Ментальность и бизнес

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский государственный технический университет —

УПИ имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

Реферат

по дисциплине «Организационная культура»

на тему:

Ментальность и бизнес

Выполнила:

Егорова Анастасия, ГО-37 065

Проверила:

Хохолева Евгения Аркадьевна

Екатеринбург, 2009

Содержание

  • Введение
  • 1. Типология корпоративных культур Г. Хофстеда
    • 1.1 Исследования Хофстеда
    • 1.2 Современные исследования на основе классификации корпоративных культур Хофстеда
  • 2. Основные культурные ценности стран, проявляемые в работе
  • 3. Особенности современной российской культуры бизнеса
    • 3.1 Российская корпоративная культура
    • 3.2 Исследования корпоративной культуры современного российского бизнеса
    • 3.3 Этика в российском бизнесе
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Бизнес — это целый мир со своими стандартами и нормами. Развитие современных фирм, которые всё более приобретают транснациональный характер, подчиняется определённым нормам и правилам. Но и каждая страна, каждая отрасль экономики имеет свои специфические характерные четы и особенности в ведении бизнеса. Всем известно, что модель японского менеджмента, столь удачно используемая непосредственно в Японии, в Америке не способствовала развитию. Это связано с тем, что японский бизнес — это совершенно другой организм, абсолютно иная культура. Ментальность оказывает на ведение бизнеса значительное влияние. Наверное, именно поэтому слепое заимствование чужого опыта в России в период переходной экономики имело отрицательные последствия. Сейчас российские бизнесмены «повзрослели» и всё больше компаний пытается не просто заимствовать опыт Запада или Японии, а учитывать опыт зарубежных стран, адаптируя его к особенностям российской ментальности. Хотя проблема по-прежнему существует. Именно поэтому тема ментальности в бизнесе актуальна для современной действительности.

Вообще, слово «ментальность» не имеет аналога в русском языке. Это нечто, противостоящее понятию «материя», так, Михаил Волченков определил ментальность как «интеллектуально-эмоциональные особенности индивида, мысли и эмоции которого неразделимы, где мысли — диктуются культурой, а эмоции — реакция на изменения внешней среды, которая опирается на культурные ценности индивида».

В традиционном значении «ментальность» синонимична «менталитету» и подразумевает тот или иной «склад ума», то есть устойчивые интеллектуальные и эмоциональные особенности, присущие тому или иному индивиду (обычно как представителю некоторой социальной группы).

Именно с точки зрения влияния менталитета и национальных особенностей ведения бизнеса и будет рассматриваться в данной работе понятие ментальность.

Цель данного реферата — определить то, как на различные сферы бизнеса влияют национальные особенности.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1. Определение и характеристика различных классификаций организационных культур в зависимости от конкретных стран.

2. Анализ современных исследований организационных культур.

3. Характеристика разных сторон бизнеса, в зависимости от национальных особенностей.

4. Определение особенностей Российского бизнеса.

1. Типология корпоративных культур Г. Хофстеда

1.1 Исследования Хофстеда

Голландский ученый Геерт Хофстед осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. [6]

Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстед выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

Ш индивидуализм — коллективизм;

Ш дистанция власти;

Ш стремление к избеганию неопределенности;

Ш мужественность — женственность;

Ш долгосрочная — краткосрочная ориентация.

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Таблица 1

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Параметры культуры

Индивидуалистическая культура организации

Коллективистская культура организации

Вмешательство в личную жизнь сотрудников

Руководство не желает вмешиваться в личную жизнь сотрудников

Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.

Влияние организации на самочувствие сотрудников

Слабое

Сильное

Защита интересов

Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы

Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы

Функционирование предприятия

Индивидуальная инициатива каждого члена организации

Чувство долга и лояльность сотрудников

Продвижение по службе

Внутри или вне организации на основе компетенции

Исключительно внутри организации в соответствии со стажем

Мотивация

Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп

Руководство использует традиционные формы

Социальные связи

Дистанционность

Сплоченность

Таблица 2

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Параметры культуры

Культура с высоким уровнем дистанции власти

Культура с низким уровнем дистанции власти

Частота выражения подчиненными своего несогласия

Низкая

Высокая

Предпочтение стиля управления

Директивный

Демократический

Восприятие неравенства

Неравенство людей

Неравенство ролей

Отношение к руководителям

Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа

Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей.

Доступность руководства

Высшее руководство недоступно

Высшие руководители доступны

Отношение к праву

Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву

В организации право первенствует по отношению к силе

Структура организации

Многоуровневая, тенденция к централизации

Плоская, тенденция к децентрализации

Размер управленческого аппарата

Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников

Управляющий состав малочисленный

Дифференциация заработной платы

Большая

Достаточно небольшая

Квалификация работников низшего уровня

Низкая

Высокая

Статус рабочих и служащих

«Белые воротнички» обладают более высоким статусом

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Таблица 3

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры

Культура с низким уровнем избегания неопределенности

Культура с высоким уровнем избегания неопределенности

Отношение ко времени

Готовность персонала жить настоящим днем

У работников большая тревога за будущее

Предпочитаемый размер организации

Работники предпочитают небольшую организацию

Работники предпочитают крупные организации

Возраст менеджеров среднего уровня

Молодежь

Средний и пожилой

Мотивация достижения цели

Устойчивая

Низкая

Отношение к успеху

Надежда на успех

Боязнь неуспеха

Готовность к риску

Большая

Слабая

Предпочитаемый тип карьеры

Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста

Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца

Квалификация руководителя

Руководитель не является специалистом в сфере управления

Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления

Отношение к конфликтам

Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние

Конфликты в организации нежелательны

Конкуренция между работниками

Нормальное и продуктивное явление

Соперничество не приветствуется

Готовность к компромиссу с оппонентами

Высокая

Низкая

Готовность к неопределенности в работе

Высокая

Низкая

«Мужественность» — «женственность»

Мужественность — это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность — это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности — женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от предыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Таблица 4

Характеристика «мужских» и «женских» культур

Параметры культуры

«Мужская» культура

«Женская» культура

Роль мужчины и женщины

Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

Доминирование

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Различие между полами не влияет на занятие властных позиций

Главная ценность

Успех — единственное, что значимо в жизни

Качество жизни

Жизнь и работа

Жить для работы

Работаю, чтобы жить

Что является важным

Деньги и хорошие материальные условия

Мужчины и окружение

Стремление

Всегда быть лучшим

Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других

Отношение к свободе

Независимость

Солидарность

Чувство

Уважать тех, кто добился успеха

Сочувствие неудачникам

Принятие решений

Логика

Интуиция

Таблица 5

Последствия различий национальных культур для процесса работы

Культура с небольшой дистанцией власти

Культура с большой дистанцией власти

Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости

Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства.

Идеальный руководитель — изобретательный демократ.

Иерархия означает существующее неравенство.

Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать.

Идеальный руководитель — благосклонный автократ (хороший отец).

Культура с развитым коллективизмом

Культура с развитым индивидуализмом

Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм.

Другие люди оцениваются как члены их группы.

Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи.

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели.

Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм.

Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы.

Более важны задачи, чем взаимоотношения.

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета

Женственная культура

Мужественная культура

Излишняя самоуверенность осмеивается.

Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда.

Фокус на качество жизни.

Интуиция.

Излишняя самоуверенность высоко ценится.

Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда.

Фокус на карьерный рост.

Решительность.

Культура с низким стремлением избежать неопределенности

Культура с высоким стремлением избежать неопределенности

Неприятие правил — писаных или неписаных.

Низкий уровень формализации и стандартизации.

Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.

Эмоциональная потребность в правилах — писаных или неписаных.

Высокий уровень формализации и стандартизации.

Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстед провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая — для германских.

Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм — в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

Наиболее высокий показатель мужественности — в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель — в англоговорящих странах; наиболее низкий — в скандинавских странах и в Голландии, а умеренно низкий — в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий — в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм — коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры — низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия, Бельгия — высокая дистанция власти/индивидуализм.

1.2 Современные исследования на основе классификации корпоративных культур Хофстеда.

Время, в которое проводилось исследование Хофстеда, относилось ко времени существования СССР. Поэтому наша страна не принимала участия в данном исследовании. Но уже в современное время проводились исследования, на основе тех же вопросов и характеристик, что и в изначальном исследовании Хофстеда.

Таблица 6

Показатели национальной ментальности представителей разных стран [5; 60]

Страны

Дистанция власти

Избегание неопределенности

Индивидуализм

Маскулинность

Долгосрочная ориентация

Бразилия

69*

76

38

49

65

Великобритания

35

35

89

66

25

Венесуэла

81

76

12

73

_

Германия

35

65

67

66

31

Израиль

13

81

54

47

_

Иран

56

59

41

43

Норвегия

31

50

69

8

44

Перу

64

87

16

42

_

Россия

93

95

39

36

-

Турция

66

85

37

45

--

Франция

68

86

71

43

39

Швейцария

34

58

68

70

40

Япония

54

92

46

96

80

* Числовые значения показывают уровень характеристики — чем выше значение, тем:

* выше дистанция власти;

* меньше склонность к риску (высокая степень избегания неопределенности);

* выше стремление к индивидуализму;

* больше Ориентация на маскулинность;

* больше стремление к долгосрочной ориентации.

Из данной таблицы видно, что Россия обладает высокой (даже самой высокой!) дистанцией власти, средним уровнем индивидуализма (хотя, скорее, российские организации всё же коллективистки, это связано и с соборностью менталитета русского человека, и с пережитком советского времени); также российская культура скорее женственна и ориентирована на чувства (часто именно интуицией, приметами, эмоцией объясняются определённые решения в деятельности российских бизнесменов, нежели конкретными установками разума); высокий уровень избегания неопределённости и отсутствие долгосрочной перспективы (ярко это проявилось в начале девяностых, когда бизнесмены, наживались нечестным путём, ориентируясь на сиюминутный успех).

организационный культура национальный бизнес

2. Основные культурные ценности стран, проявляемые в работе

В каждой стране бизнес строится, в соответствии с определёнными нормами, соответствующими разным нормам, в том числе и культуре страны.

Рассмотрим основные характеристики стран на конкретных примерах.

Культура предпринимательства Америки включает следующие характеристики:

Ш Жёсткий прагматизм;

Ш Ориентация на результат;

Ш Динамизм, стремление к обновлению;

Ш Признание времени главнейшим ресурсом организации;

Ш Индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

Ш Дружелюбие, откровенность, искренность работников;

Ш Разделение делового и личного;

Ш Патриотизм.

Специфична культура исламских стран, которая включает в себя:

Ш Ориентацию на работу, а не результат:

Ш Стремление избежать конфронтации и критики других;

Ш Уважение к скрытым проявлениям силы;

Ш Гордость, боязнь потерять лицо.

Неудивительно, что политический идеал исламских стран с сильным и уверенным в себе правителем распространился и на деловую сферу.

Для стереотипа, сформированного касательно японского бизнеса, выделяют следующие черты:

Ш Безграничное трудолюбие и терпение;

Ш Стремление к красоте и совершенству;

Ш Сохранение традиций наряду с умелым заимствований всего лучшего у других;

Ш Коллективизм;

Ш Честность;

Ш Самообладание. Дисциплинированность;

Ш Вежливость, аккуратность.

Для западной культуры в целом характерны: индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.

Восточная культура в целом включает в себя: покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этнических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами. [1; 211−213]

3. Особенности современной российской культуры бизнеса

3. 1 Российская корпоративная культура

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура — одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей — и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России — силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях — профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России — целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

3.2 Исследования корпоративной культуры современного российского бизнеса

Проблема культуры бизнеса России — относительно новая проблема, дать целостную характеристику которой пока очень сложно. В июне-октябре 2005 года Редакция журнала HR Digest проводила исследование методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний. Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR — 28%, 23% - другие функциональные области. Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

Рисунок 1 — Существует ли российская организационная культура?

И хотя доля респондентов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной. [7]

Если говорить в целом, то опрошенные считают, что в облике формируемой российской корпоративной культуры наиболее сильными факторами являются влияние личности основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития. «Западная» модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса — сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Рисунок 2 — Основные факторы, влияющие на современную корпоративную культуру [7]

Одновременно происходит адаптация «западной» модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах «типичной российской» и «типичной западной» культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором.

В целом, по своим характеристикам «западная» модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на «западную», ни на традиционную «российскую» модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, - попытка создать культуру, сходную с «западной» моделью по упорядоченности, но более гуманную — культуру «с человеческим лицом». Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей — свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

3.3 Этика в российском бизнесе

Большинство российских менеджеров отмечают, что к успеху в их организациях приводят действия, которые на Западе считаются сомнительными с точки зрения этики.

Если вести себя на сто процентов этично, то в крупной российской компании далеко не продвинешься.

В 2000 г. группа американских ученых (Сатиш Дешпанд, Элизабет Джордж, Джейкоб Джозеф) опубликовала статью «Этический климат и менеджерский успех в российских организациях» В 1996 г. было опрошено 136 человек в одном из российских регионов.

В марте 2008 г. была опрошена 1 тыс. менеджеров российских компаний с ежемесячным доходом от 75 тыс. руб.

Таблица 7

Изменение этического климата в российских организациях с1996 по 2008 год [4; А-07]

Вопросы анкеты

Процент от количества опрошенных

Конец 1996

Март 2008

Да

Нет

Да

Нет

Приходилось ли Вам на работе поступаться этическими принципами?

61

39

37

63

Сталкивались ли Вы на работе с тем, что успешные менеджеры скрывают информацию, выставляющую их в невыгодном свете?

76

24

93

7

У Вас на работе успешные менеджеры уклоняются от ответственности за совершенные ими ошибки?

49

51

87

13

У Вас на работе успешные менеджеры выставляют своих подчиненных или коллег в невыгодном свете?

40

60

81

19

У Вас на работе успешные менеджеры присваивают идеи и результаты работы своих подчиненных или коллег?

30

70

85

15

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы:

1. В России честность и порядочность не считаются необходимыми качествами профессионального менеджера (так считают американцы, проводившие опрос).

2. Объективно виноват «синдром выживания», возникающий от дикости капитализма. Цель (сохранение рабочего места, положения на рынке) оправдывает любые средства.

3. Российские собственники не научились грамотно ставить задачи менеджерам. Последним, чтобы соответствовать нелепым ожиданиям, приходится приукрашивать результаты и уклоняться от ответственности за допущенные ошибки.

4. Хорошим менеджером у русских считается тот, кто умело манипулирует финансовыми показателями в интересах своего подразделения.

5. Не принято признавать ошибки. Никто не хочет рисковать карьерой, делая это, что провоцирует ложь на всех уровнях, информация становится абсолютно недостоверной.

6. Многие думают, что управлять другими людьми легче, если не отягощать себя соблюдением этических принципов.

Заключение

В ходе проделанной работы были выяснены следующие моменты:

1. В различных культурах культура ведения бизнеса различна; различны параметры, которые вызывают положительную реакцию либо неприятие у предпринимателей, менеджеров и работников разных ментальностей. Наглядно это продемонстрировал Хофстед, рассматривая различные факторы корпоративной культуры разных стран.

2. Большое влияние на культуру бизнеса оказывают политические и экономические традиции, сложившиеся у людей определённой ментальности.

3. Российская культура бизнеса, по мнению большинства специалистов постепенно складывается, адаптируя опыт западных стран на российскую действительность, не сбрасывая со счетов сформировавшуюся деловую культуру советского времени и этапа перестройки.

4. Основными типами организационной культуры, сложившейся на российских предприятиях являются: бюрократически-ролевая, силовая, личностно-ориентированная, целевая.

5. Одной из характерных особенностей российского бизнеса является и заниженная планка этических норм: то, что на Западе отвергается менеджерами как неэтичное поведение, в России расценивается за норму.

Основные цели и задачи работы были достигнуты.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — М: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2004 — 504 с.

2. Латов Ю., Патова Н. Аршин для русской души // Ведомости 2007?

7 сентября.

3. Международный менеджмент: Учебник для вузов/ под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, 2-е изд, испр. и доп. — Спб: Питер, 2001 — 576 c.

4. Милов Г. До чего упали нравы // Ведомости. 2008. 18 марта

5. Цветков А. Н. Менеджмент — Спб: Питер, 2010 — 256 с.

6. www. corpculture. ru — институт корпоративной культуры.

7. www. hrm. ru — портал о кадровом менеджменте.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой