов привел исследователей лидерства к новой проблеме: как учесть различия во взаимоотношениях между лидером и разными последователями? Наибольший вклад в развитие этого направления внес Дж. Грэн, который вместе со своими коллегами разработал теорию обмена, где утверждается, что лидер формирует со своими последователями отношения двух типов. Первый тип отношений предполагает тесные контакты, сильную поддержку со стороны лидера, высокий уровень доверия; такие отношения устанавливаются с членами так называемых «внутренних групп». Второй тип отношений характеризуется большей отстраненностью, не столь частыми контактами, меньшей поддержкой; они устанавливаются с членами «внешних групп». То, в какую из групп попадет тот или иной последователь, определяется на ранней стадии его взаимодействий с лидером.

Эволюция подходов к лидерству, несомненно, существенна. Если раньше лидером считался человек с определенным набором личных качеств, то сейчас эта гипотеза является спорной. В настоящее время пришли к пониманию, что зачастую личные качества человека решают не все, многое зависит от стиля руководства и, как следствие, отношение подчиненных к своей работе и руководителю.

Во всех этих подходах есть здравое звено, однако наиболее успешным, на мой взгляд, является ситуационный, который рассматривает ситуацию не в общем, как какой-то четко определенный макет, а как уникальную структуру, к которой должен быть применен свой стиль руководства и свое собственное новое решение проблемы. Кроме того в нем учитываются дополнительные факторы, способные повлиять на ситуацию в целом.

Таким образом, от руководителя требуется креативность, а не следование привычным рамкам поведения, а это огромный прорыв. Именно это и характеризует настоящего лидера.

Глава 3. Новые теории лидерства

3.1 Теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана

Эмоциональный интеллект — способность выработать для себя мотивацию и настойчиво стремиться к достижению цели, несмотря на провалы, сдерживать порывы и откладывать получение удовлетворения, контролировать свои настроения и не давать страданию лишить себя способности думать и надеяться (61)

В середине 1990-х гг. при обсуждении характеристик индивидуального менеджера самым популярным стало выражение «эмоциональный интеллект». Его ввел в обиход Д. Гоулман, опубликовавший одноименную книгу. Основная идея книги, заключалась в том, что в современном мире мы уделяем слишком много внимания академическим знаниям (IQ), при этом совершенно забывая эмоциональный интеллект, который является своего рода характером человека, и имеет огромное значение для нашей судьбы. У человека может быть высокий IQ, но при этом он может не добиться престижа или счастья в жизни. Эмоциональная одаренность же гарантирует первенство в равной группе.

В своей книге Д. Гоулман выделил 4 способности человека, которые могут характеризовать его как лидера.

1. Организация групп — подразумевает человеческую инициативу и координирование усилий коллектива людей с сетевой организацией. Чаще всего обнаруживается у руководителей различных организаций.

2. Обсуждение решений — это талант посредника, способствует предотвращению вспыхнувших конфликтов, а также предотвращению возможных. Наблюдается у людей сделавших карьеру в дипломатии, юстиции.

3. Личная связь — талант сопереживания и налаживания связей. Это искусство устанавливания и поддержания взаимоотношений. Проявляют себя в качестве администраторов, преподавателей.

4. Социальный анализ — способность находить и понимать чувства и интересы других людей. Такие люди могут проявить себя как психологи.

Конечно же, все эти навыки можно развить. В наши дни концепции эмоционального интеллекта уделяется большое внимание, по всему миру проводятся тренинги, ориентированные на развитие эмоционального интеллекта как у индивидуумов, так и в организационном контексте. 8 Значительная часть исследований в этой области проводится специально созданным консорциумом -- The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, -- на сайте которого в открытом доступе размещены отчеты о проектах и информация о тренинговых программах.

Примером человека, который добился успеха не столько благодаря академическим знаниям, сколько личным качествам, является Билл Гейтс. Он был отчислен из Гарвардского университета, но при этом смог организовать свою команду. Затем появилась корпорация Microsoft. И сейчас Билл Гейтс занимает 2-е место в списке Forbes.

Сейчас многие компании предпочитают брать на работу наиболее талантливых людей, особенно, если речь идет о руководящей должности. Человек не только должен закончить высшее учебное заведение, но и обязан обладать рядом качеств необходимых лидеру. Поэтому люди пытаются совершенствовать не только свои навыки и умения, но и личные качества.

3.2 Концепция «первичного» лидерства

Позднее в сотрудничестве с Р. Бояцисом Голман разработал новую концепцию «первичного» (или исходного) лидерства. Она основана на проведенных исследованиях влияния эмоционального состояния руководителя на поведение и эффективность профессиональной деятельности подчиненных. В ходе исследований выявилась сильная зависимость эффективности подчиненных от эмоционального состояния менеджера.

Некоторые аналитики, в частности С. Р. Филонович, профессор факультета менеджмента высшей школы экономики, выделяет пять стилей лидерства по Гоулдману и Бояцису:

· направленный на формирование видения перспективы;

· ориентированный на коучинг последователей;

· устанавливающий темп работы;

· демократический;

· приказной.

В книге Т. О. Соломадиной и В. Г. Соломадина выделены 6 типов лидерства:

1. Выдающееся лидерство — руководитель воодушевляет сотрудников, верит в собственное видение проблемы. Объясняет, каким образом усилия людей способствуют реализации цели.

2. Коучинг-лидерство — руководитель всегда выслушивает сотрудников, помогает им определять свои преимущества и слабости, консультирует, поощряет, накладывает полномочия.

3. Аффилиативное лидерство — руководитель поощряет согласованность между людьми. Предусматривает дружеский и эмпатический стиль общения.

4. Демократическое лидерство — руководитель является отличным слушателем, работает в команде с другими.

5. Лидерство, задающее направление развития — у руководителя должна быть Сильная потребность в достижении поставленных результатов. Такой человек инициативный, предусматривается низкий уровень симпатии и сотрудничества.

6. Командующее лидерство — руководитель приказывает, подчиненные беспрекословно выполняют. Стиль предусматривает жесткий контроль и мониторинг и отпугивает внутренний талант

В основу классификации легло взаимодействие между лидером и сотрудниками, их эмоциональное состояние и влияние на результативность людей. Умение лидером создавать резонанс подразумевает интеллект, самосознание, самоуправление и социальную осведомленность лидера, т. е. все качества, которые описал Гоулман, исследуя эмоциональный интеллект лидера.

Как можно заметить отличие этих классификаций заключается лишь в том, что в первом варианте отсутствует аффилиативное лидерство. При наличии каких-либо конфликтов в коллективе порученная сотруднику работа может быть выполнена не на максимально возможном уровне. Однако этот стиль так же играет немаловажную роль.

3.3 Теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана

Теория внутреннего стимулирования непосредственно связана с таким понятием как executive coaching. Это понятие подразумевает консультирование клиента преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений и др.

Коучинг — это метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, форма индивидуального наставничества, консультирования.

Дальнейшее углубление в личность менеджера-лидера осуществил специалист в области коучинга. К. Кэшман, многие годы занимающийся executive coaching, написал книгу под названием «Leadership from the Inside Out», призванную помочь менеджерам развить лидерские навыки «изнутри». Кэшман утверждает, что «внутреннее лидерство» можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся:

· самопознание;

· целепологание;

· управление меняющейся жизнью;

· отношения между сотрудниками;

· существование;

· поиск консенсуса;

· умение действовать.

Макс Ландсберг являвшийся до недавнего времени партнером McKinesey and Company, называет ряд преимуществ использования коучинга:

· экономия времени за счет делегирования полномочий;

· получение огромного удовольствия от работы;

· повышение эффективности работы в команде;

· развитие у коучинга навыков общения с людьми

Задача коучинга — не научить людей что и как правильно делать, а стимулировать самообучение, чтобы сотрудники начали мыслить, чтобы они стали более инициативными, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные.

3.4 Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи и ее развитие

лидерство менеджмент эмоциональный интеллект

Если взглянуть на историю бизнеса, можно заметить, что часто встречаются два типа лидеров. Первый — те, кто смог создать по-настоящему успешную компанию, которая в последствии теряла свои позиции и, разваливалась''. Второй — те, кто не только достиг успеха, но и удерживает его в течение длительного времени. Последних aмериканский исследователь Н. Тичи назвал победителями. Идея его концепции заключается в том, что длительный успех организации зависит от того на сколько большое внимание лидеры «высшего эшелона» уделяют формированию лидеров на всех уровнях. То есть, лидер не только обладает набором всех определенных качеств, которые ведут компанию к успеху, но и способен подготовить себе достойных преемников. На основе изучения 14 организаций, которые были успешны в течение длительного времени, Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге «Двигатель лидерства»:

· в организациях — победителях лидеры присутствуют на всех уровнях;

· для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации, лидеры высшего звена должны воспитывать лидеров более низких уровней управления;

· для воспитания новых лидеров, действующие лидеры обязаны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view (четко сформулированная и структурированная система ценностей, которая основывается на знаниях лидера и системе ценностей. Эта система осознается последователями лидера));

· действующие лидеры должны владеть определенной методикой воспитaния новых лидеров.

Свои выводы Тичи охарактеризовал, точно определив каждое из сформированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, «передаваемая точка зрения», по Тичи, -- это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решительности.

Тичи подчеркивает, что элементы «передаваемой точки зрения» должны быть согласованы между собой. Например, ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, должны согласовываться с бизнес-идеями; в противном случае эмоциональная энергия лидера будет потрачена зря.

Тичи, в связи с этим, предлагает лидеру придерживаться «эмоциональной» теории, которая включает следующие параметры:

· лидер должен воссоздать ощущение срочности необходимых изменений;

· четко сформулировать миссию компании, эта миссия должна вдохновлять последователей и стоить тех усилий, которые будут направлены на ее воплощение;

· цель должна требовать всех сил;

· лидер должен создать атмосферу работы в команде;

· лидер должен внушать уверенность, что цель достижима.

На основе книги Тичи американская компания Pritchett & Associates из Далласа разработала специальный тренинг «Leadership Engine Coaches Clinic». Теперь семинар «Построение двигателя лидерства» проводится и Центром по подготовке высшего управленческого персонала Мичиганского университета, где работает сам Тичи.

Кроме того, сейчас многие компании пытаются взрастить себе лидера. К примеру, одна крупная централизованная нефтяная компания подошла к вопросу выращивания лидера таким образом: глава компании, занимающий должность председателя совета директоров и генерального директора выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном сотрудничестве. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность одном из функциональных подразделений. То есть ему предлагают занять ответственный пост, а не должность стажера. В процессе обучения молодой сотрудник наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает как много значат честный труд и прямота в общении. Таким образом, эта компания борется и с другой проблемой — отсутствие заносчивости у руководителя.

3.5 Концепция «трубопровода лидерства»

Неким откликом на идею Тичи о воспроизводстве лидеров стала концепция «трубопровода лидерства», представленная в одноименной книге. Эта концепция представляет собой модель движения лидера по различным этапам, с одной должности на другую.

Концепция трубопровод лидерства берет начало в модели, которую изобрел известный американский преподаватель и консультант по кадровым вопросам Уолт Малер. Он заметил, что, например, после шести лет профессионального тренинга и двенадцати лет работы руководитель отдела сбыта должен изменить свой способ мышления, если его назначат на пост генерального директора. Ему следует отказаться от ориентации только, например, на маркетинг как на самый важный аспект своей работы. Если он этого не сделает, то никогда не овладеет важными для своей новой должности навыками.

Человеку, потратившему много времени на обучение правилам и методам маркетинга и достигшему определенных успехов в своей работе, очень трудно рассматривать что-то другое в качестве наиболее важного аспекта. Если он, заняв пост генерального директора, будет продолжать мыслить и действовать категориями своих прежних обязанностей, то он так и не сможет увидеть перспективу.

Все эти размышления привели У. Малера к выводу, что представление лидера о корпоративных ценностях очень важно. Руководителю на новой должности необходимо перестроиться и начать с оценки стратегии компании и всех функциональных областей ее деятельности. Кроме того, У. Малер впервые определил принцип перекрестная модель (Рис. 1), который гласит, что в каждой компании все управленческие уровни со своими особыми требованиями пересекаются. В конце 70-х годов прошлого века перекрестная модель стала центральным принципом педагогической деятельности У. Малера, его научной работы и тренинга по менеджменту, в которой заложены следующие принципы:

1. От управления собой к управлению другими — Менеджеры должны научиться перераспределять свое время так, чтобы не только выполнять собственную работу, но и также помогать другим эффективно выполнять их работу.

2. От управления другими к управлению менеджерами — Менеджеры должны только управлять; они должны прекратить выполнять индивидуальные задачи

3. От управления менеджерами к функциональному менеджеру — Участие в совещаниях бизнес-группы и работа с другими функциональными менеджерами. Создание эффективной функциональной стратегии. Создание устойчивого конкурентного преимущества в пределах их спектра.

4. От функционального менеджера к бизнес менеджеру — Главное требование — менеджеры должны находить время для размышлений и анализа.

5. От бизнес-менеджера к менеджеру группы — Менеджер должен отойти от управления собственным бизнесом и научиться управлять и развивать группу бизнесов (направлений) и готовить директоров бизнесов (направлений).

6. От менеджера группы к менеджеру корпорации — Выбор направления движения и разработка операционных механизмов для управления ежеквартальной деятельностью согласно долгосрочной стратегии. Переход от стратегического мышлению к мышлению «видения» и от операционной к глобальной точке зрения. Умение концентрировать свое внимание на целом. Умение создать группу из амбициозных подчиненных с высокими устремлениями, с осознанием того, что некоторые из них хотят занять ваш пост.

Как приходит успех по трубопроводу лидерства представлено на рисунке. Для этого требуется:

1. Заложить базу и структуру развития руководителей для талантливого управления и планирования назначения своих преемников.

2. Эффективно распределить управленческую деятельностью и убедиться, что менеджеры задействованы на правильном уровне процесса создания стоимости продукции.

3. Поднять планку стандарта, определить и измерить качество управления. Четко определить, что необходимо для успеха и тем самым сделать возможным повышение эффективности управления.

4. Дать сотрудникам возможность проявлять себя, показывать свои успехи: сделать прозрачными требования к работе и тем самым упростить самооценку и самопланирование персонала.

5. Оптимизировать сильные стороны управления и обеспечить возможности для сравнения с компаниями из других стран.

6. Сделать доступным для руководства обзор компании в сквозном сечении, для чего следует оценить и направить деятельность сотрудников.

Рис. 1 Как приходит успех по трубопроводу лидерства

Многие компании пользуются принципом трубопровода лидерства, часто проводятся семинары на эту тему, к примеру, в 2007 году в Мюнхене состоялся семинар по методике Трубопровод лидерства. Для использования модели трубопровода компании необходимо:

· определить и измерить свой потенциал;

· наладить эффективное управление процессами;

· провести коучинг;

· проводить обучение лидерству;

· непрерывно стремиться к дальнейшему развитию;

· расширять роль своего лидера.

3.6 Идея «распределенного» или «разделяемого» лидерства

В последние годы в период с исследований в области командообразования широкое распространение приобрела идея так называемого «распределенного» или «разделяемого» лидерства. Ее суть заключается том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, может не находиться один постоянный лидер. Проект обычно делится на несколько составляющих, на каждой из которых требуется человек компетентный в определенной области, тут необходимы люди узкого профиля. Согласно данной теории, носитель данной компетенции и становится временным лидером, в том числе координирующим работу группы.

После завершения определенного этапа проекта этот временный лидер уступает свое место другому члену группы, компетенция которого наиболее существенна для следующего этапа. Этот процесс «эстафетной» передачи лидерства продолжается до полной реализации проекта.

По мнению Томаса У. Малоуна, распределенное лидерство -- это то, что в организации можно осуществить в любом месте наверху, внизу или где-нибудь посередине организационной структуры. Для рассредоточенного лидерства основными качествами являются:

· умение предвидеть;

· осмысливать ситуацию;

· изобретательность;

· умение устанавливать отношения

Идея «распределенного» лидерства часто воспринимается скептически, ведь образцы воплощения этой идеи редки. Однако чаще всего скепсис возникает из-за непонимания того, чтo данная идея может быть реализованa лишь в определенных условиях.

Первое условие — группа должна состоять из людей, равных по своей должности, уровню развития, образованию и интеллекту. Кроме того, их личные достижения должны быть одноуровневыми. Любое превосходство в этом вопросе может не позволить качественно выполнить проект.

Второе условие — участники группы должны владеть навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого.

Преимущество «распределенного» лидерства заключается в том, что воплощение его принципов порождает более глубокую степень удовлетворенности, так как один человек может сказать, что успех от данного дела принадлежит ему, так как он это сделал, однако все остальные с полным основанием могут утверждать, что это плод их труда.

Вместе с тем, на взгляд многих аналитиков, исследований и имеющихся практических разработок по проблеме «распределенного» лидерства еще недостаточно.

3.7 Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп»

В теории лидерства возникают подходы, отражающие происходящие вокруг нас изменения. Одной из «примет времени» стало появление концепции связующего лидерства, автором которой является Дж. Липман-Блюмен. Основная идея этой концепции заключается в том, что современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей. В качестве инструментов установления таких связей автор концепции предлагает:

· «очищенный макиавеллизм»: политический прагматизм, основанный на высоких этических принципах;

· личностную аутентичность и ответственность;

· навык построения сообщества единомышленников;

· ориентацию на долгосрочную перспективу;

· лидерство посредством ожиданий: доверие, предоставление возможностей и возвышение;

· поиск смысла жизни.

Используя эти инструменты, как считает автор концепции, лидер может освоить разнообразные стили достижения результатов, классификация которых детально проработана в рамках концепции. На ее основе компания Achieving Styles Institute проводит семинары и тренинги, а также ведет консультационную практику.

В тесной связи с концепцией связующего лидерства находится другое новое понятие -- «горячая группа». Под этим термином понимается сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать «горячую группу» и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно, реализуя идеологию «распределенного» лидерства.

3.8 Лидерство как управление парадоксами

Осознание сложности современного процесса лидерства привело к тому, что была разработана теория лидерства, дополняющая нормативную теорию Врума-Йеттона, которую можно назвать лидерством посредством управления парадоксами.

В рамках этого подхода парадокс понимается как некая проблема, не имеющая однозначного (статического) решения, а требующая постоянного внимания и изменения поведения. Иначе говоря, парадокс имеет лишь постоянно регулируемое (динамическое) решение. Актуальность такого подхода подчеркивается тем обстоятельством, что к идее об управлении парадоксами пришли сразу несколько авторов. Применительно к лидерству этот вопрос наиболее полно рассмотрен в книге Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера, в которой авторы выделяют следующие пары «полюсов», между которыми лидеру приходится балансировать при осуществлении своей деятельности:

· универсализм -- специфичность;

· индивидуализм -- групповая ориентация;

· предпочтение жестких стандартов -- предпочтение «мягких» процессов;

· подавление эмоций -- выражение эмоций;

· приобретенный статус -- предписанный статус;

· внутренний локус контроля -- внешний локус контроля;

· линейное отношение ко времени -- циклическое отношение ко времени. Авторы на конкретных примерах поясняют механизм управления этими парадоксами (или полярностью, если пользоваться термином Б. Джонсона).

Заключение

Некоторые люди полагают, что такие понятия как лидер и менеджер могут пересекаться в одном человеке, что одно предусматривает другое. Однако, проведя исследование, мы делаем вывод о том, что это совершенно разные понятия. Большинство умелых менеджеров никогда не станут хорошими лидерами и наоборот. Эти понятия довольно далеки друг от друга. Лидер — это в первую очередь человек, способный воодушевлять на свершения. Менеджер — это человек, который, осуществляет планирование и расчеты. Он способен создать идеальную организационную структуру, но как правило он не способен на такую эмоциональность как лидер.

Однако, современным компаниям нужны и те и другие. Для того, чтобы сделать ее устойчивой к изменениям нужны лидеры, а чтобы избежать внутреннего хаоса нужны менеджеры. Для этого нужно создавать все необходимые условия, при чем наиболее пристальное внимание необходимо уделить именно лидерству. Это связано с тем, что современный мир и так переполнен менеджерами различных категорий, но как мы видим — это не решает проблему.

Руководители компаний должны заниматься поисками лидера, отбирать и воспитывать в талантливых выпускниках Университетов лидерские качества. Это будет являться на будущее залогом успеха, так как такой человек способен будет занять место своего наставника, когда это потребуется.

Существуют различные точки зрения в понимании лидерства. По мнению сторонников классического подхода к лидерству, истинный лидер должен обладать определенными качествами от рождения. Поведенческий подход предусматривает наличие четкого стиля управления, которым должен руководствоваться лидер. Ситуационный же подход гласит, что все зависит от конкретной ситуации, что в нужный момент необходимо вести себя согласно представившемуся случаю. Конечно, каждый из этих подходов содержит здравый смысл, однако, на мой взгляд, наиболее полным является ситуационный подход. Он более сходится с сегодняшним представлением о лидерстве, которое гласит, что лидер должен уметь принимать нестандартные решения и приспосабливаться к ситуации.

Современные теории лидерства, на мой взгляд, имеют ряд существенных преимуществ. К примеру, сложно не согласиться с теорией эмоционального интеллекта Д. Гоулмана, который указывает на то, что академический ум не является залогом успеха, и мы видим подтверждение этого на практике. Примером такого человека можно назвать А. Эйнштейна, который в школе быт закоренелым троечником. Или теория Тичи о двигателе лидерства, в которой он говорит, что лидер должен быть идейным вдохновителем для своих сотрудников. Все эти теории состоятельны и имеют право на существование и более того, каждая из них способна быть применима на практике, при этом даже невозможно сказать, какая объективно лучше.

Таким образом, все фигурирующие теории имеют огромное значение, и каждая из них способна привести фирму к успеху.

Список литературы

1. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект/Даниел Гоулман; пер. с англ.А. П. Исаевой. -М. :АСТ:АСТ МОСКВА; Владимир: ВТК, 2010. — 478,[2]с.

2. Залезник А. Менеджеры и лидеры: есть ли разница?//Harvard Business Review. Лидерство/Пер. с англ. -Альпина Бизнес Букс, 2006. С 76.

3. Коттер Д. Истинная роль лидера//Harvard Business Review. Лидерство/Пер. с англ. -Альпина Бизнес Букс, 2006. С 48−74

4. Лансберг М. Менеджер-коуч. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем работаете/Макс Лансберг; пер. с англ.- М. :Эксмо, 2008. -160с. -(Бизнес-тренинг)

5. Малоун Т. Ключевые способности для распределенного лидерства// http: //www. elitarium. ru/2009/12/25/raspredelennoje_liderstvo. html

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — 800с.

7. Соломадина Т. О., Соломадина В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям? Управление персоналом?, ?Организационное поведение ?, ?Мотивация персонала? / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — с., 99−101

8. Уолтсон С. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart//www. litru. ru/br/?b=138 415

9. Филоноич С. Р. Теории лидерства в менеджменте, история и перспективы//Российский журнал менеджмента. № 3., 2003 стр. 5

10. Cashman K. Leadership from the inside out. San Francisco. 2008. P. 29.

11. http: //exceed. umich. edu

12. http: //www. achievingstyles. com

13. http: //www. eiconsortium. org

14. http: //www. pritchettnet. com

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой