Менеджмент в стиле коучинга

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

Менеджмент в стиле коучинга

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Истоки и предпосылки возникновения менеджмента в стиле коучинг и перспективы его развития

ГЛАВА 2. Специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Классификация и принципы коучинга.

Ключевые компетенции коуч-менеджера

ГЛАВА 3. Методология тренинга в стиле коучинг. Технология, механизмы, инструменты

ГЛАВА 4. Обзор и обобщение организаций, применяющих технологию коучинга

ГЛАВА 5. Разработка направлений корпоративного коучинга для организаций

ГЛАВА 6. Техника безопасности при работе на ПК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальность темы исследования. В современном обществе стремительно меняются политические и экономические формы, внедряются технологические, социальные и управленческие инновации. Повышается сложность производственных процессов и значимость последствий реализации стратегий социально-экономического развития. Современные менеджеры руководят высококвалифицированными работниками, способными не только к рутинному труду, но и стремящимися к творческой деятельности. Поэтому центр тяжести социальных технологий управления смещается от грубого принуждения и примитивного стимулирования к тщательно продуманной мотивации и внимательному отношению к неформальной структуре организации и личностям ее сотрудников.

Вместе с тем потребность в менеджменте нового социального качества далеко не всегда реализуется в действительности. Многие руководители-практики недооценивают роль происходящих изменений, поощрения инноваций, учета социально-психологических характеристик персонала и др. Эта недооценка неизбежно сказывается на эффективности управления и в конечном итоге ведет к недостаточной конкурентоспособности предприятий или неблагоприятным последствиям деятельности компаний.

Особенную актуальность вопросы модернизации менеджмента приобретают в России, где общие перемены характера общественного производства дополняются специфическими проблемами перехода к рыночной экономике и демократизации политического устройства. Руководителям российских организаций приходится перестраиваться как бы «на ходу», и этот процесс не всегда происходит успешно.

Изменение природы менеджмента, качественное усложнение управления за счет повышения роли социальной составляющей ведет к необходимости все большей специализации, с одной стороны, и углубления профессионализма" с другой. Решая эти задачи, руководитель-практик вынужден обращаться за помощью к профессиональным внешним консультантам в различных областях, а также совершенствовать собственные управленческие подходы.

На Западе профессиональное управленческое консультирование на базе технологии коучинга известно в течение последних десятилетий и в настоящее время представляет собой сложившуюся систему, сформировавшуюся как междисциплинарное направление из методов активного наблюдения и слушания, вопросных технологий, проективных методик, нейролингвистического программирования (NLP), элементов глубинной психологии и психотерапии. В коучинге успешно применяются испытанные и современные методы менеджмента (например, методы SMART). Выработаны технологии взаимоотношения коуч-консультанта и клиентов, интенсивно развивается теория консалтинга в стиле коучинг.

В СССР управленческое консультирование имело весьма ограниченное распространение в силу предельной централизации и идеологизации управления. В современной России происходит становление коучинга как теории и практики социальной технологии формирования поведения в организации и профессиональном сообществе, которое, естественно, сопровождается как успехами, так и неудачами.

Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кадрами до управления человеческими ресурсами, характерная в последнее время для российских организаций, расширяет круг проблем теоретического и практического плана, которые необходимо решать при управлении персоналом. Среди этих проблем присутствуют наиболее актуальные задачи формирования социально-экономического поведения сотрудников организаций. Наиболее перспективным в этом отношении методом является коучинг, представляющий собой совокупность социальных технологий, направленных на оценку компетенций, выявление сильных и слабых сторон, усиление мотивации на достижение результата и повышение эффективности:

— отдельных сотрудников, как правило, руководителей высшего звена (индивидуальный коучинг или коуч-консультирование);

— структурных подразделений (групповой или командный коучинг);

— организаций в целом (организационный коучинг).

Хотя в настоящее время известны разработки по отдельным направлениям формирования социально-экономического поведения в рамках общей задачи кадрового менеджмента, существует необходимость в исследовании современных методов, требуемых на различных уровнях управления организацией, их внедрения в практику, среди которых коучинг представляется наиболее перспективным.

Целью исследования является инновационная разработка социально-управленческой технологии коучинга для формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации на основе систематизации и совершенствования сложившихся методов управления персоналом в отечественной и зарубежной практике.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

Провести историческую периодизацию и изучить эволюцию социальной концепции коучинга. Определить истоки и предпосылки возникновения менеджмента в стиле коучинг и перспективы его развития.

Произвести терминологическое исследование содержания понятия «коучинг». Выявить специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Произвести классификацию видов коучинга в организации, определить принципы коучинга, разработать ключевые компетенции коуч-менеджера.

Изучить методологию и философию коучинга как социальной технологии, инструмента управления поведением персонала организации.

Оценить факторы, влияющие на эффективность работы с персоналом организации. Оценить результаты применения коучинга в организациях.

Определить актуальные направления применения и развития коучинга для современных отечественных организаций и критерии оценки результатов внедрения коучинга.

Объектом исследования выступают отечественные организации на современном этапе их развития, имеющие положительный опыт применения коучинга как социальной технологии и стиля менеджмента.

Предметом исследования является коучинг как новая социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников современных организаций.

ГЛАВА 1. Истоки и предпосылки возникновения менеджмента в стиле коучинг и перспективы его развития

коучинг управление поведение персонал

В последние годы в лексикон многих организаций вошло слово «коучинг», а руководители компаний стремятся внедрить у себя культуру коучинга.

Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» — далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубоких аналогий термина — «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути». Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале 90-х г. г. XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием, консультированием.

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х г. г. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Затем коучинг начали запрашивать успешные и начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели в качестве эффективной методики достижения серьезных целей. В 1980-х г. г. коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня.

Ключевыми фигурами процесса зарождения коучинга стали Тим Гэлви, Томас Дж. Леонард, Джон Уитмор. Т. Гэлви — автор бестселлера «The Inner Game of Tennis» (1974 г.), предложивший использование принципов спортивной игры в бизнесе.

Основатель коучинга Томас Дж. Леонард, работая финансовым консультантом, заметил, что его наиболее успешные клиенты нуждаются не столько в консалтинге, сколько в личностной поддержке профессиональной деятельности. Он формализовал этот вид деятельности, ввел понятие «коуч», заимствовав его из спорта (англ. coach — репетитор, инструктор, тренер), и добился выдающихся результатов, создав индустрию коучинга.

Дж. Уитмор — автор известной книги «Coaching for Performance» (1992) и основатель корпоративного бизнес-направления в коучинге. Т. Леонард пришел к коучингу от финансового консалтинга, Дж. Уитмор же привнес коучинг из спорта в менеджмент и корпоративный бизнес.

Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х г. г. XX века. В США профессия коуча официально признана в 2001 г., благодаря созданию и деятельности Международной Федерации коучей.

В Россию коучинг пришел около 3-х лет назад, но по сей день этот термин остается для многих непривычным. Наиболее широкое распространение коучинг получил в области консультирования, хотя в последнее время некоторые руководители стали его применять и как метод управления персоналом с целью эффективного формирования мотивации и адекватного поведения своих сотрудников.

Истоками коучинга следует считать 4 основных направления:

гуманистический подход в психотерапии;

работы Д. Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта (EQ);

Сократовские методы диалога;

методики эффективных спортивных тренеров.

На развитие бизнес-коучинга повлияли многие психологи-теоретики и практики. Особенно важную роль здесь сыграли 3. Фрейд, К. Юнг, А. Адлер, Так, в коучинге широко используется описанное Фрейдом символическое мышление: клиенты открывают в себе способности, которые ранее были скрыты глубоко в их подсознании, когда начинают сознательно и целенаправленно моделировать свою жизнь. От Адлера коучинг унаследовал отношение к каждому человеку как к творцу собственной жизни. Все его приемы: упражнения по постановке целей, планированию жизни, моделированию будущего широко используются в коучинге сегодня.

Альфред Адлер считал, что каждый человек может изменить свою судьбу и жизнь, если поставит себе цели и будет сознательно двигаться к ним. Один из приемов Юнга — заставить человека пересмотреть свою жизнь и убедить его развивать в первую очередь свои природные дарования, находить для них применение в жизни и целенаправленно совершенствовать свою личность — успешно применяется в коучинге.

Карл Роджерс в книге «Терапия, ориентированная на клиента» (1951 г.) объединил психологическое консультирование и терапию, создав, таким образом, новое направление, основанное на личностных изменениях и росте индивида под руководством терапевта. Это был один из первых шагов к тому, чем сегодня является «лайф-коучинг».

Абрахам Маслоу исследовал и наблюдал людей, которые жили с ощущением наполненности и осмысленности своего существования и постоянно стремились к психологическому росту и дальнейшему развитию своего потенциала, Человек, считал он, от природы стремится к душевному равновесию и позитиву; самореализация, творческая активность и тяга к новому являются его естественными потребностями, если только на его пути к личностному росту не возникают какие-либо препятствия. В 1968 году он опубликовал свой труд «К психологии бытия». Это был поворотный момент, задавший направление развитию коучинга вплоть до начала 90-х г. г.

Здесь важно определить различия между коучингом и психотерапией. Терапия в основном качается преимущественно прошедших событий человека и болезненных событий (травм), которые заставили его обратиться к психотерапии (лечению). Коучинг же больше касается настоящих событий в жизни человека. Коучинг уделяет мало времени прошлому, за исключением коротких визитов в него, и упор делается на позитивное будущее.

В 1912 г. немецкий психолог В. Штерн предложил знаменитый коэффициент IQ, позволяющий «измерять» интеллектуальные способности человека. Л. Терстон разделил понятие «интеллект» на семь составляющих факторов: находчивость (на вербальном уровне), скорость восприятия, способности к логическому и к пространственному мышлению, память, владение речью и счетом. У Дж. Гилфорда из этих 7 фактором образовалось 120 типов интеллекта. Затем Г. Гарднер перевел в ранг интеллектуальных способностей музыкальный талант и талант общения, а вслед за ними и степень владения своим телом.

Работы Д. Гоулмена были прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов. В 1995 г. он произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет другой коэффициент-EQ, эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить.

Согласно масштабным исследованиям Гоулмена, проведенным им в последующие годы и опубликованным в его работе «Working with Emotional Intelligence'* (1998), для эффективности управленческой работы EQ имеет

решающее значение — ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% - IQ.

Результаты исследований Гоулмена были впоследствии положены в основу менеджмента в стиле коучинг. То, что человек чувствует, гораздо больше влияет на качество его работы, чем-то, что он умеет делать. Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания. Умение задавать правильные в опросы гораздо важнее умения отдавать прямые и четкие указания. Все изменения и движение вперед начинаются с внутреннего самосознания. Следующий обязательный участок пути — осознание других. Из первого следует умение управлять своей жизнью, а из второго — широкий спектр социальных умений. Соединяясь вместе, они образуют инструмент позитивного воздействия на других и проведение внешних изменений (рис. 1. 1).

Самоосознанность

Начало изменений

Осознанность других

Управление собой

Социальные умения

Позитивное воздействие на других и проведение внешних изменений.

Рис. 1.1 Основа технологии менеджмента в стиле коучинг.

Метод непосредственного обучения, основанный на актуализации индивидуального опыта как средства самовыражения участников процесса обучения и как средства наиболее эффективного формирования поведения (предметного, культурно-событийного), называется «майевтикой», по аналогии с методом ведения диалога, разработанным античным философом Сократом. Сократ дает пример приема организации учебного диалога как специально организованной системы логичного выстраивания вопросов на основе следующих положений:

установка, что все знания уже имеются у человека, он обладает полнотой знаний; сознание черпает из самого себя понимание истины;

антидогматизм, выражающийся в отказе от претензий на обладание достоверным знанием;

знание есть нечто большее, чем простое мнение, его нельзя получить в готовом виде; человек должен затратить значительные усилия, чтобы «обрести» его. По мнению Сократа, только то знание единственно прочно, ценно для человека, которое добыто самим мыслящим субъектом;

задача учителя — помочь человеку «породить» знание путем правильного задавания нужных вопросов.

В современной практике консультирования признается эффективным и используется прием специальной организации вопрошания с целью актуализации индивидуального опыта человека. Коучинг также основан на методе Сократа.

В настоящее время человек более чем когда-либо нуждается в наставнике, советнике — оттого, что жизнь меняется с каждым днём, что всё сложнее становится создать прочные отношения, наконец, оттого, что современный человек стремится прожить свою жизнь с максимальным смыслом.

В настоящее время существует многообразие трактовок понятия «коучинг», стало появляться много популярных публикаций на эту тему. Следует отметить, однако, что в строго научном смысле как таковые исследования содержания коучинга, его методик и инструментария, факторов и принципов использования и т. п., сопутствующих институционализации данной дисциплины, в настоящее время нет.

По мнению консультантов уже через несколько лет коучинг получит широкое развитие. Кроме того, большинство людей будет ясно осознавать различия между терапией и коучингом, так что не будет возникать вопросов, в каких случаях обращаться за помощью к психотерапевтам, а в каких — к тренерам по коучингу.

В ближайшем будущем коучинг станет доступен всем, а не только представителям бизнес-элиты. Коучинг — профессия, связанная с динамикой, ростом, переменами. Без сомнения, он будет развиваться в тесном взаимодействии с экономической, социальной и политической жизнью; он будет черпать информацию в самых различных науках, а интеллектуальный и профессиональный уровень специалистов будет расти с каждым годом, Коучинг занял прочные позиции на Западе и будет расширяться во всём мире, в т. ч. России.

ГЛАВА 2. Специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Классификация и принципы коучинга

Ключевые компетенции коуч-менеджера

Проведя терминологическое исследование широкого круга публикаций по теме можно сделать вывод, что слово это относительно новое, многим незнакомое, часто по-разному трактуемое.

Некоторые менеджеры называют так личное наставничество с делегированием ответственности от «начальников» к «подчиненным». Психологи и психотерапевты полагают, что коучинг — это то, чем они всю жизнь занимались. По их мнению, клиенты меньше боятся слова «коучинг» чем слова «психотерапия».

Так, встречались следующие определения этого понятия.

«Профессиональный коучинг — это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми)». Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается" (Якунина Е.А., психолог-консультант, коуч, оргконсультант, специалист по социальной работе);

«Коучинг это — усиление ресурсов руководителя как личности и профессионала в процессе подготовки к значимому прорыву. Это мощный ресурс осознания, целенаправленного обдумывания и принятия решений как в бизнесе, так и в повседневной жизни. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджеру в постановке четких целей и временных рамок, когда эти цели должны быть достигнуты» (Столин В., генеральный директор RНR International ЭКОПСИ);

«Это немного похоже на то, что раньше у нас называлось наставничеством. И почти погибло. «Коучер» — инструктор, тренер. В старом английском понимании «коуч» — это определенный вид экипажа. Коучинг, поэтому, это способ «доставлять человека оттуда, где он есть, туда, где он хочет быть» (Ковалева О.В., тренер);

«Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Целью коучинга является оказание экспертной и психологической поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента. Результатами коучинга является принятие клиентом решений, важных для этих ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя клиент» (Ковалева OA, коуч);

«Коучинг — один из видов индивидуального тренерства, направленного на раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности» (Т. Гэлви);

«Коучинг — метод повышения эффективности бизнеса через развитие персонала» (Филонова Е.Л., директор ООО «Консалтинг — свой почерк», ведущий тренер);

«Коучинг представляет собой научно-популярное собирательное понятие, которое часто бездумно используется для обозначения большого количества форм производственного влияния на личность… Коучинг представляет собой форму интервенции на производстве, направленную на поддержание или улучшение способности действовать, которая состоит из комбинации различных способов преодоления проблем и индивидуальных консультаций по широкому спектру профессиональных и личных проблем» (Майнрад Перре и Урс Бауманн, психологи, доктора философии, профессора Фрибургского и Зальцбургского университетов);

«По сути дела, коуч-менеджмент это не что иное, как давно известный демократический стиль лидерства» (Дмитриенко А, Иванова А., тренеры);

«Коучинг как стиль менеджмента -- взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности» (Чумакова С, генеральный директор ООО «Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса);

«Коучинг, в первую очередь, — процесс, основанный на вопросах. Коучи помогают своим клиентам задавать правильные вопросы, находить ответы и в результате достигать своих целей» (Международная Федерация коучинга);

— «Коучинг — стиль менеджмента, стиль управления организацией» (Дж. Уитмор).

Что касается исследований российских ученых в данном направлении, то, как правило, они придерживаются мнения, что коучинг — это стиль менеджмента, способ управления, т. е. они являются сторонниками бизнес-коучинга (в настоящее время коучинг в научном смысле начинает развиваться в среде менеджмента организаций). Примером тому может служить определение, данное Пугачевым В. П.: «Это систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения». Однако даже при таком определении, данный стиль менеджмента не считается основным. Далее по тексту: «Тренерский стиль (или коучинг-стиль) примыкает к кооперативному стилю. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля».

Другие ученые полагают, что коучинг есть способ обучения персонала на рабочем месте. Так Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. определяют коучинг как «ежедневную работу менеджера со своим персоналом с целью обучения и повышения квалификации». По нашему мнению, здесь происходит смешивание понятий «коучинг» и «наставничество». Многие до сих пор считают употребление нового термина данью моде. На самом деле, эти понятия не являются синонимами. Наставники используют уже существующие знания или профессиональные навыки, помогают делать карьеру, обучая «правильному» поведению в организации. Самый лучший наставник не способен научить большему, чем знает и умеет сам.

Конечно, истоки коучинга в каком-то смысле лежат и в сфере традиционного наставничества. Однако коуч, используя в т. ч. и «включенное наблюдение», дает помощь клиенту в поиске собственного решения, а не дает решение проблемы за него, т. е. помогает формировании собственных устойчивых моделей профессионального поведения в результате осознанного выбора. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области (в отличие от наставника), но он обязательно эксперт в раскрытии возможностей клиента.

По данным открытого опроса на сайте www. profy. ru большинство российских менеджеров все еще ошибочно понимают термин «коучинг» или затрудняются дать его определение. Так 42,6% полагают, что это наставничество, 12,7% - стиль руководства, направленный на развитие, 12,5% - индивидуальное психологическое сопровождение, 5,8% -консультирование, а 22,8% вообще не знают, что это такое.

В ситуации «информационного голода» коучем в России может называться любой, кто таковым себя считает, и каждый вкладывает в этот термин свой смысл. Клиенты же многочисленных коучей, как видно из вышеприведенного опроса, не имеют представления о коучинге.

Ожидания клиента зависит от того, какой миф о коучинге он усвоил, впервые услышав это слово, и в каком контексте он это слово услышал. Мифы создают и сами коучи, поняв это явление по-своему и внеся некоторые личные «уточнения». Из типовых мифов вытекают, соответственно, типовые ожидания. Каковы же основные стереотипные рамки ожиданий относительно коучей и коучинга на российском рынке?

1. Коуч — это личный советник, экспертный консультант по всем или почти всем вопросам. От коуча в этой ситуации ждут советов, готовых мнений, правильных решений. Ответственность за правильность естественно несет коуч;

Коучинг — это личное наставничество, состоящее из контроля и внешней мотивации сотрудников компании. Коуч — «палка-погонялка» для ленивого персонала, тот, на кого можно переложить ответственность. Ожидания: будет доносить до персонала то, что нужно руководству, а персонал каким-то чудесным способом вдруг захочет это выполнять. Отвечает за правильность донесения идей руководителя и результат тоже коуч;

Коуч — психолог (психоаналитик, психотерапевт), что в массовом сознании почти одно и то же. Ожидания — целый список страхов. Вдруг он узнает больше, чем нужно? Вдруг будет утечка информации? Если я с ним работаю, значит со мной что-то не так. Я что, сам не могу разобраться со своими проблемами? Если он мне помогает, он что — умнее меня?

Если не ввести ясность и не избавиться от мифов, есть опасность, что модное явление может себя дискредитировать. В этой области необходим порядок и определенность до того, как коучинг распространится по всей России.

Проанализировав имеющиеся трактовки, можно сделать вывод, что в настоящее время коучинг представляют с разных позиций. Нами выделены следующие:

коучинг как стиль управления сотрудниками, их группами и организацией в целом;

модель (стиль) руководства и лидерства;

инструмент создания обучающейся организации;

консультирование;

обучение и развитие.

Все эти точки зрения на проблему коучинга имеют «право на жизнь». При всей видимости различий в трактовках, их объединяет одно общее свойство, все авторы определений сходятся во мнении, что коучинг направлен на изменение поведения. В плане бизнескоучинга — это социальная технология формирования и, в случае необходимости, изменения, поведения сотрудника организации, в первую очередь менеджера.

В идеале, управленец должен гармонично сочетать в своей деятельности три стратегии: стратегия предпринимательства, стратегия лидерства, стратегия менеджмента. Предприниматель — человек, способный увидеть и реализовать возможность. Лидер — человек, способный вести за собой других. Менеджер — человек, способный системно организовать движение к цели путем эффективного управления ресурсами. Однако на практике часто встречаются ограничения, сводимые к неразвитости следующих навыков:

управления своим поведением;

формирования личных ценностей;

постановки личных целей;

саморазвития;

принятия решений;

управления собственным мышлением;

влияния на людей;

руководства людьми;

обучения;

формирования команд.

Причем, пункты 1−3 и 10 лидируют. «Провалы» в той или иной сфере ведут к недополученным прибылям или слабости конкурентоспособности. Общеизвестен тезис о том, что «сила» или «слабость» компании зависят от качества персонала и качества управления. В этой связи навыки лидерства и формирования команд становятся критически важными, выходят на передний план, дополняя навыки, свойственные предпринимателям.

В одной и той же организации, при одних и тех же условиях, при одинаковых схемах мотивации, можно наблюдать принципиально различную результативность деятельности сотрудников. И дело здесь не в схеме мотивации и даже не столько в квалификации, а в том, что многие люди используют свои наработанные, считающиеся единственно возможными и правильными стратегии поведения.

Как правило, стратегии поведения не выбираются осознанно и не рефлексируются. Люди ведут себя так, как привыкли.

Имеются существенные отличия в работе и поведении владельцев бизнеса, наемных директоров и менеджеров среднего звена. Эта разница определяется различным количеством степеней свободы и уровнем влияния на организацию. По Дж. Уитмору в понятие коучинга включаются только те виды работы, при которых мотиваторами являются самые верхние уровни пирамиды Маслоу (самоуважение и самореализация). Чем больше степеней свободы, тем больше поведение задается такими факторами как смысл, цель, осуществление возможностей. В ситуациях, когда в организациях приходится работать с заданной извне целью, не сопряженной с личностно значимыми целями, можно говорить о других видах индивидуального тренерства, но не о коучинге.

Коучинг является синтезом бизнес-консультирования, тренинга, психологического консультирования, NLP-сессий. Однако при этом коучинг — самостоятельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

Коучинг может использоваться как элемент управленческого консалтинга, но не наоборот. В отличие от консультанта, коуч не дает советов, не транслирует собственное мнение, не принимает решений, не дает готовых технологий (как и что нужно делать). Он помогает руководителю осознать его истинные цели, причины удач и неудач и определить направление изменения поведения руководителя и, соответственно, изменения и развития организации. Перед бизнесконсультантом ставится определенная задача, над которой он и работает. В ситуации с коучем реальные задачи выявляются в процессе работы.

Другое важное отличие коучинга от тренинга. Тренинг — один из видов интерактивного (т.е. с активным включением в работу студентов) обучения. Тренинги, как правило, включают в себя ролевые игры, командную/групповую работу, выполнение практических заданий, мозговые штурмы и некоторый объем информации. Когда для достижения результата требуется улучшить определенный навык, тренинг является наилучшим решением. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и упор на практику, отработку конкретных навыков. Однако здесь есть проблема необходимости перенесения навыков из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. К тому же тренинг имеет ограничение в плане повышения результативности, состоящее в невозможности создания и «отработки» готовых решений, подходящих для всех без исключения ситуаций.

Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом. Менеджеры разных уровней в России все еще уверены в том, что любая проблема решается, если найден нужный способ («калька»). Со временем, однако, обнаруживается, что каждый метод при таком подходе, на самом деле, препятствует возникновению близких взаимоотношений с окружающими, т. е. вызывает эффект, прямо противоположный желаемому.

Наиболее уязвимы в этом отношении методы передачи своим подчиненным определенных чувств. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если на самом деле реальные чувства далеки от этого.

Хороший менеджер выходит за пределы шаблонной тактики. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он понастоящему преуспеет, лишь забыв о них. Коучинг — наиболее эффективная технология для такого выхода.

В таблице 1.1 приведены основные отличия коучинга от тренинга, профессионального консультирования, наставничества.

Таблица 1.1. Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

Метод

Цель

Ситуация использования

Ограничения

Тренинг

Приобретение

конкретных

навыков,

иногда —

изменение

отношения к

работе

Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход

Профес-сиональное консультирование

Решение задачи через «покупку» этого решения

Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне»)

Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы

Наставничество

Решение задачи через обмен опытом

Когда внутри организации есть сотрудники,

компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам

В основном, передаются «готовые» решения. Это редко способствует развитию новых инициатив

Коучинг

Решение задачи через развитие самостоятельности и

ответственности за результат у сотрудника

Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат

Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников

Часто коучинг смешивают и с личностной терапией. Учиться и учить самореализации можно бесконечно, коучинг же ориентирован на достижение результата через раскрытие внутреннего потенциала человека. Каждый руководитель имеет свою уникальную стратегию, благодаря которой уже достиг успеха. Задача коуча сводится к тому, чтобы помочь менеджеру раскрыть свою стратегию, прежде всего, за счет выделения для этого временных и энергетических ресурсов. В коучинге клиент — здоровый человек, за которым не нужно «ходить тенью». Основные различия приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Различия между коучингом и личностной психотерапией

Коучинг

Личностная психотерапия

Модели или парадигмы

Обучение тренировке по системе коучинга Рост деловых, навыков и персональное развитие

Семинары по индивидуальному развитию Обучение методикам самообладания и внутренней дисциплины

Медицинская модель и поддерживающие методы лечения (медицинские процедуры и услуги, массаж, работа с энергией тела, психотерапия, психиатрия, управление лечением и т. п.)

Работа с людьми, которые…

Стремятся двигаться к более высокому

уровню функционирования;

ищут сфокусированности на достижении,

стратегию продвижения и осознания своей

мотивации;

отвечают на вопрос «Каким образом?» нуждаются в проектировании будущего, освоении новых навыков и установлении баланса в жизни;

исследуют свои ведущие жизненные ценности, проясняют конкретные цели и ищут пути их достижения

обеспокоены какими-то психологическими проблемами; ищут самопонимания; отвечают на вопросы «Почему?» имеют дело со старыми проблемами, эмоциональной болью или травмами; ищут разрешающую способность и заживление;

нуждаются в повышении стрессоустойчивости; нуждаются в эмпатии и поддержке

Подход

Начинается с предпосылки, что клиент -- здоровая, целостная, творческая личность Первичный фокус на действиях и будущем Ориентация на решение проблем через действие

Работа с сознательным мнением Помощь в идентификации, расположении по приоритетам и выборе путей достижения целей

Помощь в изучении новых навыков и инструментальных средств для персонального роста и мастерства Слушание чувств как ключей для включения клиента в действие и ведение клиента к инициации действий

Нацеливание клиента на активную позицию Помощь в открытии собственных ценностей и синхронизация действий с этими ценностями

Поощрение и анализ практического проявления клиента

Советы даются только в областях экспертизы и с разрешения клиента

Начинается с предпосылки, что клиент нуждается в поддержке Работа с психологическими проблемами

Фокус на чувствах и истории Ориентация на исследование корней проблем

Работа осуществляется по осознанию неосознанного

Помощь в решении бессознательных конфликтов

Помощь в выражении старой боли и проработке ригидных защитных механизмов

Слушание чувств как признаков основной дисфункции и следование за клиентом в исследовании этих чувств Направление клиента в глубокое проживание чувств

Помощь во взаимодействии е жизнью с точки зрения реальности Обычно советы не даются

Процесс

Проактивный

Сосредоточенный на изучении и развитии потенциала

Главные инструментальные средства включают слушание, ответственность, запрос, требование, определение цели и стратегическое планирование Др. инструментальные средства зависят от подготовки коуча-тренера и его экспертных знаний, например, нейролингвистическое программирование, финансовый менеджмент, организационное развитие

Реактивный

Сосредоточенный на поддержке и восстановлении функционирования

Главные инструментальные средства включают слушание, отражение, конфронтацию, безоговорочное положительное отношение Инструментальные средства зависят от обучения врача, сосредоточение, гипноз

Отношения и структура

Партнерский альянс коуча и клиента Сессии могут быть в формате встречи или по телефону

Иногда расходы на коучинг могут относиться к расходам на бизнес

Характер союза, в значительной степени разработанного (назначенного) врачом

Встречи проводятся лицом к лицу Расходы часто возмещаются страховкой или относятся к медицинским расходам

Таким образом коучинг в современном менеджменте представляет собой социальную технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и их группами с целью корректировки личностных и профессиональных моделей поведения посредством наблюдения и оценки имеющихся компетенций, выделения тех, которые требуют изменения, определения действий и октант сопровождения для получения желаемого результата.

Для разработки предложений необходимо решение некоторых задач.

Уточним виды коучинга, классифицируем их по различным основаниям, определим условия и ограничения применения коучинга в зависимости от тех или иных обстоятельств или специфических особенностей субъекта / объекта коучинга.

Согласно классификации Международной федерации коучинга выделяют два вида коучинга — личный и деловой. По мнению автора диссертации, весь коучинг всегда личностный, даже когда у менеджера есть деловые проблемы, как показывает опыт, 80% из них зависят от самого человека — его ценностей, потребностей, желаний.

Из учебника М. Перре и У. Бауманна «Клиническая психология» можно узнать, что коучинг можно подразделить на:

индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом;

руководящий коучинг как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на развитие;

групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи;

вид коучинг в конкретном проекте как особый случай системного коучинга (например, при формировании новой группы).

Максимов В.Е. выделяет также еще два вида коучинга — самокоучинг («помощь в себе в достижении поставленной цели при отсутствии внешнего партнера-коуча, постепенное внедрение философии и техник коучинга в свою жизнь, не исключающее, тем не менее, работу с внешним коучем; «дежурный» инструмент в отсутствии полноценного внешнего коучинга как такового), а также VIP-коучинг (предназначенный «государственным деятелям, служащим высшей группы, политическим деятелям ранга глав администраций районов и городов, депутатам областной Думы и первым лицам (владельцы и директора) предприятий, а также их топ-менеджерам»).

Уточним классификацию коучинга.

1. По количеству участников и используемым технологиямПо уровню задействования технологий коучинга:

индивидуальный (личностный, жизненный);

организационный (работа ведется с различными подразделениями -- от командной группы, отдела до компании в целом);

коуч-менеджмент (когда в роли коуча выступает менеджер компании, коучинг используется и признается как форма внутрифирменной коммуникации).

2. Коучинг для организаций в свою очередь можно подразделить взависимости от иерархического уровня и преследуемых целей на:

индивидуальный коучинг первых лиц;

индивидуальный или групповой коучинг линейных руководителей и ключевых сотрудников;

коучинг-консультирование организации;

обучение руководителей разного уровня коучингу, как стилю менеджмента.

3. По режиму коучинг можно подразделить на:

лично-дистантный (очно-заочный) коучинг (здесь принципиально важно определить те задачи / ситуации, которые требуют личного участия коуча, поскольку это оказывается непременным условием получения планируемого результата);

«внешний» коучинг (когда руководству необходимо произвести какие-либо изменения в организации, что всегда вызывает неприятие у достаточно большой части коллектива. Коучинг же позволяет это сопротивление минимизировать и, соответственно, произвести изменения максимально эффективно и с наименьшими потерями);

«внутренний» коучинг (организованный процесс общения коуч-менеджера с подчиненными. Сотрудники начинают полностью осознавать существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого человека, на этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения поставленных перед ними задач и таким образом берут на себя ответственность за качественное их выполнение).

4. По количеству участников коучинг может быть индивидуальным и групповым.

5. По форме:

личные встречи;

консультации по телефону;

переписка по электронной почте.

Предложенная классификация коучинга позволит уточнить направления и проблемы коуч-сессий, систематизировать работу менеджера, действующего в стиле коучинг.

Коучинг является универсальным инструментом формирования делового поведения, к коучингу могут обращаться с самыми разными запросами; от того, как повысить качество жизни в целом до более конкретного и четко сформулированного -построение карьеры, реорганизация фирмы, улучшение отношений с людьми. Стратегически мыслящий руководитель уже понимает, что невозможно двигаться вперед, используя старые модели поведения, что следует использовать новые принципы в своей деятельности.

Выделим основные принципы коучинга.

1) принцип осознанности и ответственности

Коучинг работает на уровне сознания и служит для расширения границ действительности в ходе анализа поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся человеком самостоятельно при содействии коуча. Для этого используются специальные техники, главная из которых — вопросные технологии. В профессиональной деятельности человек должен взять ответственность за результат совей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках начальство, подчиненных или внешние обстоятельства.

2) принцип отсутствия экспертной позиции

Согласно этому принципу, в ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не высказывает своего мнения, не дает советов или готовых решений, не переносит свой опыт на коучируемого.

3) принцип взаимосвязи

Работая над конкретной целью в ходе проведения коучинга, коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях с персоналом в организации влияет на другие виды деятельности. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других.

4) принцип сопротивления

Такое сопротивление может исходить как со стороны внутренних ограничений человека, так и со стороны окружения. Все новое означает неизвестность и подсознательно таит в себе опасность для окружающих. Совместно с коучем клиент разрабатывает план поэтапного формирования новой стратегии и тактики поведения.

5) принцип равенства.

Метод коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений межу коучем и его клиентом. То же относится и к взаимодействиям фирма — клиент и начальник — подчиненный в коуч-менеджменте.

6) принцип поэтапного развития

Вытекает из принципа 4 и означает адекватную постановку целей. Цели должны быть воодушевляющими, большими и смелыми, шаги на пути их достижения — значительными, но исполнимыми. Коуч должен способствовать постановке технически осуществимых на данном этапе развития подзадач.

7) принцип иерархичности развития

Означает, что работая с клиентом, коуч внимательно изучает смысловую сферу личности, помогает осознать главные цели. Невозможно представить эффективную работу, если уровень развития коуча ниже, чем уровень развития клиента.

8) принцип мониторинга

Коучинг не занимается «развитием личности» вообще или «улучшением эффективности» в целом. Коучинг не работает с проблемами или с прошлым. Сфера интереса — конкретная цель в будущем, шаги по ее достижению в настоящем и уроки из прошлого, которые помогут двигаться к ней сейчас. В ходе консультирования коуч постоянно держит внимание человека в рамках этой цели, проверяет ее важность и актуальность и не позволяет переключаться или распыляться на что-либо другое.

Предложенные принципы коучинга позволят скорректировать деятельность коуч-менеджеров в рамках выбранной стратегии поведения и целенаправить его ежедневные действия. Коуч-менеджер выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу, вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий, вдохновляет своего подчиненного на достижение результата, подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную, эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Коучинг как стиль менеджмента подразумевает взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать определенные условия.

подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним;

коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненною и управленческую культуру организации в целом;

3) до этого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель. Как было сказано выше, необходимым условием эффективности

коуч-менеджмента является его применение по отношению только к

«зрелым» сотрудникам. Для определения степени зрелости сотрудника разделим их на четыре группы (уровня зрелости).

Уровень I — «новичок» (дилетант)

Дилетант — сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность — сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше лодырей и бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков оказываются старательными и сообразительными.

Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово, или содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком является стремление работника «свериться с образцом» в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. «Новичок» демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали, а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.

Уровень II -- исполнитель

Исполнитель — это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность). Напряженность сотрудника снижается, т.к. он понял, что-то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу, однако требуется «прописать» все эти шаги подчиненному. На это у руководителя уходит много времени. «Исполнитель» старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение. В благоприятной атмосфере (когда можно задать любой вопрос) исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор без наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах, и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются в специфике деятельности, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции.

При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник, напротив, испытывает гордость, порожденную чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.

Уровень III — специалист.

Специалист — это сотрудник который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает «правила игры» и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние «правила игры». Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него, или он не умеет этого делать), то «специалист» либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить — проявляет несогласованную инициативу. В последнем случае у него есть шанс быть замеченным и положительно оцененным начальником следующей ступени, но шанс этот не более чем 1: 50. Пятьдесят против одного, что его инициативы будут расценены непосредственным начальником как попытка выхода из-под контроля.

Уровень IV — «партнер».

Партнер — это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего начальника в известность о них, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (часто действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности — уходит из организации.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой