Международный менеджмент компании и его стратегии

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Украины

Приднепровская академия строительства и архитектуры

Кафедра менеджмента, маркетинга

и управления проектами

Контрольная работа

по предмету: «Международный менеджмент»

на тему: «Международный менеджмент компании и его стратегии»

Выполнила: студентка гр. 6/8−2

Настенко Н.В.

номер зачетки: 4 244

Проверила: Божанова В.Ю.

Днепропетровск

2009 год

Содержание

Введение

І. Теоретическая часть

1. Общая характеристика международного бизнеса. Субъекты, типы, формы

2. Характеристика и формы международного совместного бизнеса

3. Основные характеристики макросреды и способы её оценки

4. Основные характеристики микросреды и способы её оценки

ІІ. Практическая часть

1. Задание № 1

2. Задание № 2

3. Кейс № 4

Вывод

Список литературы

Введение

В данной контрольной работе будет рассматривается вопросы связанные с классификацией видов международного бизнеса и оценкой бизнеса на микро- и макроуровнях.

Актуальность данной проблематики состоит в необходимости систематизации знаний о международном бизнесе, как виде предпринимательской деятельности, его объектах и субъектах, и трансформации таких знаний в конкретные методологические приёмы оценки международной деятельности и международного менеджмента.

Международный менеджмент пронизывают тенденции, характеризующих мировую экономику на современном этапе развития, например глобализация. Отсюда мощный импульс развития получает интеграционная хозяйственная деятельность на уровне компаний: все возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает компании искать пути объединения потенциалов и сотрудничества в борьбе за выживание либо рыночное лидерство. Установление деловых партнерских отношений между компаниями различных стран и создание деловых структур различной степени интегрированности — одна из самых распространенных организационных стратегий в последние десятилетия. Так возникающие новые деловые отношения, организационные структуры, новые формы сотрудничества и влияния на международную экономику порождают новые ветви международного бизнеса. Которыми необходимо управлять.

Так мы видим актуальность не только данной темы в контексте изучаемой научной дисциплины «Международный менеджмент», но и актуальность международного менеджмента, как особого вида профессиональной деятельности.

Таким образом необходимо сделать очертание цели данной работы, а именно, изучить основные виды международного бизнеса, а также выделить универсальные инструменты оценки бизнеса на микро- и макроуровнях.

1. Важной стратегической тенденцией является интернационализация национальных экономик и разных субъектов хозяйствования. Формирование рыночной системы хозяйствования диалектически связано с мировой экономикой, процессами интернационализации хозяйственной деятельности, осуществляемой на уровне истутициональных органов управления и отдельных фирм с разными видами деятельности. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление международного сотрудничества, создания соответствующего правового поля с целью стимулирования развития и повышения эффективности экономических связей, а во втором — она проявляется в подписании и выполнении контрактов, договоров, сделок.

На современном этапе развития мировой экономики все большие масштабы приобретает международная предпринимательская деятельность (бизнес), т. е. сфера практической реализации форм международных экономических отношений.

В прагматическом понятии международный бизнес можно трактовать, как деятельность предусматривающую научно-техническое, производственное, торговое, сервисное или другое сотрудничество хозяйственных субъектов 2-х или более стран. Современный международный бизнес фактически охватывает все сферы деятельности людей, связанных с перемещением и взаимным проникновением главных факторов производства (трудовых, средств и предметов труда), товаров, услуг через национальные границы.

Общими мотивами, побуждающими отдельных субъектов хозяйствования принимать участие в международном бизнесе является возможность расширения продажи товаров, покупки (использования) новых источников ресурсов, диверсификация производства. Постоянное присутствие на международном рынке даёт возможность предприятиям (фирмам) значительно увеличивать свой капитал. Развитие международной предпринимательской деятельности может быть направлено на реализацию долгосрочных собственных интересов, когда цели обеспечения и сохранения прибыльности не являются приоритетными.

Производственные мощности того или иного предприятия могут быть ограничены уменьшением объема внутреннего (национального) рынка из-за недостатка количества потребителей или их низкую покупательскую способность. При благоприятной конъюнктуре на мировом рынке национальная фирма имеет возможность наращивать объемы производства и продажи товаров через выход на международный рынок.

Рыночным колебаниям в производственной и коммерческо-торговой деятельности можно противопоставить диверсификацию предприятия при которой поддерживаются оптимальные объемы продаж продукции (на случай экономического спада в своей стране или фирме) за счет выхода на рынки других стран, экономика которых пребывает в стадии роста и развития. кроме того, предприятие становится менее зависимым от коньюктуры внешнего рынка, если некоторую часть ресурсных компонентов и полуфабрикатов получает по импорту.

Субъектами международного бизнеса являются его участники, которые могут активно и независимо работать с целью реализации своих экономических интересов. К основным субъектам такой хозяйственной деятельности относят физических и юридических лиц, истуциональные и добровольные объединения последних, государства и международные организации. Соответственно закону Украины «О внешнеэкономической деятельности» субъектами такого рода деятельности могут быть:

· физические лица — граждане Украины, иностранные граждане и лица без гражданства, имеющие гражданскую дееспособность и правоспособность;

· юридические лица, зарегистрированные в Украине и имеющие на её территории постоянное местонахождение;

· объединения физических, юридических, физических и юридических лиц, не являющимися юридическими лицами согласно законам Украины, но имеющие на её территории постоянное местонахождение;

· структурные единицы субъектов хозяйственной деятельности иностранных государств (дочерние предприятия, фирмы, филиалы, отделения, представительства);

· совместные предприятия, имеющие на территории Украины постоянное местонахождение.

Исходя из механизма мотивации и особенностей осуществления международной предпринимательской деятельности (бизнеса), можно выделить некоторые её (его) типы и виды (рис. 1).

В первую очередь следует назвать 2-а основные типа бизнеса — частный и государственный международный бизнес. Такое выделение типов международного бизнеса осуществляется разграничение субъектов хозяйствования по признакам форм собственности. Сейчас в странах с переходной экономикой доминирует тенденция к последующему увеличению части частного бизнеса.

По отраслево-технологическим и функциональным параметрам различают определенный уровень международного бизнеса: промышленный, аграрный, промышленно-аграрный, строительный, торговый, транспортно-коммуникационный, финансовый. Наиболее быстро развивающимися видами бизнеса считают — промышленный, торговый и финансовый международный бизнес

типы

виды

Рис. 1. Основные типы международного бизнеса.

В теории и практике международного бизнеса различают некоторые формы и уровни интернационализации разных субъектов внешнеэкономической деятельности (рис. 2).

Первой и самой нижней по уровню интернационализации формой бизнеса является выполнение отдельных внешнеэкономических операций-- экспортно-импортных, лизинга, разных посреднических, консультационных и маркетинговых услуг.

Вторую форму бизнеса представляет различная промышленная кооперация -- научно-техническая (в отрасли научно-исследовательских и опытно-конструкторских, опытных работ), производственная, сбытовая, сервисная

Уровни интернационализации

Рис. 2. Формы международного бизнеса.

(послепродажного технического обслуживания и ремонта). Она отражает тоже сравнительно невысокий уровень интернационализации предприятий и организаций.

Широкомасштабной формой международного бизнеса с относительно высоким уровнем интернационализации субъектов хозяйствования является комплекс территориально-производственных и многосторонних связей. Среди таких хозяйственных связей можно назвать приграничную и прибрежную торговлю, создание консорциумов, реализацию концесуальных договоров и т. д.

Экономические связи с зарубежными фирмами в большинстве случаев реализуются через совершение коммерческих операций, тоесть определенных и организационных приёмов (процедур) для подготовки и проведения международного сотрудничества. Традиционной и наиболее распространенный вид внешнеэкономической деятельности являются внешнеторговые операции: импорт (импортные операции) и экспорт (экспортный операции).

Если импорт -- это приобретение товаров у иностранных продавцов с ввозом в страну покупателя, то экспорт-- продажа товаров иностранному покупателю с вывозом из страны продавца. При этом необходимо различать нерегулярный экспорт, когда фирма экспортирует излишки своих товаров, изготовленных на заказ, и активный экспорт, при котором продуцент расширяет постоянные экспортные операции на конкретных международных рынках. Кроме того, любой субъект внешнеэкономической деятельности может экспортировать свои товары самостоятельно (прямой экспорт) или через международных посредников.

Ограниченность конвертации национальных валют валюты других стран, стремление сократить валютные ресурсы на импорт заграничных товаров влекут за собой относительно широкое развитие так называемой встречной торговли. Основные операции встречной торговли:

· бартер-- единоразовый или последовательный обмен товаров в натуральной форме без денег;

· встречная закупка (параллельный бартер)-- торговля по одном или нескольким контрактам, каждый из которых должен быть оплачен покупателем немедленно, но с обязательством продавца закупить, в свою очередь, определенный товар на соответствующую сумму у покупателя;

· клиринг (международный)-- непрерывная встречная торговля в обусловленных контрактом объемах с использованием системы безналичных расчетов;

· компенсационная операция -- операция, схожа с бартерной, тем не менее возможно частичное погашение задолженности деньгами;

· офсет -- такие производственные взаимоотношения, когда продавец обязан или изготовить товар, или складировать готовое изделие на месте сбыта (в другой стране), или покупать некоторые комплектующие для данного товара у конкретных производителей этих компонентов.

Наиболее важной формой международного бизнеса является совместное предпринимательство-- деятельность, основанная на сотрудничестве отечественных и иностранных партнеров, совместном распределении прибыли и солидарном риске при её осуществлении.

Необходимые условия такого предпринимательства создаются в процессе интернационализации субъектов хозяйствования, развития экспортно-импортных операций.

2. Разнообразие типов, видов и форм международного бизнеса обусловлено объективными процессами интернационализации отдельных субъектов хозяйствования и национальной экономики в целом. По масштабам и эффектом влияния на международный бизнес прежде всего стоит выделить совместное предпринимательство, а в нем-- международные совместные предприятия.

Такие предприятия могут действовать на основании следующей организационно-правовой номенклатуры:

франчайзинг — выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки;

стратегический альянс — формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т. д., либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями;

совместное предприятие — одна из распространенных форм стратегического альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями;

многонациональная компания — наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и/или других способах корпоративного контроля.

Также следует охарактеризовать основные из них это международный стратегический альянс и многонациональная компания (или транснациональная компания.

Международный стратегический альянс

Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.

В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью.

Международный стратегический альянс отличает:

происхождение партнеров по крайней мере из двух различных стран;

стратегическая значимость для каждого партнера.

Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами — в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм».

Какими свойствами должны обладать международные межорганизационные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например развитию технологии, производству продукции и т. п.

Отметим, что ни один из партнеров по альянсу не может контролировать процесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса другим партнером (партнерами). В противном случае, альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации — финансово-промышленную группу с доминирующей ролью головной компании.

Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедеятельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на примере распределения по отраслям МСА, базирующимся в США:

производство компьютеров — 7,3%;

фармацевтика — 6,8%;

добывающая промышленность — 5,9%;

автомобилестроение — 5,4%;

продукты питания и напитки — 4,6%;

аэрокосмическая промышленность — 4,1%;

металлургия — 4,0%;

телекоммуникации — 8,0%;

индустрия развлечений — 6,2%;

финансы — 5,3%;

производство программных продуктов — 2,6%;

электроэнергетика, газо- и водоснабжение — 1,9%.

Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров, фармацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической промышленности и сфере развлечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких издержек по входу в отрасль, высоких тарифных и/или нетарифных барьеров, значительных технологических и операционных рисков.

Многонациональная компания

Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами.

Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности МСА:

1) корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

2) ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

3) наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

4) бессрочный характер существования МНК. Наряду с термином «многонациональный» для определения бизнеса, ведущего международные операции по всему миру, часто используют понятия «мировой» или «глобальный». При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании:

5) применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);

6) стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках;

7) ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.

На сегодняшний день МНК, превратившись в транснациональные группы компаний производственного, торгового, финансового и научно-исследовательского профиля, не только остаются опорой экономик развитых стран, но и превратились в одну из главных сил мирового хозяйства. Так, если в 1976 г. число МНК оценивалось в 11 000 (с более чем 86 000 зарубежных подразделений), то к началу 1990-х гг. их число перевалило за 35 000 (147 000. зарубежных филиалов). Сегодня в мире действует порядка 40 000 МНК, имеющих около 200 000 подразделений в 150 странах.

МНК лидируют в мировой экономике по различным показателям. В 1996 г. общий объем продаж МНК составил 5,5 триллиона долларов, или 25% мирового ВВП. На МНК приходится, по разным оценкам, от ¼ до 1/3 мировой торговли. В середине 1990-х гг. активы 500 крупнейших небанковских МНК превысили 30 триллионов долларов, причем 40% активов было размещено за пределами стран, в которых учреждены головные компании. Общая численность занятых в МНК превышает 70 миллионов человек. Аналогичная картина наблюдается и в банковской сфере: из 300 крупнейших банков мира около 100 являются транснациональными, при этом около 2/3 операций они ведут в своих государствах и 1/3 — за границей.

3. Важнейшими составляющими системы управления современной организацией являются макросреда, микросреда.

В литературе по менеджменту при рассмотрении организации с позиции системного анализа понятиям «макросреда», «микросреда» всегда в той или иной степени уделяется внимание. Мне импонирует подход Р. Фатхутдиновым, изложенный в работе «Производственный менеджмент». Исследования этого ученого отличаются наглядной схематичностью и лаконичностью, что в ограниченных рамках данного параграфа, по мнению автора, является оптимальным решением поставленного вопроса.

Так, Р. Фатхутдинов представляет взаимосвязи предприятия с внешней средой в виде следующей схемы (рисунок 2).

На данном рисунке в качестве примера отмечены следующие связи предприятия (фирмы) с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двусторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам.

42

Рисунок 2 — Взаимосвязи предприятия с внешней средой

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Одним из таких компонентов является макросреда.

В фундаментальном учебном пособии зарубежных авторов «Курс МBA по стратегическому менеджменту» предлагается следующая трактовка факторов макросреды с позиций сегментирования. Такой подход оправдан в том случае, когда задачей исследования рынка ставится анализа степени влияния каждого из перечисленных факторов.

Так, Нарайанан и Лайм Фаэй в главе «Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли» выделяют шесть основных сегментов макросреды: 1) социальный, 2) экономический, 3) политический, 4) технологический, 5) экологический, б) институциональный.

1. Социальный сегмент — включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

2. Экономическая среда — это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

3. Политический сегмент — включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

4. Технологический сегмент — относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

5. Экологический сегмент — охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

6. Институциональный сегмент — связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

4. При стратегическом анализе внешней среды для оценки внешней среды в основном применяют следующие матрицы: Pest-анализа, анализ внешних стратегических факторов, определение внешних приоритетных факторов.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД PEST — АНАЛИЗ

PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST — анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны»

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для

Каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Политика

Р

Экономика

Е

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

Социум

S

Технология

T

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

Табл.1. Матрица PEST — анализа

МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST — анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером соцыокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.

Непосредственное окружение компании

Факторы общественных сил

Экономические

Технологические

Политико-правовые

Соцыокультурные

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

Правительство

Местная общественность

Поставщики

Конкуренты

Клиенты

Кредиторы

Работники

Группы интересов

Торговые ассоциации

Табл.2. Матрица анализа внешних стратегических факторов

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT -анализе.

Степень влияния на компанию

Высокая

Средняя

Низкая

Вероятность появления

Высокая

Высокий приоритет

Высокий приоритет

Средний приоритет

Средняя

Высокий приоритет

Средний приоритет

Низкий приоритет

Низкая

Средний приоритет

Низкий приоритет

Низкий приоритет

Табл.3. Матрица определения приоритетных внешних факторов

4.К факторам микросреды фирмы относят следующие:

· непосредственно конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам;

· все конкуренты поставщиков («входа»);

· маркетинговые посредники фирмы по «входу» и «выходу» системы;

· контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рисунке.3. На рисунке 3 показано, что из внешней среды на фирму оказывают «давление» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу».

Рис. 3 — Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в реализации поставленных целей.

Поставщики и потребители относятся к «входу» и «выходу». Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

При стратегическом анализе в менеджменте, также и международном применяют в основном следующие матрицы: лист анализа конкуренции, профильная матрица конкурентов, матрица анализа возможностей и угроз.

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов — заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

Опасность появления новых фирм

Выс.

Низ.

Рыночная власть производителей

Выс.

Низ.

Экономия на масштабе

хх

Концентрация относительно отрасли клиентов

хх

Дифференцирование продуктов

хх

Доступность продуктов заменителей

хх

Потребность в капитале

хх

Важность клиента для производителя

хх

Стоимость переориентации

хх

Дифференциация продуктов производителя

хх

Контроль каналов распределения

хх

Стоимость переориентации клиента

хх

Собственные знания

хх

Опасность прямого объединения производителями

хх

Доступ к материалам

хх

Доступ к государственным субсидиям

хх

Интенсивность конкуренции

Выс.

Низ.

Количество конкурентов

хх

Рыночная власть клиентов

Выс.

Низ.

Темп роста отрасли

хх

Ориентация клиента на соответствующего производителя

хх

Неизменные затраты

хх

Объем производства

хх

Затраты на складирование

хх

Дифференциация поставляемых продуктов

хх

Дифференциация продукта

хх

Опасность обратного объединения клиентами

хх

Стоимость переориентации

хх

Знание клиентов о структуре затрат производителей

хх

Барьер для выхода

хх

Величина дохода клиентов

хх

Стратегическое участие

хх

Экономия затрат на поставляемых продуктах

хх

Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя

хх

Опасность продуктов заменителей

Выс.

Низ.

Доля общих затрат клиента на продукцию производителя

хх

Вероятность появления заменителя

хх

Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям

хх

Табл. 4. Матрица анализа конкурентов

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 — основное преимущество, 3 — второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.

Факторы успеха

Вес

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Рейтинг

Результат

Рейтинг

Результат

Рейтинг

Результат

Реклама

Качество

Конкурентоспособность цены

Управление

Финансовая позиция

Лояльность клиентов/ покупателей

Глобальный рост

Доля рынка

Итого:

Табл.5. Профильная матрица конкурентов

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг — это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 — очень хорошо, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 — очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 — хорошие возможности, слабые угрозы, 3 — возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 — очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

Вес

Рейтинг

Результат

Комментарии

Возможности

1

2

3

4

5

6

7

Угрозы

1

2

3

4

5

6

7

Табл.6. Матрица возможностей и угроз

Вариант № 4.

Задание № 1.

Определить конкурентоспособность товара, продаваемого на внешний рынок.

Табл.7. Условия 1-го задания.

Марка комбайна

Мощн. двиг-я

Измельч. барабан

Масса б/приставок, т

Относ. ст. ть,Є

Об/м

К-во нож-й

К-Г-6 «Полесье»

170

900

12

6,5

1

«Марал-150»

160

950

16

5,2

1,4

«Ягуар-820»

230

1200

30

9

2,6

«Мамонт-5800»

200

920

40

8,8

3,5

Значим. парам-в

0,5

0,1

0,1

0,3

Решение.

1.1. Определим конкурентоспособность комбайнов марки «Полесье» и «Марал» по нормативным параметрам, исходя из формулы:

,

где Пі-величина нормативного параметра, qi— вес і-го параметра, n-количество параметров по котором делается оценка.

В данной задаче принимаем значение Інп1=1.

1.2. Определим конкурентоспособность по техническим параметрам, исходя из формулы:

,

Lki— это величина технического параметра изделия конкурента, Lhi— это величина технического параметра нового изделия, qi— удельный вес і-го параметра, n- количество параметров по котором делается оценка.

В данной задаче Lтп1= ,

1,08>1.

Вывод: по техническим параметрам новый комбайн «Полесье» конкурентоспособнее чем товар конкурента «Марал».

1.3. Определим конкурентоспособность по экономическим параметрам, исходя их формулы:

,

где Ц спн— цена потребления нового товара, Цспк— цена потребления товара конкурента.

В данной задаче ЕЕп1=, 0,71<1.

Вывод: по экономическим параметрам новый комбайн «Полесье» конкурентоспособнее чем товар конкурента «Марал».

1.4. Определим конкурентоспособность по интегральному параметру, исходя из формулы:

,

где Інп— конкурентоспособность по нормативным параметрам, Lтп— конкурентоспособность по техническим параметрам, ЕЕп— конкурентоспособность по экономическим параметрам.

В данной задаче Ик1=, 1,5>1.

Вывод: таким образом комбайн «Полесье» конкурентоспособнее «Марала» по всем характеристикам.

Далее оцениваем конкурентоспособность комбайнов марки «Полесье» и «Ягуар-820».

2.1. Определим конкурентоспособность комбайнов марки «Полесье» и «Ягуар-820» по нормативным параметрам. Принимаем значение Інп2=1.

2.2. Определим конкурентоспособность по техническим параметрам.

В данной случае Lтп2= ,

0,7<1.

Вывод: по техническим параметрам новый комбайн «Ягуар-820» конкурентоспособнее чем комбайн «Полесье».

2.3. Определим конкурентоспособность по экономическим параметрам.

В данном случае ЕЕп2=, 0,38<1.

Вывод: по экономическим параметрам новый комбайн «Полесье» конкурентоспособнее чем товар конкурента «Ягуар-820».

2.4. Определим конкурентоспособность по интегральному параметру.

В данном случае Ик2=, 1,82>1.

Вывод: таким образом комбайн «Полесье» конкурентоспособнее комбайна марки «Ягуар-820» по 2-м параметрам: экономическому и интегральному, а по 1-му параметру: техническому-- «Полесье» уступает «Ягуару-820».

Далее оцениваем конкурентоспособность комбайнов марки «Полесье» и «Мамонт-5800».

2.1. Определим конкурентоспособность комбайнов марки «Полесье» и «Мамонт-5800» по нормативным параметрам. Принимаем значение Інп3=1.

2.2. Определим конкурентоспособность по техническим параметрам.

В данной случае Lтп3= ,

0,77<1.

Вывод: по техническим параметрам новый комбайн «Мамонт-5800» конкурентоспособнее чем комбайн «Полесье».

2.3. Определим конкурентоспособность по экономическим параметрам.

В данном случае ЕЕп3=, 0,29<1.

Вывод: по экономическим параметрам новый комбайн «Полесье» конкурентоспособнее чем товар конкурента «Мамонт-5800».

2.4. Определим конкурентоспособность по интегральному параметру.

В данном случае Ик3=, 2,71>1.

Вывод: таким образом комбайн «Полесье» конкурентоспособнее комбайна марки «Мамонт-5800» по 2-м параметрам: экономическому и интегральному, а по 1-му параметру: техническому-- «Полесье» уступает «Мамонту-5800».

Также следует заметить, что комбайн «Полесье» способен конкурировать со всеми оцениваемыми комбайнами в данной задаче на внешнем рынке, так как показатель Ик> 1, во всех случаях.

Задание № 2.

Определить индекс транснациональности (Ітнк), исходя из следующего условия:

Табл.8. Условия задания № 2.

№ п/п

Наименование

Страна

Активы, млрд $

Продажи, млрд $

Занятость, чел.

Промыш-ленность

компании

Общие

Зарубежн.

Общие

Зарубежн.

Общие

Зарубежн.

1

«Форд мотор компани»

США

238,5

69,2

137,1

41,9

346 990

103 334

Автомобильная

2

«Дженерал Моторс»

США

217,1

54,1

161,9

47,8

745 000

252 699

Автомобильная

3

«Фольксваген АГ»

Германия

58,7

49,8

61,5

37,4

257 000

114 000

Автомобильная

4

«Хонда»

Япония

33,7

15,5

39,6

23,5

96 800

50 937

Автомобильная

5

«Ксерокс»

США

26

10,4

16,6

9,2

85 200

40 717

Машиностроение и оборудование

Индекс транснациональности для решения данной задачи целесообразно вычислять пользуясь такой формулой:

Ітнк= ((Активы зарубежн. /Активы общ.)*100% + (Объем продаж зарубежн. /Объем продаж общ.)*100% + (Занятость зарубежн. /Занятость общ.)*

*100%)/3.

Итак Iтнк1 = ((69,2/238,5)*100% + (41,9/137,1)*100% + *(103 334/346990)*100%)//3=29,79%.

По аналогии производим просчет для остальных 4-х компаний. В итоге получаем такие значения Ітнк:

Табл.9. Значение Ітнк в задании № 2 (вариант № 4).

№ п/п

Наименование

Промышленность

І тнк

компании

1

«Форд мотор компани»

Автомобильная

29,78 547

2

«Дженерал Моторс»

Автомобильная

29,45 437

3

«Фольксваген АГ»

Автомобильная

63,33 638

4

«Хонда»

Автомобильная

52,65 279

5

«Ксерокс»

Машиностроение и оборудование

47,7372

Теперь привожу таблицу ранжирования компаний по уровню Ітнк.

Табл. 10. Значение рангов компаний по уровню Ітнк.

№ п/п

Наименование

Промышленность

Рейтинг

компании

1

«Форд мотор компани»

Автомобильная

4

2

«Дженерал Моторс»

Автомобильная

5

3

«Фольксваген АГ»

Автомобильная

1

4

«Хонда»

Автомобильная

2

5

«Ксерокс»

Машиностроение и оборудование

3

Вывод: из этой таблицы следует, что 1-е место занимает- «Фольксваген АГ» (І тнк= 63,3), 2-е место- «Хонда"(І тнк=52,6), 3-е место- «Ксерокс"(І тнк=47,7), 4-е место- «Форд мотор компани"(І тнк=29,7), 5-е место- «Дженерал Моторс"(І тнк=29,4).

Кейс № 4.

— - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Рынок (8)

(7) Продукция

— - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Рис. 4. Схема функционирования фирмы по производству фасованной пищевой продукции.

Кейс № 4

Какой сценарий деятельности выбрать?

На рисунке 4 изображена схема функционирования фирмы по производству фасованной пищевой продукции. Фирма могла бы:

1) занимается сельским хозяйством, тоесть изготавливать сырьё, которое она сейчас потребляет;

2) занимается производством упаковки, которую она потребляет в большом количестве;

3) строить заводы или создать производство оборудования;

4) предоставить своим поставщикам в аренду транспорт, склады, кредиты, т.д. ,

5) купить предприятия своих оптовиков, чтобы самой занимается оптовой торговлей;

6) наладить производство других товаров, сбытом которых занимаются её оптовики;

7) расширить свой ассортимент, начав выпуск ряд однотипных товаров, сбытом которых в данное время не занимаются её оптовики;

8) выйти на международные рынки;

9) занимается розничной торговлей (есть проблемы юридического характера);

10) производить оборудование, которое используется в торговле её продукцией;

11) создать собственную службу доставки продуктов на дом;

12) поскольку основные продукты фирмы потребляются в основном в местах отдыха, а также при проведении банкетов, обедов и т. д., а рекламная деятельность фирмы тесно связывает её с индустрией развлечений, есть возможность открыть предприятие этой отрасли.

Для решения этого задания я воспользуюсь матрицой «Показателей оценки» каждого предложенного варианта, представленной ниже.

Табл. 11. Характеристика показателей оценки.

Показатели оценки

Уровни показателя

оценки

Характеристика

Оценка, баллы

1. Уровень

новизны техно-логии производства

1. Высокий уровень

(новая технология+новое оборудование)

Сильная

2

2. Средний уровень (новая технология+старое оборудование) или (старая технология+новое оборудование)

Умеренная

4

3. Низкий уровень (известные технологии+старое оборудование)

Слабая

10

2. Способы производства

1. Высркий уровень (выше чем у конкурентов)

Сильная

10

2. Средний уровень (на уровне конкурентов)

Умеренная

4

3. Низкий (ниже конкурентов)

Слабая

2

3. Уровень качества продукции, услуг

1. Высркий уровень (выше чем у конкурентов)

Сильная

10

2. Средний уровень (на уровне конкурентов)

Умеренная

4

3. Низкий (ниже конкурентов)

Слабая

2

4. Величина издержек на производство

1. Высркий уровень (выше чем у конкурентов)

Слабая

2

2. Средний уровень (на уровне конкурентов)

Умеренная

4

3. Низкий (ниже конкурентов)

Сильная

10

Показатели оценки

Уровни показателя

оценки

Характеристика

Оценка, баллы

5. Величина издержек на рекламу и продвижение продукции

1. Высркий уровень (выше чем у конкурентов)

Слабая

2

2. Средний уровень (на уровне конкурентов)

Умеренная

4

3. Низкий (ниже конкурентов)

Сильная

10

Табл. 12. Сравнительный анализ различных видов деятельности.

Показатели оценки

Уровень новизны технологии производства

Способы производства

Уровень качества продукции, услуг

Величина издержек на производство

Величина издержек на рекламу

Итого

Виды деятельности

1

2

3

4

5

6

7

1. Сельськое хозяйство/ или производство потребляемого сырья

3

4

4

10

8

29

2. Производство потребляемой упаковки

4

10

10

6

4

34

3. Строительство завода/ или освоение производства оборудования

2

4

5

3

8

22

4. Предоставление в аренду для оптовиков- транспорт, склады, кредиты

3

4

4

5

3

19

5. Покупка бизнеса оптовиков, для дальнейшего занятия оптовой торговлей

2

10

6

3

3

24

6. Производство другой продукции, которую продают оптовики

4

7

8

4

4

27

7. Производство аналогичной продукции уже производимой, которую не продают оптовики

10

10

10

8

5

43

8. Выход на мировой рынок

5

5

5

3

3

21

9. Организация розничная торговля

3

3

6

5

5

22

10. Производство торгового оборудования для продукции

3

6

4

3

3

19

11. Создание службы доставки

6

6

5

4

2

23

1

2

3

4

5

6

7

12. Открытие предприятия индустрии развл

3

4

3

2

7

19

Для решения данного кейса я использовала, как инструмент метод анализа на основании экспертной оценки принятия решений менеджером о дальнейшей стратегии роста предприятия. Графически он представлен в виде таблицы 11, где каждому показателю соответствует определенный спектр баллов (минимум 2 балла, максимум 10). Так как предприятие я лично оценивала по заданным минимальным данным исходила из ситуации, когда оценивается деятельность небольшого предприятия в перспективе развития, которое производит фасованную продукцию небольшими партиями (так как, традиционно крупные компании имеют уже в своем резерве производство упаковки для дальнейшей фасовки).

Тоесть такое предприятие как правило относится к ряду представителей малого бизнеса, которое имеет сравнительно небольшой финансовый резерв для развития. Так в целях дальнейшего роста, приумножения прибыли, охвата большей доли рынка и закрепления на ней предприятие должно выбирать дальнейший путь исходя из минимальных рисков и затрат (меньше чем у конкурентов), высокого качества производимой продукции, высокой прогнозируемостью рынка, запросов потребителей, высокой прогнозируемостью рынка поставщиков материалов, оборудования и каналов дальнейшего распределения.

Эту задачу я попыталась решить в таблице 12. Где оценила в виде баллов все предлагаемые в задании альтернативы. Так я получила максимум оценок, тоесть наиболее выгодные пути дальнейшего развития, по двум видам деятельности. Это:

· производство продукции, аналогичной производимой, проще говоря -- расширение ассортимента-- 43 балла. Такую оценку этот вид деятельности получил из-за известности технологии производства, высокого уровня и качества производства, сравнительно низких издержек на производство, издержи здесь имеют место лишь в плане расходов на продвижение и сбыт. Но я считаю, что эти издержки со временем можно будет снизить, так как продукция имеющая хорошее качество нуждается в сильной маркетинговой и рекламной продукции в период выхода на рынок и завоевания определенной его доли, сначала. Удержать же в дальнейшем своё место на рынке данной продукции ей поможет качество и узнаваемость торговой марки;

· производство потребляемой производством упаковки-- 34 балла. Данный вид деятельности занимает по рангу 2-е место. Данное производство выгодно, как само по себе — для реализации конкурентам и партнерам. Потому что потребность не только в сырье, но и в упаковке всегда есть у предприятий занимающихся фасовкой различной продукции. Также данное производство становится жизненно необходимым при реализации производства 1 ранга (дополнительного ассортимента), так как потребность в упаковке выходит на первый план и оплачивать ее у поставщиков становится не выгодным, так как влечет большие издержки по складирование, транспортировке и ненадежности при срыве поставки и постоянной зависимости и нерегулируемости этих факторов. Запуск такого производства создает на предприятии дополнительную диверсификацию производства, доходов. Также влечет небольшие издержки на производство и сбыт, но при грамотной организации этих 2-х факторов, производство быстро окупится и будет в скором времени приносить реальные доходы и возможности для дальнейшего развития.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой