Менеджмент персоналу

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту та маркетингу

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Менеджмент персоналу

Виконала студентка гр. 6 зБА1

Самборська І. І

Перевірив асистент к.е.н., доцент

Корчевська Л. О

Херсон, 2014 р.

ЗМІСТ

Теоретична частина

1. Науково-методичне забезпечення, інформаційна база, кадрове забезпечення менеджменту персоналу

2. Види адаптації: професійна, соціально-організаційна, психологічна та їх характеристика

3. Регламентування діяльності структурних підрозділів та посадових осіб

Практична частина

Список використаної літератури

Теоретична частина

1. Науково-методичне забезпечення, інформаційна база, кадрове забезпечення менеджменту персоналу

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу. Необхідною умовою вирішення на належному рівні завдань менеджменту персоналу є використання, поряд із нормативно-правовим, науково-методичного забезпечення функціонування системи менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність документів організаційно-методичного, нормативно-технічного та техніко-економічного характеру, яку визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Ці документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органом чи керівництвом організації.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу включає дві групи документів:

— документи, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, розробляються і затверджуються відповідними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й міжнародними організаціями);

— документи, які розробляються для внутрішнього використання й затверджуються керівництвом організації.

До першої групи документів науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу відносять:

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників систематизований за видами економічної діяльності збірник описів професій, які наведені в класифікаторі професій.

Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповані за

основними видами економічної діяльності, виробництва та робіт.

Кожен випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини, змістовно пов’язані з розділами класифікації професій за класифікатором професій. Зміст випуску або розділу випуску складається зі «Вступу», «Кваліфікаційних характеристик», розташованих в абетковій послідовності з порядковими номерами, а також допоміжних покажчиків переліків професій з діапазонами розрядів.

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має кілька розділів.

Міжгалузеві норми та нормативи — призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форма міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП. Конвенції та рекомендації МОП призначені для використання державами- членами МОП та міжнародним співтовариством. Вони приймаються Міжнародною конференцією праці, яка проходить щороку в штаб-квартирі МОП в м. Женеві (Швейцарія). В складі делегацій країн-членів два представника: представник підприємців і представник найманих працівників.

Конвенції подібні міжнародним договорам і підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію, вона зобов’язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно ратифікувати. Вони розширюють зміст конвенції або стосуються питань, які не потребують формальних зобов’язань.

Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу, є використовувані в різних галузях економіки відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур. Наприклад, у Державній службі зайнятості використовується «Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України», на митницях застосовуються затверджені типові технологічні схеми митного оформлення вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску автомобільного транспорту).

Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України розроблена Інститутом державної служби зайнятості. Даний документ містить методи надання соціальних послуг незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної служби зайнятості.

Друга група документів, які розробляються і затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, включає:

— Положення про формування кадрового резерву в організації;

— Положення про організацію адаптації працівників;

— Рекомендації щодо організації підбору персоналу;

— Положення про оплату та стимулювання праці;

— Інструкції з правил техніки безпеки та ін.

Інформаційна база менеджменту персоналу. Відсутність достовірної та повної інформації є причиною прийняття неякісних рішень, які негативно впливають на ефективність функціонування системи менеджменту персоналу.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних, які використовують суб'єкти менеджменту персоналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича і соціальна адаптація працівників-новачків, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального і морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персоналу. Виходячи з цього дані, які містяться в документах з особового складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу. До того часу вони розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.

Інформація повинна відповідати наступним вимогам: повноти і точності; своєчасності й оперативності; корисності; об'єктивності; доступності; стислості; економічності; однозначності сприймання; зручності передавання, оброблення і зберігання. Ефективне функціонування системи менеджменту персоналу можливе лише за умови дотримання вказаних вимог до інформації.

Необхідність збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення і передавання різноманітної кадрової інформації вимагає створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також включає організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основу інформаційної системи повинен складати єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві (з одного структурного підрозділу в інший, зміна професії, підвищення кваліфікації), умови праці, рівень заробітної плати, різні соціальні виплати та ін. Серед головним вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід зазначити широке застосування ЕОМ, сучасних інформаційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

Удосконалення на підприємстві процесів збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення і передавання кадрової інформації шляхом впровадження інформаційної системи менеджменту персоналу сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розробки та прийняття кадрових рішень.

Кадрове забезпечення менеджменту персоналу. Кадрове забезпечення представлене суб'єктами менеджменту персоналу: лінійними й функціональними керівниками всіх рівнів управління, службою персоналу та працівниками інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

Кожен лінійний керівник є керівником групи персоналу, оскільки кожен день управляє своїми підлеглими. Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про влаштування на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Обов’язки лінійних і функціональних керівників у галузі менеджменту персоналу:

підбір і розстановка кадрів, чіткий поділ і кооперація праці;

організація адаптації і навчання новоприйнятих працівників;

створення умов для безперервного професійно-кваліфікаційного зростання працівників;

організація продуктивної роботи персоналу, створення сприятливих умов праці;

контроль за використанням робочого часу;

матеріальне і моральне стимулювання праці;

справедливе оцінювання результатів праці;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають в ролі «замовників і споживачів», то служба персоналу виступає в ролі «організатора, координатора та експерта» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) управління персоналом, здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням трудового законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому.

Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Звертаючись до зарубіжного досвіду, слід відзначити, що професійний рівень фахівців служби персоналу значно підвищився за останні роки.

У їхньому складі: психологи, соціологи, економісти, фахівці у галузі трудових відносин, методів навчання та оцінки персоналу, консультанти з планування кар'єри, фахівці з організаційного планування, профорієнтації, фахівці-інтерв'юєри.

2. Види адаптації: професійна, соціально-організаційна, психологічна та їх характеристика

Адаптація процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і застосовується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють соціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича -- включає технічні, біологічні та соціальні аспекти.

З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як формування у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за короткий період.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння нового місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини.

Адаптація -- це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.

Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

-- первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчальних закладів);

-- вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об'єкти.

В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адаптацію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Професійний аспект передбачає поступове удосконалення трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.).

Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань, навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного відношення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні певних результатів, а останнє відбувається за мірою освоєння працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

Соціально — організаційна адаптація заклечається в входженні у складну систему взаємовідношення, позитивній взаємодії з членами організації, а також в освоєнні новими членами трудового колективу організаційної структури організації, системи управління та обслуговування виробничого процесу, режиму праці та відпочинку.

Психологічна адаптація передбачає встановлення міжособистісних і ділових відносин з товаришами по службі, освоєння цінностей і групових норм поведінки. Це адаптація до колективу і його нормам, до керівництва та колегам, до економічних реалій. Вона може бути пов’язана з труднощами, до яких відносяться ошукані очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду і переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше увійти в неї, а не проявляти оригінальність, ініціативу, самостійність, залучаючи до себе надмірну увагу. Новому співробітнику важливо спокійно озирнутися, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не брати участь в конфліктах, знайти наставника, чітко дотримуватися субординації, вибрати правильний тон і форму спілкування з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, виконувати роботу кваліфіковано і своєчасно.

Підвищена увага до адаптації персоналу пояснюється прагненням компаній підвищити конкурентоспроможність за рахунок створення команд однодумців, об'єднаних цінностями організації та корпоративною етикою. Нехтування адаптацією нових співробітників автоматично призводить до плинності кадрів і непродуктивних витрат коштів.

3. Регламентування діяльності структурних підрозділів та посадових осіб

Регламентування діяльності структурних підрозділів

Структурний підрозділ організації -- це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи [4, с. 6].

У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:

департаменти;

управління;

служби;

відділи;

відділення;

цехи;

бюро;

сектори;

лабораторії;

дільниці.

Необхідність створення в структурі організацій певних підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.

Діяльність трудових колективів, формально об'єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи.

Положення про структурний підрозділ -- це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та функції підрозділу, права, обов’язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:

Загальна частина.

Основні завдання.

Функції.

Структура.

Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами.

Права.

Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.

У розділі «Загальна частина» необхідною є інформація про:

місце підрозділу в структурі організації;

порядок створення та ліквідації підрозділу;

підпорядкованість;

керівництво підрозділу;

основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ у своїй діяльності.

У розділі «Основні завдання» наводиться стислий перелік питань або проблем, для розв’язання яких і створюється структурний підрозділ.

Розділ «Функції» містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників». Наприклад, для розроблення змісту даного розділу в «Положенні про відділ організації праці та заробітної плати» доцільно скористатись кваліфікаційною характеристикою начальника такого відділу [5, с. 72--73], урахувавши особливості конкретного підприємства.

Структура кожного конкретного підрозділу визначається керівником організації відповідно до обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 12 березня 2005 р. № 179. [6, с. 13--14].

У розділі «Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад, одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз’яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу.

У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад за своєчасну та якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формулювати складові відповідальності в негативній формі на зразок «неналежне забезпечення», «неякісна підготовка» тощо.

Регламентування діяльності посадових осіб

Закріплені за структурним підрозділом завдання та функції мають виконуватись якісно й своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу.

Закріплення за посадовою особою службових обов’язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція -- це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів.

І. Загальні положення.

ІІ. Завдання й обов’язки.

ІІІ. Права.

IV. Відповідальність.

V. Повинен знати.

VI. Кваліфікаційні вимоги.

Взаємовідносини (зв'язки) за посадою 7, с. 18.

Посадову інструкцію розробляє керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання й обов’язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам щодо якості менеджменту персоналу.

Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

підготовки оголошення про вакансію;

професійного відбору на посаду;

професійної адаптації новоприйнятого працівника;

вироблення критеріїв оцінювання роботи;

забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;

захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не відповідає вимогам посади.

Крім згаданих документів, посадові обов’язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації.

Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше -- для керівників структурних підрозділів.

Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога.

адаптація база кадровий посадовий

Практична частина

Задача 1

На підприємстві раніше за допомогою наявного устаткування 169 працівників виготовляли 850 000 одиниць продукції. Після впровадження автоматичної лінії чисельність виробничого персоналу скоротилося до 86 чоловік. Обчислити підвищення продуктивності праці внаслідок автоматизації виробництва продукції.

Розв’язок:

1) Визначимо продуктивність праці до впровадження автоматичної лінії, використовуючи наступну формулу:

Пп. = Q / Ч

де Пп. — продуктивність праці;

Q — об'єм випущеної продукції;

Ч — чисельність працівників.

Пп. до впров. = 850 000 / 169 = 5029,59 (од. / чол.)

2) Визначимо продуктивність праці після впровадження автоматичної лінії:

Пп. після впров. = 850 000 / 86 = 9883,72 (од. / чол.)

3) Визначимо підвищення продуктивності праці внаслідок автоматизації процесів виробництва продукції, використовуючи наступну формулу

де ?Пп — приріст продуктивності праці.

Висновок: приріст продуктивності праці внаслідок автоматизації процесів виробництва продукції склав 96,5%.

Задача 2

За останні три роки середні внутрішньозмінні втрати робочого часу в цеху складали 12%, в тому числі в зв’язку з порушеннями трудової дисципліни 3,5%, по організаційно-технічним причинам 8,5%. В дійсний час в цеху є можливість не допустити втрати через порушення дисципліни, а втрати по організаційно-технічним причинам знизити до 70%. Визначити резерви росту продуктивності праці при такому скороченні втрат робочого часу.

Розв’язок:

Визначимо резерв росту продуктивності праці при скороченні втрат робочого часу, використовуючи наступну формулу:

де ІПп — резерв росту продуктивності праці;

Вп — планові внутрішньозмінні втрати;

Вз.п — плановий відсоток зниження втрат;

Вс — середні внутрішньозмінні втрати робочого часу.

Відповідно до вихідних даних втрати через порушення дисципліни усунені, втрати по організаційно-технічним причинам — скорочені до 70% або на 30%. Отже,

Вп = 8,5%

Вс = 12%

Висновок: Внаслідок усунення втрат робочого часу через порушення дисципліни та скорочення втрат по організаційно-технічним причинам на 30% продуктивність праці підвищилася на 6,875%.

Задача 3

В таблиці порівнюються нормативні і фактичні затрати робочого часу і часу використання обладнання (кількість ткачів на дільниці спостереження 10 чоловік, число станків на дільниці спостереження 280).

Розрахувати % зменшення або збільшення норми виробітку (Рв), як змінилося навантаження робітника, проаналізувати вплив простоїв на норму виробітки та норму продуктивності праці.

Як зміниться норма продуктивності станка, якщо відбудеться скорочення простоїв до норми 4,77%?

Таблиця 1

Елементи

Для аналізу виконання норм продуктивності станка

Для аналізу затрат робочого часу

за нормою

фактично

відхилення, %

за нормою

фактично

відхилення, %

Число ударів батана за хвилину

214

218

+1,87

-

-

-

Коефіцієнт використання обладнання в часі за нормою (Кп.в.)

0,888

0,845

-

-

-

-

Всього простоїв

11,18

15,52

+4,34

-

-

-

Всього завантаженість

-

-

-

49,8

62

+12,2

Завантаження на 1 станок

-

-

-

1,78

2,21

+0,43

Розв’язок:

Для розрахунку відсотка зменшення або збільшення норми виробітку скористаємося наступною формулою

де — зменшення або збільшення продуктивності станка;

— теоретична продуктивність устаткування, визначена по фактичній швидкості випуску;

А — теоретична продуктивність устаткування, по якій розрахована діюча норма продуктивності устаткування;

— фактичний коефіцієнт використання устаткування в часі;

. — коефіцієнт використання устаткування в часі по нормі.

Як бачимо із проведених розрахунків, внаслідок збільшення простоїв устаткування при незначному зростанні числа ударів батана за хвилину, загальна продуктивність станка зменшилася на 3,1%.

Також можемо констатувати той факт, що внаслідок збільшення простоїв устаткування, для забезпечення виконання встановлених планових завдань завантаженість працівників дільниці збільшилася на 12,2 відсоткових пункти. Проте фактичний рівень завантаженості складає лише 62%, що свідчить про неефективне та нераціональне використання наявних трудових ресурсів. Завантаженість в розрахунку на 1 станок збільшилася з 1,78% до 2,21%. Отже, якби працівники були б задіяні на 100%, один працівник фактично зумів би обслуговувати лише 45 одиниць устаткування (100 / 2,21), тоді як за нормою — 56 одиниць (100 / 1,78), що свідчить про зниження продуктивності праці на 19,6% [(45−56)100% / 56 ]

Якщо відбудеться скорочення простоїв до 4,77%, або коефіцієнт використання обладнання в часі за нормою фактично складатиме 0,9523 (1−0,0477), то зменшення або збільшення продуктивності станка складатиме (при незмінній кількості ударів батана за хвилину):

Висновок: внаслідок впровадження заходів по зменшенню простоїв устаткування до 4,77% та зростанню числа ударів батана за хвилину, загальна продуктивність станка може збільшитися на 9,24%.

Задача 4

Середньорічна чисельність зайнятих на підприємстві легкої промисловості склала 134 тис. чол. В цьому році було виготовлено валової продукції на суму 34 697 тис. грн. (в фактичних цінах). Чому буде прирівнюватись продуктивність праці за рік на одного робітника.

Розв’язок:

Для розрахунку продуктивності праці за рік на одного робітника скористаємося наступною формулою:

Пп. = Q / Ч

де Пп. — продуктивність праці;

Q — об'єм випущеної продукції;

Ч — чисельність працівників.

Пр = 34 697 / 134 = 258,93 (грн. / чол.)

Висновок: відповідно до вихідних даних, продуктивність праці за рік на одного робітника в середньому становитиме 258,93 грн.

Задача 5

Задача на систему Раккера.

На основі статистичної обробки даних встановлено, що допустимі (сукупні) витрати на робочу силу складають 300. 000 доларів. Обсяг продажу за звітний період (за рік) складає 1. 950. 150 доларів (по місяцям обсяг продажу розподіляється рівномірно). Повернення, скидки — 200. 000 доларів, надбавки 50. 000. Змінення запасів не було. Сировина 750. 000, основні та допоміжні матеріали 200. 000 доларів, напівфабрикати зі сторони 50. 000, послуги зі сторони, які не відносяться до робочої сили 150. 000. Фактичні витрати на робочу силу 300. 000 доларів. Партисипативна заробітна плата — 245. 000 доларів. Обчислити відсоток премій робітникам і норму Раккера.

Розв’язок:

Система Раккера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Система Ракера передбачає становлення «норми Раккера» — частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Обсяг преміального фонду визначається так:

— фактичний обсяг умовно чистої продукції множать на «норму Раккера»;

— від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

— різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

— сума економії підлягає розподілу у пропорції 50: 50 між компанією та працівниками.

Нр = Допустимі (сукупні) витрати на робочу силу / Норматив чистої продукції (Чп) * 100%

Для виконання встановлених завдань необхідні розрахунки відобразимо в табл. 2.

Таблиця 2

Показники

Вартість в доларах

1. Обсяг продажу

1. 950. 150

2. Повернення, скидки

надбавки

— 200. 000

+50. 000

3. Чистий продаж (п. 1 — п. 2)

1. 800. 150

4. Змінення запасів (по вартості або у продажних цінах)

0

5. Реалізована продукція (Рп) (п. 3 ± п. 4)

1. 800. 150

6. — Сировина

— основні та допоміжні матеріали

— напівфабрикати зі сторони

— послуги зі сторони, які не відносяться до робочої сили

750. 000

200. 000

50. 000

150. 000

7. Чиста продукція (п. 5 — п. 6)

650. 150

8. Допустимі (сукупні) витрати на робочу силу

300. 000

9. Норма Раккера (п. 8*100% / п. 7)

46,14%

10. Фактична заробітна плата

300. 000

11. Преміальний фонд (п. 8 — п. 10)

0

12. Доля компанії (50% від п. 11)

0

13. Доля робітників (50% від п. 11)

0

14. Резерв премії (20% від п. 13)

0

15. Підлягає негайному розподілу (п. 13 — п. 14)

0

16. Партисипативна заробітна плата

245. 000

17. Процент премії (п. 15 / п. 16 * 100%)

0%

Розрахуємо норму Раккера:

Висновок: Підприємство не в змозі виплачувати премії робітникам, так як всі допустимі витрати на робочу силу витрачаються на заробітну плату.

При цьому норма Раккера складає 46,14%.

Список використаної літератури

1. Менеджмент персоналу: Навч. посібн./ В. М. Данюк, В. М. Петюх — К.: КНЕУ, 2004. — 394 с.

2. Виханський О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Вид-во МДУ, 1995. — 415 с.

3. Грімблат С.О., М. В. Воронов Стратегія управління персоналом (погляд з майбутнього в майбутнє). — К.: Ніка-Центр, 2004. — 190 с.

4. Щур Д. Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Практ. пособие. -- М.: Дело и Сервис, 2000. -- 416 с.

5. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск 1. Розділ 1. -- Краматорськ, 1998. -- 237 с.

6. Посадові інструкції (професіонали). З можливістю копіювання. -- К.: С.В.Д. ТРЕЙДІНГ, 2001. -- 80 с.

. ur

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой