Коренная реорганизация предприятия

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

Тема

Коренная реорганизация предприятия

Введение

реорганизация бизнес управление

Актуальность темы. Юридические лица, являясь основными и наиболее активными участниками рыночных отношений, осуществляют деятельность в целях создания новых материальных и духовных ценностей. От эффективности их деятельности зависит не только развитие экономики всей страны, но и уровень качества жизни граждан.

В условиях стремительной интеграции России в мировое сообщество для обеспечения развития отечественного предпринимательства, защиты прав и законных интересов всех участников экономического оборота современное гражданское законодательство должно быть ориентировано на создание наиболее благоприятных условий функционирования хозяйствующих субъектов, при которых они будут иметь возможность быстро адаптироваться к происходящим изменениям внутренней и внешней экономической среды, структуры рынка.

Одним из действенных способов, позволяющих реформировать бизнес, является реорганизация юридических лиц.

В настоящее время реорганизация представляет собой широко востребованную корпоративную процедуру, к которой профессиональные участники гражданского оборота прибегают в целях улучшения организационной и финансовой составляющей бизнеса. Осуществление реорганизации в одной из пяти форм, предусмотренных гражданским законодательством, позволяет хозяйствующим субъектам максимально эффективно решать стоящие перед ними задачи. Выбор юридическим лицом той или иной формы реорганизации, как правило, обусловлен стремлением: повысить эффективность управления организацией, приобрести новые активы (объединить активы компаний), повысить инвестиционную привлекательность хозяйствующего субъекта, обособить часть активов юридического лица для создания на ее базе нового субъекта права, разрешить внутрикорпоративные конфликты учредителей (участников) хозяйствующего субъекта и др.

Целью работы поставлено изучение коренной реорганизации предприятия. Ее плюсов и минусов.

Решаемые задачи:

— рассмотрение теоретических основ реорганизации бизнеса;

— критическая оценка объекта исследования с точки зрения эффективности бизнеса;

— разработка предложений по реорганизации предприятия, выявление плюсов и минусов реорганизации.

Предмет исследования — процесс коренной реорганизации;

Объект исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Клинелли» (далее в работе — ООО «Клинелли»)

Работа структурно сложена из введения, основной части из трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Информационной базой для написания настоящей дипломной работы послужили нормативные и законодательные акты РФ, труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные рассматриваемой проблеме, статьи научных и периодических изданий, источники сети Интернет, а также отчетность ООО «Клинелли».

Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их использования на реальном предприятии.

1. Теоретические основы реорганизации бизнеса

1. 1 Сущность, цели и задачи реорганизации бизнеса

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реорганизацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реорганизация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций). «Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вовремя решать проблемы предприятия путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерного капитала компании. Такие преобразования и составляют основу реорганизации бизнеса. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация» и для чего она нужна. И. В. Колчина считает, что реорганизация — это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций Финансовый менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. И. В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. — 413с. По мнению Антоновой О. В. — суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию Антонова О. В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учебн. Пособие для вузов / Под ред. Проф. В. А, Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 141с. Суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Одним из основных принципов реорганизации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса.

Согласно статье 57 Гражданского кодекса РФ реорганизация выступает возможностью как закрыть, так и возникнуть юридическому лицу Гражданский Кодекс Р Ф. При процессе слияния самостоятельное существование сливающихся хозяйствующих субъектов прекращается и на их основе возникает одно новое юридическое лицо. При процессе присоединения одно юридическое лицо вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое, а это «другое» продолжает свое существование. При процессе разделения на основе закрывшегося юридического лица создаются одно или несколько новых. При процессе выделения формируется новое юрлицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает далее функционировать. При процессе преобразования юридическоелицо прекращает свое функционирование и на его основе создается новое. Итак, в четырех случаях реорганизации из пяти юридическое лицо прекращает свое фнкционирование, причем в трех из них — при разделении, слиянии и преобразовании — наряду с прекращением создается новое (при слиянии и преобразовании) или несколько новых (при разделении) юридических лиц. При процессе выделения налицо лишь возникновение одного или нескольких новых юридических лиц.

Ярким примером по коренному преобразованию как формы реорганизации юридического лица является акционирование унитарных предприятий. Реорганизация в форме коренного преобразования юридического лица происходит и при продаже предприятий согласно Положению о порядке продажи государственных предприятий-должников (утв. Указом Президента Р Ф от 02. 06. 94 N 1114 «О продаже государственных предприятий-должников» — СЗ РФ, 1994, N 6, ст. 592), которое допускает их продажу с сохранением статуса юридического лица, но возлагает на покупателя обязанность осуществить реорганизацию в форме преобразования в течение месяца с момента заключения договора купли-продажи (п. 17 Положения о порядке продажи государственных предприятий-должников).

Специальные правила о реорганизации, в частности о преобразовании отдельных видов (организационно-правовых форм) юридических лиц, содержатся в нормах ГК (см., например, ст. 68, 81, 92, 103, 104, 110, 112, 115, 121) и других законов об этих видах юридических лиц (например: ст. 34 Закона об унитарных предприятиях; ст. 20, п. 1 ст. 56 Закона об акционерных обществах; п. 5 ст. 26 Закона о производственных кооперативах). Не является реорганизацией преобразование закрытого акционерного общества в открытое и наоборот (п. 23 Постановления Пленума ВАС РФ N 19), а также изменение вида унитарного предприятия или передача его другому собственнику (п. 4 ст. 29 Закона об унитарных предприятиях). 2. Согласно пп. 2 и 3 данной статьи в случаях, предусмотренных специальными законами, такие виды реорганизации юридических лиц, как разделение или выделение, могут иметь место по решению уполномоченных на то государственных органов, а слияние, присоединение и преобразование — только с их согласия. Общие для большинства юридических лиц правила на этот счет содержатся в Законе о конкуренции, поскольку он говорит о хозяйствующих субъектах, под которыми в этом Законе понимаются российские и иностранные коммерческие организации, а также некоммерческие организации, за исключением не занимающихся предпринимательской деятельностью, в т. ч. сельскохозяйственных потребительских кооперативов.

В законе о конкуренции с целью пресечь доминирующее положение антимонопольному органу право предоставлено право требовать принудительное разделение хозяйствующих субъектов, которые занимают монопольное положение на рынке, либо выделить из их состава одно или несколько организаций в случае систематического осуществления ими монополистической деятельности, под которым понимается совершение в течение трех лет более двух выявленных в установленном порядке фактов монополистической деятельности (п. 1 ст. 19). В Законе о конкуренции предусматривается ряд условий, при наличии которых необходимо принудительно разделить (выделить) коммерческую организацию, в частности возможность организовать и территориального обособить ее структурные подразделения, при отсутствии между ними технологической связи, со способностью вновь созданных в результате реорганизации юридических лиц самостоятельно работать на рынке (п. 2 ст. 19). Процесс по разделению (выделению) требуется осуществлять в строго установленный по решению срок, который не должен превышать 6 месяцев. Общая норма о праве судебного обжалования административных решений действует и в этом случае.

В Законе о конкуренции предусмотрена необходимость по согласию антимонопольного органа на процесс по слиянию, присоединению юридических лиц в тех случаях, когда суммарная балансовая стоимость их активов по последнему балансу превышает 200 тыс. установленных федеральным законом МРОТ (п. 1 ст. 17). Данный Закон возлагает на учредителей (участников) обязанность уведомить антимонопольный орган о создании, слиянии юридических лиц, указанных в п. 5 ст. 17, и изменении их участников в течение 45 дней со дня государственной регистрации. При нарушении установленных пп. 1 и 5 ст. 17 Закона о конкуренции правил, приведшее к ограничению конкуренции, будет являться основанием для ликвидации юридического лица (лиц) в судебном порядке по инициативе антимонопольного органа.

Законом о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей предусмотрен порядок регистрации юридических лиц, создаваемых путем реорганизации юридического лица.

Согласно п. 4 статьи 57 Гражданского Кодекса Р Ф регистрация имеет конститутивное значение, что совпадает с общим правилом п. 2 ст. 51 Г К Гражданский Кодекс Р Ф. Из этого следует, что в случае окончательного отказа в регистрации (если он не оспорен или подтвержден судебным решением) реорганизация не состоялась.

Как выявили, гражданское законодательство не содержит четкого определения понятия реорганизации. По своей сущности процесс реорганизации является специфическим способом по прекращению существующих и по образованию вновь созданных юридических лиц, основанный на универсальном правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации).

Процесс реорганизации выступает как одной из форм создания, так и одной из форм по ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена хозяйствующих субъектов, которые имеют определённые права и обязанности Баренбойм П. Правовые основы банкротства. М.: Сириус, 2010..

Процесс реорганизации хозяйствующего субъекта — это достаточно сложный процесс, как с правовой точки зрения, так и с экономической. Для его успешного проведения нужно знание норм гражданского законодательства и знание налогообложения и бухгалтерского и управленческого учета.

Процесс по реорганизации хозяйствующего субъекта не может проводиться экстренно, без глубокого и всестороннего предварительного анализа и работ специалистов различного профиля, на базе заранее разработанной программы и комплексов, обоснованных мер. Процесс реорганизации должен предусматривать целый ряд этапов, которые охватывают процесс подготовки, сбора информации, определить направления работ и их возможных последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений Антикризисный менеджмент /под. ред. проф. Грязновой А. Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2010..

Намеченные этапы должны реализовываться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж по выполнению всего проекта процесса реорганизации. Этапы должны подразделяться на задачи, которые реализуются в различной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна задругой, а ряд из них — параллельным способом.

1.2 Стратегии и методы реорганизации

Процесс реорганизации можно проводить используя разные стратегии, которые затрагивают четыре возможных направления деятельности хозяйствующего субъекта (стратегии проиндексированы по степени сложности и затрат как временных, так и в финансовых) Антикризисное управление: Учеб. пособие, т 1.: Правовые основы/ отв. ред. Таль Г. К. — М.: ИНФРА-М 2009. :

1) изменить масштабы по оперативной деятельности;

2) изменить направление всей деятельности (структурные изменения);

3) процесс реорганизации всего хозяйствующего субъекта или его организационно-управленческой структуры;

4) глобально изменить организационные моменты (в том числе внутреннюю или внешнюю среду).

Проанализируем, какими методами возможно проводить реорганизацию.

1. Использование принудительного метода предусматривает возможность использовать силы по преодолению сопротивления со стороны сотрудников. Данный метод дорогостоящ и нежелателен в социальном разрезе, но дает преимущество во временном факторе по стратегическому реагированию. Может использоваться в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности при использовании данного метода скрываются в:

* отсутствии до начала процесса реорганизации базы, обеспечивающей его осуществление (очень высокий риск неудач по нововведению);

* неспособность по предвидению источников и сил сопротивлений (создается замешательство, растут расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

* неспособность устранять первопричину сопротивления;

* преждевременные структурные перемены (замедляется темп изменений);

* игнорирование указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

* непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для роста эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки Антикризисное управление /под. ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Использование метода адаптивных изменений. В рамках данного подхода стратегические изменения идут с помощью постепенных незначительных перемен в течение длительного срока. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа или привлекается консалтинговая компания. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты решаются с помощью компромисса, договорных сделок и плавных перемещений в руководстве. Данный метод возможно применять при изменениях в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления персонала.

Метод адаптивных изменений положителен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод возможно будет неэффективным.

3. Использование метода по управлению кризисной ситуацией. Метод возможно использовать, когда руководство хозяйствующего субъекта характеризуется в ситуации кризиса, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В данной ситуации первоначальная задача высшей администрации — не бороться с сопротивлением, а принимать меры по предупреждению панических настроений в коллективе. Первым признаком по выходу из кризисного положения будет свидетельствовать возобновление сопротивления персонала.

В ситуации по предотвращению паники в коллективе, когда кризис неизбежно наступает, руководитель, осознающий данный факт ранее других, может принять следующие меры Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2013. -516с. :

* постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдуп-редительные меры;

* не «циклиться» на том, что кризис неизбежно наступит, а подготовиться к роли «спасателя», когда факт кризиса произойдет;

* до момента настоящего кризиса необходимо создать ложный кризис, угрожающий существованию хозяйствующего субъекта: поведение инициатора ложного кризиса может иметь риск и достаточно серьезные этические последствия, так созданный ложный кризис может и не перерасти в реальный. Использование данного метода существенно может снизить сопротивление коллектива, сформировать поддержку решений, что увеличивает шансы по успешному выходу из реально сложившемуся кризису.

4. Использование метода по управлению сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» -- первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 1.

Таблица 1 — Сравнение методов

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Подгонка к моменту

Риск неудачи

Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Руменцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. идоп.- М.: ИНФРА-М, 2009. -669с. :

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы реорганизации

1. Создание образа «желаемого будущего» -- того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

* провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

* разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

* выбрать подходящий метод;

* выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

* создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

* организовать помощь внешних консультантов.

2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т. д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

* четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

* финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

* разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

* наладить обучение персонала;

* привлечь экспертов к принятию решений;

* постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

* контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

* обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

1.3 Коренная реорганизация бизнеса. Её достоинства и недостатки

Коренная реорганизация бизнеса производиться чаще всего при решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания» Белых В. С., Дубинич А. А., Скуратовский М. Л. Правовые основы несостоятельности (банкротства). — М.: Норма, 2010. Для большинства российских компаний коренная реорганизация бизнеса сегодня очень актуальна, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти из-за финансового кризиса.

Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий может проводится для повышения конкурентоспособности.

Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

— раздел бизнеса;

— реструктуризация активов;

— объединение бизнеса;

— вывод активов;

— отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;

— оптимизация налогообложения.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению. / Под ред. Иванова Г. П. — М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2013. — 317 с. :

— слияние (несколько юридических лиц образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

— присоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

— разделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

— выделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);

— преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.

Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица — это требование закона.

Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся.

Коренная реорганизации бизнеса проводиться в разных случаях. Например Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению. / Под ред. Иванова Г. П. — М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2013. — 317 с. :

1. В условиях, когда хозяйствующий субъект находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т. п.

2. В условиях, когда текущее положение хозяйствующего субъекта может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя моментами в сфере конкурентов, доходов, уровня спроса потребителей и т. д.

3. Возможностями коренной реорганизации пользуются благополучные, быстрорастущие и агрессивные компании. Им хотят разделить бизнес или наоборот переключиться на другую более перспективную отрасль;

Достоинствами коренной реорганизации являются:

— возможность расширить или сузить бизнес;

— возможности попробовать бизнес в другой отрасли;

— возможность сменить организационно-правовую форму;

— усилить конкурентоспособность компании;

— получение более высокой прибыли в новой сфере;

— диверсифицировать бизнес.

Минусами коренной реорганизации выступают:

— кризисная ситуация в момент реорганизации;

— потеря клиентской базы;

— повышенные расходы на освоение новой сферы бизнеса;

— вероятность потерять бизнес;

— потеря кадров;

— смена организационной структуры

Одна из главных проблем для коренной реорганизации бизнеса, — сопротивление и непонимание сотрудников. Когда руководитель объявляет о предстоящей коренной реорганизации бизнеса, у большей части персонала, как правило, данная информация вызывает негативные эмоции и возмущение. Это объясняется тем, что: человеку свойственно испытывать тревогу при неопределенном будущем. Кроме того сотрудники не верят в необходимость коренной перестройки, их и так все устраивает. Более того, достаточно часто считается, что собственники бизнеса затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы, хотят сменить кадровый состав.

Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.

Коренную реорганизацию бизнеса собственники могут производить самостоятельно либо привлекать к этому профессионалов.

Профессионалы предлагают для России следующую методику коренной реорганизации бизнеса Теория и практика антикризисного управления: Учеб. для вузов / Базаров Г. З., Беляев С. Г., Белых Л. П. и др. Ред.: Беляев С. Г., Кошкин В. И. — М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2010. — 469 с. :

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей бизнеса.

3. Планирование бизнеса в области ключевых финансовых показателей.

4. Определение будущей структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели бизнеса. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для нового бизнеса.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т. д.).

7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта по коренной реорганизации бизнеса. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе коренной реорганизации бизнеса появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление коренной реорганизации потребует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей бизнеса, группы по проектированию нового бизнеса, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования бизнеса, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов Теория и практика антикризисного управления: Учеб. для вузов / Базаров Г. З., Беляев С. Г., Белых Л. П. и др. Ред.: Беляев С. Г., Кошкин В. И. — М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2010. — 469 с.

В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы коренной реорганизации бизнеса, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

2. Критическая оценка деятельности ООО «Клинелли»

2.1 Краткая характеристика ООО «Клинелли»

ООО «Клинелли» среднее предприятие, которое занимается производством следующих видов продукции:

— бумаги мешочной;

- картона КС;

— мешков бумажных;

— продукции лесохимии;

— жирных кислот;

— скипидара.

Свою деятельность ООО «Клинелли» осуществляет на основе Гражданского Кодекса Р Ф, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава.

ООО «Клинелли» представляет собой хозяйствующий субъект, который наделен правами юридического лица, согласно законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и фирменную печать.

По своим обязательствам предприятие отвечает всем своим имуществом, если иное не предусмотрено законодательством РФ.

Основными видами деятельности рассматриваемого предприятия являются:

— производство крафт-бумаги и бумажных мешков;

— иные виды деятельности, незапрещенные законодательством РФ.

Всю продукция, реализуемая ООО «Клинелли» является сертифицированной, в соответствие с законодательством РФ.

За реализацию продукции, наносящей вред жизни и здоровью потребителей, ООО «Клинелли» будет нести ответственность, согласно действующему законодательству.

Основной целью деятельности ООО «Клинелли» является получение прибыли и повышение эффективности финансовой и хозяйственной деятельности путем удовлетворения общественных потребностей в качественных изделиях из бумаги.

ООО «Клинелли» самостоятельно организует свою производственную и коммерческую деятельность.

Финансирование деятельности ООО «Клинелли» осуществляется за счет собственных и заемных средств.

Собственные средства рассматриваемого предприятия состоят из:

— амортизационных отчислений;

— нераспределенной прибыли.

Заемные средства на данном предприятии представлены кредитами коммерческих банков.

ООО «Клинелли» имеет право:

— сдачи в аренду основных средств;

— продажи основных средств;

— списания морально и физически устаревшего оборудования.

В частности, для повышения эффективности хозяйственной деятельности на ООО «Клинелли» осуществляются следующие мероприятия:

— регулярный мониторинг рыночной конъюнктуры и расширение ассортимента производимой продукции;

— модернизация оборудования предприятия;

— внедрение автоматизации производственных процессов.

Высшим органом управления ООО «Клинелли» является общее собрание учредителей, которое проходит с периодичностью один раз в год.

На собрании учредителей решаются следующие вопросы:

— утверждение годовой бухгалтерской отчетности общества;

— утверждение отчета директора о работе за год;

— утверждение отчета главного бухгалтера ООО «Клинелли»;

— вопросы распределения чистой прибыли предприятия;

— решение стратегических вопросов деятельности общества.

Управление оперативной деятельностью общества осуществляет Генеральный директор, к компетенции которого относится решений стратегических и текущих вопросов деятельности ООО «Клинелли», а также представление интересов общества в различных инстанциях.

В непосредственном подчинении Генерального директора находятся следующие сотрудники:

-директор;

— коммерческий директор;

— финансовый директор;

— главный бухгалтер.

Организационная структура ООО «Клинелли» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура управления ООО «Клинелли»

Ведение бухгалтерского и финансового учета на ООО «Клинелли» относится к компетенции бухгалтерии, возглавляемой главным бухгалтером.

Главным бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия.

Ведение бухгалтерского учета на рассматриваемом предприятии осуществляется в соответствие с Федеральным законом «О бухгалтерском учете».

К функциям главного бухгалтера ООО «Клинелли» относятся:

-формирование учетной политики;

-отражение хозяйственных операций предприятия в бухгалтерском учете;

-составление и предоставление в соответствующие органы бухгалтерской отчетности;

— обеспечение соответствия осуществляемых на предприятии хозяйственных операций действующему законодательству РФ;

-осуществление контроля за движением имущества предприятия;

-заверение подписью документов по приему и выдаче денежных средств.

В настоящее время для рассматриваемого предприятия главным условием, обеспечивающим эффективность деятельности на рынке, является повышение конкурентоспособности продукции.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Клинелли»

Проведем анализа финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности. Исходные данные предоставлены приложении.

Следующий этап работы направлен на анализ структуры и динамики активов и пассивов предприятия.

Таблица 2 — Анализ структуры и динамики внеоборотных активов ООО «Клинелли»

Показатели

2010

2011

2012

изменения

Руб.

%

Руб.

%

Руб.

%

+ / -

Темп роста

Основные средства

4 388 650

61,5

4 545 073

60,9

4 370 907

70,0

-17 743

99,5

Финансовые вложения

2 462 293

34,5

2 585 640

34,6

1 622 792

25,9

-839 501

65,9

Отложенные налоговые активы

237 519

3,3

279 070

3,7

243 855

3,9

6336

102,7

Прочие ВНА

44 812

0,7

46 584

0,8

6259

0,2

-38 553

13,9

Итого

7 133 465

100

7 456 368

100

6 243 813

100

-889 652

87,5

Таким образом, в рассматриваемом периоде произошло снижение величины внеоборотных активов предприятия на 889 652 руб., что было вызвано снижением стоимости основных средств предприятия и финансовых вложений.

В структуре внеоборотных активов значительных изменений в рассматриваемом периоде не произошло: наибольший удельный вес занимают основные средства предприятия, что связано с их высокой стоимостью.

Таблица 3 — Анализ структуры и динамики оборотного капитала ООО «Клинелли»

Таким образом, в рассматриваемом периоде величина оборотного капитала увеличилась на 35,1% (620 252 руб.), что связано с ростом величины дебиторской задолженности предприятия, запасов и денежных средств.

В структуре оборотного капитала предприятия значительных изменений не произошло, наибольшая доля приходится на дебиторскую задолженность.

Далее в таблице 4 проанализируем структуру и динамику собственного капитала предприятия.

Таблица 4 — Анализ структуры и динамики собственного капитала ООО «Клинелли»

Показатели

2010

2011

2012

изменения

руб.

руб.

руб.

+ / -

Темп роста

Уставный капитал

537 200

537 200

537 200

-

-

Переоценка ВНА

488 360

368 296

346 984

-21 321

71,0

Резервный капитал

31 979

31 979

31 979

-

-

Непокрытый убыток

-612 108

-914 751

-1 664 225

-

-

Итого:

445 431

22 724

-748 062

-302 631

-

Таким образом, в рассматриваемом периоде величина собственного капитала снизилась на 302 631 руб., что связано с ростом непокрытого убытка деятельности предприятия.

В таблице 5 рассмотрим динамику и структуру долгосрочных обязательств.

Таблица 5 — Анализ структуры и динамики долгосрочных обязательств

показатели

2010

2011

2012

изменения

руб.

%

руб.

%

руб.

%

+ / -

Темп роста

Кредиты и займы

2 204 162

93,1

2 178 314

88,8

483 412

58,4

-1 720 750

21,9

Отложенные налоговые обязательства

162 536

6,8

273 027

11,1

344 256

41,4

181 720

211,8

Прочие

2

0,1

2

0,1

2

0,2

-

-

Итого

2 366 701

100

2 451 343

100

827 670

100,0

-1 539 031

34,9

Долгосрочные обязательства ООО «Клинелли» представлены кредитами и отложенными налоговыми обязательствами, в рассматриваемом периоде величина долгосрочных финансовых вложений снизилась.

Таблица 6 — Анализ структуры и динамики краткосрочных обязательств

показатели

2010

2011

2012

изменения

руб.

%

руб.

%

руб.

%

+ / -

Займы и кредиты

5 238 550

86,0

6 054 118

89,2

7 233 665

84,6

Кредит

. задолженно, в том числе

806 192

13,2

661 200

9,7

1 251 325

14,6

445 133

Расходы будущих периодов

41 863

0,8

67 536

1,1

64 936

0,8

23 073

Итого:

6 086 616

100

6 782 854

100

8 549 926

100

2 463 310

Таким образом, величина краткосрочных обязательств ООО «Клинелли» в рассматриваемом периоде увеличилась на 2 463 310 руб., что произошло за счет увеличения величин кредиторской задолженности и расходов будущих периодов.

Следующей важной задачей анализа финансового состояния является исследование абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Устойчивость финансового состояния предприятия определяет соотношение запасов и затрат и величины собственных и заемных источников их формирования.

Наиболее обобщающим показателем является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, рассчитываемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность средствами определенных источников (собственных, кредитных и других заемных), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используютсяследующие показатели:

Наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств и величины внеоборотных активов:

EС = CС — F,

где ЕС — собственные оборотные средства;

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, получаемое из предыдущего показателя увеличением на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств:

ЕТ = (СС + СДК) — F,

где ЕТ — собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат;

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, равная сумме предыдущего показателя и величины краткосрочных кредитов и заемных средств:

ЕУ = (СС + СДК) — F + СКК,

где ЕУ — общая величина основных источников формирования запасов и затрат;

Трем показателям величины источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

+/ - ЕС = ЕС — ЕЗ ,

где +/- ЕС — излишек или недостаток собственных средств;

излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

+/ - ЕТ = ЕТ — ЕЗ;

где +/- ЕТ — излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат;

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

+/ - ЕУ = ЕУ — ЕЗ;

где +/ - ЕУ — излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат;

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать финансовую ситуацию по степени их устойчивости. При идентификации типа финансовой ситуации используется следующий трехкомпонентный показатель:

S = {S (+/-EС), S (+/- EТ), S (+/- EУ),

где функция S (x) определяется следующим образом:

1, если x > 0 или х = 0

S (x) = 0, если x < 0

Анализ финансовой устойчивости ООО «Клинелли» в рассматриваемом периоде произведем в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ финансовой устойчивости

Показатели

Усл. обозн.

2010

2011

2012

1. Капитал и резервы

СС

445 431

22 724

-748 062

2. Внеоборотные активы

F

7 133 465

7 456 368

6 243 813

3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 — стр. 2)

ЕС

— 6 688 034

-7 433 644

-6 991 875

4. Долгосрочные обязательства

СДК

2 366 701

2 451 343

827 670

5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4)

ЕТ

-4 321 333

— 4 982 301

— 6 164 205

6. Краткосрочные обязательства

СКК

6 086 616

6 782 854

8 549 926

7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 + стр. 6)

Е?

1 765 283

1 800 553

2 385 721

8. Общая величина запасов и затрат

ЕЗ

528 978

483 351

801 374

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 — стр. 8)

±ЕС

— 7 217 012

— 7 916 995

— 6 965 579

10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 — стр. 8)

±ЕТ

— 4 850 311

-5 465 652

-6 965 579

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр. 7 — стр. 8)

±Е?

1 236 305

1 317 202

1 584 347

12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации

S?

(0,0,1)

(0,0,1)

(0,0,1)

Таким образом, на основании расчета трехкомпонентного показателя можно охарактеризовать финансовое положение ООО «Клинелли» как неустойчивое.

На следующем этапе рассмотрим финансовые коэффициенты, позволяющие определить финансовое состояние предприятия:

коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса:

2010 год= 445 431/8 898 748 = 0,05

2011 год= 22 724/9 256 921=0,002

2012 год= 748 062/8 629 534 = 0,086

коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств

2010 год = (2 366 701+6 086 616) / 445 431 = 18,9

2011 год = (2 451 343+6 782 854) / 22 724 = 40,6

2012 год = (8 549 926+827 670) / 748 062 = 12,5

коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, определяемый делением оборотных активов на иммобилизованные активы:

2010 год = 1 765 469 / 7 133 465 =0,247

2011 год = 1 800 553/7 456 368 = 0,241

2012 год = 2 385 721 / 6 243 813 = 0,382

коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств:

2010 год = (445 431 — 4 388 650) / 445 431=-8,85

2011 год = (22 274 — 4 545 073) / 22 274=-19,6

2012 год = (748 062−4 370 907) / 748 062 = -4,84

коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия:

2010 год = (445 431 — 4 388 650) / 528 978=7,45

2011 год = (22 274 — 4 545 073) / 483 351=-9,39

2012 год = (748 062−4 370 907) / 801 374 = -4,52

коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей основных средств, незавершенного строительства, сырья, материалов, а также затрат в незавершенном производстве к итогу баланса:

2010 год = 4 388 650 / 8 898 748 = 0,493

2011 год = 4 545 073 / 9 256 921 = 0,490

2012 год = 4 370 907 / 8 629 534 = 0,506

коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, равный отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов:

2010 год = 2 204 162 / (2 204 162+445 431) = 0,831

2011 год = 2 178 314 / (2 178 314+22 724) = 0,989

2012 год = 483 412 / (483 412−748 062) = 0,392

коэффициент краткосрочной задолженности, выражающий долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств:

2010 год = 6 086 616 / (6 086 616 + 2 366 701) =0,720

2011 год = 6 782 854 / (6 782 854 + 2 451 343) = 0,734

2012 год = 8 549 926 / (8 549 926 + 827 670) = 0,912

коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов, выражающий долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия:

2010 год = 806 192 / 6 086 616 = 0,13

2011 год = 661 200/6 782 854 = 0,097

2012 год = 1 251 325 / 8 549 926 = 0,146

Для наглядности представления сведем рассчитанные коэффициенты в таблицу 8.

Таблица 8 — Анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты

Огранич

2010

2011

2012

Коэффициент автономии

?0,5

0,05

0,002

0,086

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

? 1

18,9

40,6

12,5

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

0,247

0,241

0,382

Коэффициент маневренности

0,5

-8,85

-19,9

-4,85

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат

0,6 — 0,8

-7,45

-9,39

-4,52

Коэффициент имущества производственного назначения

?0,5

0,493

0,490

0,506

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0,831

0,989

0,392

Коэффициент краткосрочной задолженности

0,720

0,734

0,912

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат

0,9697

0,9465

0,9294

Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов

0,13

0,097

0,146

Анализ финансовых коэффициентов позволяет сделать следующие выводы:

Значения коэффициента автономии, характеризующего независимость предприятия от заемных источников, находятся ниже допустимых значений, что свидетельствует о том, что все обязательства предприятия не могут быть покрыты его собственными средствами.

К концу периода значение коэффициента автономии немного повысилось, что свидетельствует о незначительном повышении финансовой независимости.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой