Маркетинговые возможности отеля "Шенонсо"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Анализ деятельности предприятия
  • Глава 2. Анализ организационной структуры управления предприятия
  • Глава 3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложения

Введение

Индустрия туризма представляет собой многогранное явления и охватывает большое количество различных предприятий — туроператоры, сектор питания, размещения, транспорт, развлекательный, экскурсионный виды деятельности. Каждое из предприятий обладает своей спецификой.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Организационная структура гостиничного предприятия -- это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность. Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг.

Базой практики является гостиничное предприятие Отель «Шенонсо», расположенное в Московском регионе.

Цель практики — дать студенту представление о предприятии (учреждении) социально-культурного сервиса и туризма, управленческих и иных связях, характере взаимодействия с потребителем услуг, о месте и роли его как будущего специалиста в структуре объекта практики.

Задачи практики:

ѕ познакомить студентов с различными видами организаций (объектами управления) социально-культурного сервиса и туризма;

ѕ представить в общем виде предмет и содержание деятельности предприятий сферы сервиса и туризма;

ѕ подготовить студентов к осознанному и углубленному изучению общепрофессиональных и специальных дисциплин;

ѕ привить студентам первичные профессиональные умения по избранной специальности;

ѕ развить умения систематизировать и обобщать учебный и практический материал.

При написании отчета использовалась литература, статьи в научных журналах, нормативно-правовые акты, Интернет-сайты.

Глава 1. Анализ деятельности предприятия

Отель «Шенонсо» предлагает окунуться в сказочную атмосферу Франции в самом центре Москвы в тихом районе, около Патриарших прудов. Отель предлагает размещение в девяти комфортабельных номерах, выполненных в классическом стиле.

В каждом номере есть отдельная ванная комната, телевизор, кондиционер, сейф и мини-бар. В номере можно без дополнительной оплаты воспользоваться принадлежностями для душа, халатом, тапочками, средствами для чистки обуви и одежды, а так же для гостей в каждом номере есть чай, кофе и ежедневно обновляется минеральная вода. На всей территории отеля Вы можете использовать бесплатный WI-FI. Общественные помещения отеля выполнены в золотых оттенках в стиле барокко.

Проходя по коридорам отеля, Вы можете любоваться картинами и живыми цветами, слушая классическую музыку. День в отеле можно начать с аппетитного завтрака «Шведский стол», который порадует клиентов разнообразием блюд. Отель нацелен на множество категорий путешествующих, от бизнесменов, находящихся в деловых поездках до непринужденных туристов, приехавших увидеть столицу России. А близость к культурным достопримечательностям Москвы и главным торговым улицам — даёт гостям приятную возможность устроить увлекательную прогулку или шопинг в центре города. Ближайшая станция метро расположена в пяти минутах ходьбы. Кремль, Большой театр и Красная площадь находятся в 25 минутах ходьбы от отеля. Стойка регистрации в отеле «Шенонсо» работает в режиме 24 / 7.

Номерной фонд составляет 9 номеров:

Люкс — 1, Полулюкс — 1, Стандарт — 3, Одноместный — 4.

Интерьер номеров выполнен в классическом английском стиле, из окон открывается великолепный вид на летнюю веранду. Каждый двухместный номер оснащен большой двуспальной кроватью «King Size», обеденным столиком, гардеробом, телефоном и телевизором.

Таблица 1. Характеристика номеров в отеле

Тип номера

Оборудование

Стоимость

1

Номер Люкс

Каждая деталь интерьера дополняет номер, выполненный в классическом английском стиле, создавая атмосферу роскоши.

Одна двуспальная кровать «King Size», кондиционер, сейф, телевизор, телефон, радио-будильник, беспроводной бесплатный интернет, мини-бар, чайник.

В ванной:

Ванна, фен, халат, тапочки, принадлежности для душа.

12 500 руб. /сутки.

2

Номер Полулюкс

Номер прекрасно подходит как для остановки во время деловой поездки, так и для проведения романтического вечера. Интерьер номера выполнен в классическом английском стиле, с использованием светлых оттенков, благодаря которым каждый гость может почувствовать тепло домашнего уюта.

Одна двуспальная кровать «King Size», кондиционер, сейф, телевизор, телефон, радио-будильник, беспроводной бесплатный интернет, мини-бар, чайник.

В ванной:

Душевая кабина, фен, халат, тапочки, принадлежности для душа.

11 000 руб. /сутки

3

Номер стандарт

Уютный комфортабельный номер, выполненный в классическом стиле.

Одна двуспальная кровать, кондиционер, сейф, телевизор, телефон, радио-будильник, беспроводной бесплатный интернет, мини-бар, чайник.

В ванной:

Душевая кабина, фен, халат, тапочки, принадлежности для душа.

9000 руб. /сутки

4

Номер одноместный

Уютный комфортабельный номер, выполненный в классическом стиле. Номер предназначен для одноместного размещения. Прекрасно подходит для остановки во время деловой поездки.

Одна односпальная кровать, кондиционер, сейф, телевизор, телефон, радио-будильник, беспроводной бесплатный интернет, мини-бар, чайник.

В ванной:

Душевая кабина, фен, халат, тапочки, принадлежности для душа.

6500 руб. /сутки

Время заезда: 13. 00. Время выезда: 12. 00.

Все номера в отеле являются некурящими.

Адрес: Москва, Трехпрудный пер., д. 15

Тел: (495) 699−21−41

E-mail: Chenonceau@bk. ru

Есть свой сайт в Интернете: http: //www. chenonceau. ru/info/hotel/

Услуги в отеле:

· Завтрак (шведский стол)

· Уборка номеров 1 раз в день

· Рум-сервис

· Глажка одежды

· Химчистка

· Заказ такси

· Проведение банкетов, конференций

В настоящее время текущей краткосрочной стратегией гостиницы является стратегия концентрированного роста и усиления позиции на рынке — отель пытается улучшить свой продукт, ведет поиск возможностей улучшения положения на существующем рынке.

Долгосрочная стратегия отеля «Шенонсо» — конгломеративная диверсификация (расширение отеля за счет увеличения номерного фонда, открытия новых номеров). Тактические планы отеля составляются руководителями отделов совместно с ведущими специалистами сроком менее, чем на один год, и реализуют стратегические планы.

Разработка и реализация оперативных планов в гостиницы находится в компетенции специалистов отделов и направлены на решение текущих вопросов организации деятельности отеля. Социально-психологический климат в гостинице «Шенонсо» можно охарактеризовать как благоприятный, среди сотрудников существуют хорошие и даже дружественные отношения, конфликты внутри коллектива происходят крайне редко. Однако слабая подготовка сотрудников в области психологии общения с клиентами часто приводит к конфликтным ситуациям.

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Возможные стратегии лидеров рынка.

Расширение рынка — при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

* Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

* Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

* Повышение интенсивности употребления товара.

Основные бизнес-процессы представлены в следующем виде (табл. 2).

Таблица 2. Описание основных бизнес — процессов отеля «Шенонсо»

№ п/п

Название бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса

1. Основные бизнес-процессы

1.1.

процесс производства и оказания услуг

В процессе оказания услуг входит подбор тура для клиента

1.2.

процесс сбыта

Процесс сбыта включает работу менеджера с клиентом

1. 3

процесс снабжения

Процесс состоит из взаимодействия с туроператором

2. Вспомогательные бизнес-процессы

2.1.

подготовка кадров

Подбор кадров состоит из размещения объявлений о вакансиях, собеседования, испытательного срока, обучения (рекламники)

2.2.

IT-обеспечение

Состоит из подготовки материалов для сайта, размещения информации, мониторинга (ответ на текущие письма и т. п.)

2. 3

финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности предприятия

Состоит из учета и контроля финансовых операций

Глава 2. Анализ организационной структуры управления предприятия

Организационная структура Общества с ограниченной ответственностью отеля «Шенонсо» (рис. 1.) является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рис. 1. Организационная структура отеля «Шенонсо»

Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Ключевой фигурой управления отеля «Шенонсо» является его единственный учредитель, Генеральный директор — Житова Светлана Михайловна, действующая на основании Устава, с момента его организации по настоящее время. Деятельность генерального директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

За работу отеля и каждого служащего несет ответственность управляющий малым отелем. Чтобы стать преуспевающим управляющим, нужно обладать целым рядом личностных качеств. Люди, которые занимают такую должность, внимательны к мелочам, обладают лидерскими качествам, умеют доводить начатое дело до финишной развязки, а также вести правильно разговор с различными социальными классами людей. Иное обязательное качество хорошего управляющего — умение собрать и организовать команду.

Среди большого количества функций управляющего стоит, несомненно, выделить такие, как планирование, предвидение, реализация в жизнь идей, умение формировать свое мнение, оценивать ситуацию и выходить из нее на должном профессиональном уровне.

Основная задача малых отелей — продавать возможность пользоваться номерами за деньги. Поэтому, управляющий должен сделать все от него возможное, чтобы постояльцы чувствовали себя уютно и комфортно. Этот человек должен принять на себя функции менеджера по сбыту и уделять этому до 75% своего рабочего времени.

Сущность структуры управления малым отелем заключается в том, что все управляющие могут самостоятельно воздействовать на объект.

Они могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Персонал отеля — это коллектив достаточно монолитный, так как многофункциональность и взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу взаимопонимания и дружелюбия. В таких небольших коллективах, как правило, ведущую роль играют: кооперация всех сотрудников, коллективизм, обработанность всех функционирующих звеньев и благоприятный психологический климат. Еще достоинство, которым отличается коллектив отеля «Шенонсо» — это оптимальная однородность и небольшое различие сотрудников по социальному статусу. В основном это: молодые сотрудники, разница в возрасте минимальная, готовность специалистов к обучению, любовь к своему делу, желание карьерного роста путем приобретения знаний и опыта и взаимная поддержка в периоды наивысшей концентрации усилий для выполнения стоящих задач.

Любая гостиница приспосабливает организационную структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура малого отеля «Шенонсо» подвижна и может пересматриваться по мере необходимости в зависимости от условий деловой активности, изменений объёма должностных обязанностей персонала с учётом роста его квалификации и возможностей.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Обязанностями директора являются:

· организация управления всеми службами отеля;

· решение вопросов кадрового обеспечения;

· создание и поддержание необходимых условий труда для персонала;

· контроль соблюдения всех установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности и противопожарной безопасности;

· ведение переговоров и заключение договоров с турфирмами, поставщиками продуктов, хозяйственных товаров, напитков;

· выполнение функций менеджера по рекламе;

· разрешение всех спорных вопросов;

· следит за своевременными расчётами по заработной плате, коммунальным платежам и налогам.

В обязанности администратора входит:

· приём заявок на бронирование (телефон, факс, Интернет), их обработка и учёт;

· встреча, приём, регистрация и размещение гостей;

· финансовые расчёты за проживание в отеле и оказание услуги, оформление счёта, включая подтверждение кредитной карты;

· выполнение финансового отчёта за поступление денежных средств от продаж номерного фонда и дополнительных услуг, оказанных гостю, а также за расход продуктов питания, напитков, материалов для уборки, косметики, аксессуаров и расходных материалов в конце каждой рабочей смены;

· работа с турфирмами;

· заказ продуктов питания и хозяйственных товаров;

· выполнение функций, связанных с оказанием дополнительных услуг.

Бухгалтерская служба, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется по упрощенной системе налогообложения одним человеком — главным бухгалтером, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

В обязанности бухгалтера входит:

· ведение финансовой отчетности и бухгалтерии;

· анализ финансовой и хозяйственной деятельности.

В обязанности горничных входит:

· ежедневная уборка всех помещений;

· поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния и уровня комфорта номеров;

· учет расхода материалов для уборки, косметики;

· стирка и глажение белья.

Преимущества линейно-функциональной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. При линейно-функциональной структуре руководитель отвечает за весь объем работы и выполняет все функции управления.

В числе недостатков линейно-функциональной структуры построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейно-функциональная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

В отеле «Шенонсо», как и в любом малом отеле, не существует четкого разделения на службы. Основное требование к сотрудникам — это универсальность. При необходимости директор может встретить и разместить постояльцев, принять бельё из прачечной, ответить по телефону, администратор — выполнить функции горничной, предоставить любую информацию.

Благополучие гостиничного бизнеса во многом зависит от персонала.

Стратегические цели малого отеля «Шенонсо» в области управления персоналом:

· обеспечение персоналом, численность и качество которого соответствует потребностям развития бизнеса;

· увеличение активов отеля «Шенонсо» за счёт инвестиций в «человеческий капитал». Оптимизация затрат на персонал;

· обучение и охрана здоровья персонала в соответствии с требованиями международных стандартов безопасности;

· развитие социальной политики и корпоративной культуры;

· стимулирование инновационной деятельности и повышения результативности работы персонала на всех уровнях.

В настоящее время реализованы функциональности:

· администрирование персонала;

· организационный менеджмент;

· учет временных данных.

Потребности в персонале (когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются) обуславливаются, прежде всего, стратегией развития бизнеса.

Показатели по численности персонала устанавливаются ежегодно на основе нормативов численности и определяют (по отношению к объему работы) уровень производительности труда.

Средний возраст работающих — 32 года является оптимальным для решения бизнес-задач, стоящих перед отелем «Шенонсо».

Малый отель «Шенонсо» выстраивает четкую и прозрачную систему использования результатов оценки, определяя их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии.

Оценка персонала является главным связующим звеном системы управления персоналом, по ее итогам определяются программы профессионального развития, поощрительный социальный пакет, изменение должностного оклада, а также планируется карьера на будущее.

Малый отель «Шенонсо» закончил 2011 финансовый год с профицитом, в течение года предприятие осуществляло выполнение заключенных договоров по текущей хозяйственной деятельности. Финансово-экономическое положение предприятия устойчивое. Отель не имеет задолженностей перед государством, работникам своевременно выплачивается заработная плата. Средства, получаемые от производственной, коммерческой и инвестиционной деятельности, предприятие вкладывает в развитие технологической и производственной базы, разработку новых и модернизацию уже действующих видов услуг.

Рассмотрим стоимость размещения в отеле «Шенонсо» в 2012 году (табл. 3).

Таблица 3. Стоимость размещения в отеле «Шенонсо»

Номер

Питание

1 сут. (май-авг. 2013)

1

2-м 2-к люкс

завтрак шв стол

12 000

2

2-м 2-к полулюкс

завтрак шв стол

11 000

3

2-м стандарт

завтрак шв стол

9000

4

Одноместн.

завтрак шв стол

6500

Рассчитаем показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий, за сколько в среднем продается один гостиничный номер отеля. Так же употребляется сокращение ADR (Average Daily Rate).

1. Высокий сезон (май- август 2012)

ADRсут = (5200+4000+2500+3600)/4 = 4475

ADRмес = 4475×30 = 134 250

2. Низкий сезон (сентябрь — декабрь 2012)

ADRсут = (5900+4800+3000+4200)/4 = 3825

ADRмес = 3825×30 = 114 750

В период с мая по август 2012 г. (высокий сезон) средняя цена двухместного номера в месяц составила 134 250 руб.

В период с сентября по декабрь 2012 г. (низкий сезон) средняя цена двухместного номера в месяц составила 114 750 руб.

Данные об объеме продаж отеля «Шенонсо» за 2012 год и показатели индекса сезонности представлены в таблице 4.

Таблица 4. Загрузка отеля «Шенонсо» по месяцам за 2012 год

№ п/п

Месяц

Выручка, тыс. руб.

Продано номеров, шт.

1

Январь

1 234

308

2

Февраль

998

249

3

Март

1 089

272

4

Апрель

1 145

286

5

Май

1 420

355

6

Июнь

1 461

365

7

Июль

1 244

311

8

Август

1 219

304

9

Сентябрь

1 062

265

10

Октябрь

983

245

11

Ноябрь

1 029

257

12

Декабрь

1 210

302

Рассчитаем загрузку — Occupancy (Occ) малого отеля «Шенонсо» по месяцам:

Occянв. =308 / 600 * 100 = 51%

Occапр= 286 / 600 * 100 = 48%

Occиюн= 365 / 600 * 100 = 61%

Occсен= 265 / 600 * 100 = 44%

Процент загрузки номерного фонда отеля определяется в процентах. Рассчитывается как деления количества занятых номеров на общее количество свободных номеров, доступных для проживания.

Данные таблицы можно представить наглядно (рис. 1).

Рис. 1. Загрузка отеля «Шенонсо» по месяцам

Проведенный анализ загрузки отеля «Шенонсо» за 2012 год выявил, что гостиница в большой степени подвержена сезонным колебаниям спроса на гостиничные услуги.

Для рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку отеля.

Основные финансово-экономические показатели деятельности отеля «Шенонсо» представлены в таблице 5.

Таблица 5. Финансово-экономические показатели деятельности отеля «Шенонсо»

п/п

Наименование показателя

2011

2012

Изменение

абсолютное

прирост, %

1

Выручка (в том числе от сдачи в аренду ресторана), тыс. руб.

24 640

31 496

8856

27,8

2

Себестоимость, тыс. руб.

16 050

24 860

6810

54,9

3

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

8590

6636

2046

42,83

4

Чистая прибыль, тыс. руб.

4638

3583

1105

13,57

5

Затраты на 1 руб. услуги

0,651

0,789

0,138

21,1

6

Рентабельность продаж, %

18,82

11,37

-7,45

-60,42

7

Общая рентабельность, %

34,86

21,06

-13,8

-60,41

8

Среднегодовая выработка на 1 работающего (производительность труда), тыс. руб.

1161,07

1348,88

187,81

16,18

9

Средняя заработная плата, тыс. руб.

27

32

5

18,5

1) Выручка от реализации

В = Р*Ц (1)

где В — это выручка

Р — объем реализации

Ц — стоимость реализации одной услуги

2) Себестоимость услуги — совокупность затрат, осуществленных организацией.

Стоимость услуги (работы) = ОТ+Н + МЗ + НР+ НДС (2);

Где: ОТ — оплата труда работников, связанного с выполнением услуг;

Н — начисления на фонд оплаты труда (страховые взносы);

МЗ — материальные затраты;

НР — накладные расходы;

НДС — налог на добавленную стоимость.

2) Прибыль до налогообложения:

Пдно = Ппр ± Содр ± Свдр (3)

Где Содр-операционные доходы и расходы

Свдр-внереализационные доходы и расходы.

1) Чистая прибыль — прибыль после уплаты налогов.

Пч = Пдно — Н (4)

2) Затраты на 1 рубль услуги рассчитываются по формуле:

З1р.т.п. = Sт.п. / Vт. п (5)

где З1р.т.п. -- затраты на 1 руб. услуги продукции;

Sт.п. -- себестоимость услуги;

Vт.п. -- объем услуги.

3) Рентабельность продаж

Рр = ЧП / Р (6)

где Рр — коэффициент рентабельности реализации услуг;

ЧП — сумма чистой прибыли предприятия в рассматриваемом периоде;

Р — общая сумма реализации услуг в рассматриваемом периоде.

4) Общая рентабельность

(7)

5) Среднегодовая выработка на 1 работающего

(8)

Где V — годовой выработки всех рабочих;

А — число рабочих.

6) Средняя заработная плата

(9)

На основании данных таблицы 2. 12 можно сделать следующие выводы:

1. Выручка от реализации продукции за 2012 год составила 31,5 млн руб., что говорит об увеличении дохода по сравнению с 2011 годом на 27,8%.

2. Себестоимость реализации возросла до 24,9 млн руб., прирост составил 54,9%. Рост себестоимости связан как с ростом тарифов на энергоносители, так и с увеличением объемов потребления. Кроме того, изношенные основные фонды требуют постоянных расходов на поддержание материально-технической базы в работоспособном состоянии.

3. Чистая прибыль в 2012 году составила 3583 тыс. руб. — прирост по отношению к 2011 году составил 13,57%, что говорит об улучшении финансового результата.

4. Прибыль до налогообложения выражает прибыль от продаж за вычетом операционных и внереализационных доходов и расходов. За анализируемый период прибыль до налогообложения увеличилась, ее прирост по сравнению с 2011 году составил 42,83%.

5. В 2012 году снизилась рентабельность продаж, но существенно возросла общая рентабельность деятельности предприятия за счет изменения структуры доходов, описанных выше.

Глава 3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Службой, ответственной за организацию продвижения, является маркетинговый отдел. Отдел маркетинга и продаж сравнительно недавно появился в структуре гостиницы, но его роль стремительно возрастает.

Главная задача этого отдела — повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников, составляет до 10 человек, 1−2 из которых занимаются маркетинговыми исследованиями, а остальные — менеджеры по продажам, которые занимаются поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов и т. п.)

В задачи маркетинговой службы входит:

— определение сегмента, на котором гостиница сможет иметь наибольший успех;

— составление профиля клиента (перечень признаков, характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента);

— определение методов привлечения клиента;

— анализ удовлетворенности клиента услугами отеля;

— определение ценовой политики гостиницы;

— при любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке гостиничных услуг анализ ранка, выяснение причин и предложение мер по улучшению положения отеля;

— реклама отеля в средствах массовой информации;

— анализ состояния отеля, выявление неиспользованных возможностей с целью повышения загрузки и увеличения доходов от всех источников.

Менеджеры по продажам:

— ведут поиск новых клиентов;

— заключают договора;

— поддерживают отношения с уже существующими клиентами.

В отдел маркетинга поступает вся статистическая и бухгалтерская информация от всех соответствующих служб.

В задачи маркетинговой службы входят определение сегмента, на котором гостиница сможет иметь наибольший успех, составление профиля клиента и определение методов привлечения клиента. Профиль (портрет) клиента — это перечень признаков, характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента (возраст, доход, национальность, род занятий, причина приезда, когда приезжает и уезжает, что ценит в гостиничном сервисе, привычки и т. д.). В функции этой службы также входят организация рекламных кампаний, составление рекомендаций руководству о том, куда следует направлять капиталовложения. Эта же служба готовит для отдела приема ежедневные прогнозы загрузки.

SWOT — анализ. Все факторы внешней и внутренней среды предприятия условно подразделяются на две группы: факторы, поддающиеся управлению со стороны компании, и факторы, не поддающиеся управлению со стороны руководства компании. Важно учитывать эти особенности при прогнозировании, стратегическом планировании и при разработке мероприятий, направленных на достижение цели предприятия.

В стратегическом менеджменте применяются различные методы стратегической диагностики, один из которых направлен на анализ среды организации и называется SWOT-анализ. Применение данного метода направлено на выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и на установление взаимосвязей между ними. Такие связи в дальнейшем используются для разработки маркетинговой стратегии.

Комплексный SWOT-анализ услуг малого отеля «Шенонсо» представлен в таблице 6.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа услуг отеля

Cильные cтороны:

Cлaбые cтороны:

1. Оперативный мониторинг рынкa.

2. Отлaженнaя cбытовaя cеть.

3. Широкий accортимент доп. уcлуг.

4. Выcокaя квaлификaция и универcaльноcть перcонaлa.

5. Хорошaя мотивaция перcонaлa.

1. Недоcтaтки в реклaмной политике.

2. Cредний уровень цен.

3. Неполнaя зaгруженноcть отеля.

4. Неучacтие перcонaлa в принятии упрaвленчеcких решений.

5. Недоcтaточный контроль за иcполнением рacпоряжений.

Возможноcти:

Угрозы:

1. Изменение информационных технологий.

2. Появление новых пaртнеров.

3. Рaзорение и уход крупных отелей.

4. Cовершенcтвовaние технологии производcтвa.

5. Ошибки конкурентов.

1. Изменение покупaтельcких предпочтений.

2. Появление принципиaльно нового товaрa (уcлуги).

3. Cущеcтвенное cнижение уровня жизни нacеления.

4. Роcт темпов инфляции.

5. Изменение уровня цен.

6. Появление новых конкурентов.

7. Роcт нaлогов и пошлин.

8. Уcиление конкуренции.

Таким образом, с помощью соотношения факторов внешней и внутренней среды получаем стратегии увязки, которые можно далее использовать для разработки плана мероприятий по совершенствованию управления отелем. Для малого отеля «Шенонсо» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

1. к нежелательному состоянию отель могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

2. ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон отеля «Шенонсо» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом в предоставлении гостиничных услуг и наличием необходимых площадей.

Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с гостиничным бизнесом, имело бы надежных партнеров, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников, рынок рабочей силы.

Основу анализа ближайшего окружения предприятия составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера.

Заключение

В период прохождения практики был собран статистический материал, изучено формирование фирменного стиля предприятия туризма и собраны данные для написания выпускной квалификационной работы по созданию фирменного стиля турфирмы.

Также были изучены нормативно-правовые акты, действующие в настоящее время, регламентирующие работу туристского предприятия и взаимодействия с клиентами. Туризм имеет ряд критериев и требований к организации туров, к сотрудникам, к используемым достопримечательностям. Эти и другие особенности туризма были изучены при работе в отеле. Также были получены навыки работы помощником менеджера по продажам.

В заключение работы на основе проведенного анализа и представленных данных были сделаны выводы о работе по предоставлению услуг. гостиница бизнес маркетинговый рекламный

Проделанная работа позволила выявить сильные и слабые стороны компании, определить стратегию фирмы и возможные способы ее совершенствования.

В практической главе данной работы, была рассмотрена характеристика малого отеля «Шенонсо», проанализированы его маркетинговые возможности, проведена сравнительная характеристика рекламной политики и проведен финансовый анализ основных показателей деятельности отеля «Шенонсо».

Выручка от реализации продукции за 2012 год составила 31,5 млн руб., что говорит об увеличении дохода по сравнению с 2011 годом на 27,8%. Себестоимость реализации возросла до 24,9 млн руб., прирост составил 54,9%. Рост себестоимости связан как с ростом тарифов на энергоносители, так и с увеличением объемов потребления. Кроме того, изношенные основные фонды требуют постоянных расходов на поддержание материально-технической базы в работоспособном состоянии.

Выявлены сильные и слабые стороны работы отеля. На основе анализа предложены мероприятия по совершенствованию его деятельности.

Результаты проведенного анализа показывают, что хотя отель и проводит постоянную рекламную кампанию и выполняет поставленную задачу по увеличению чистой прибыли, но упускает из виду эффективное планирование своей деятельности с целью не только увеличить доходы от своей деятельности, но и закрепить финансовые показатели устойчивости предприятия.

Список использованных источников

1. Аврин С. Системы комплексного обслуживания: аспект бизнес-процессов (на примере зарубежных систем бронирования авиаперевозок)// Журнал «Директор» № 34 от 2. 2007

2. Александрова А. Ю. Структура туристского рынка. — М.: Пресс-Соло, 2002. — 384 с

3. Быстрянцев С., Кузнецова Г. Информационные технологии в рекламе туристского продукта // Журнал «Конкуренция и рынок» № 13 от 04. 2002

4. Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: учеб. пособие. М.: Ось-89, 2001

5. Ильина Е. Н. Туропрейтинг: организация деятельности. — М: Финансы и статистика, 2001

6. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 1998. — с. 76−77

7. Морозов М. А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника. М.: Academia, 2004

8. Морозов М. А., Морозов М. М., Элиарова Т. С. Анализ развития информационных технологий в туриндустрии // Туризм и рекреация: фундаментальные т прикладные исследования: труды II Международной научно-практической конференции. МГУ им. М. В. Ломоносова, географический факультет, Москва, 20 апреля 2007 г. — М.: РИБ «Турист», 2007. — с. 335

9. Подлипалина Н. Онлайн-общение на службе вашей компании. Чат как инструмент маркетинга, рекламы и PR // Интернет-маркетинг. -- 2003. -- № 4 (16). -- С. 11--21.

10. Плотникова Н. И. Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Часть 1. Информационные технологии в турфирме М.: Советский спорт, 2001. — 320 с.

11. Реклама и маркетинг в Интернете / Томас Кеглер, Пол Доулинг, Бренд Тейлор, Джошуа Тестерман / Пер. с англ. -- М.: Альпина Паблишер, 2003. -- 640 с.

12. Скопень М. М. Компьютерные информационные технологии в туризме: уч. пособ./ М. М. Скопень. — Киев: Кондор, 2005. -302с.

13. Солдухина О. И., Гаранина Е. Н., Здоров А. Б., Локтев А. А., Соболева Е. А., Козырева Т. В., Козырев В. М., Ополченов И. И. «Финансы и бухгалтерский учет в туризме». М.: Финансы и статистика, 2003

14. Соболева Е. А., Соболев И. И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 128 с.

15. Туватова А. А. Использование интернет-технологий в маркетинге туризма Маркетинг в России и за рубежом № 2, 2005

16. Фролова Т. А. Экономика и предпринимательство в сфере социально-культурного туризма М. 2006

17. Черных Н. Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. — М.: Советский спорт, 2002. — с. 115

18. Пальчук М. И. Особенности туристического маркетинга http: //www. nbuv. gov. ua/Articles/Kultnar/knp38/knp3837−40. pdf

19. Отдел маркетинга http: //www. new-hotel. ru/site/hotel-exploit/hotels-services/default-structure/salesdepartment/

Приложения

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой