Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна № 106"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка содержит 83 листа, 17 таблиц, 22 рисунка, 5 приложений. Использовано 49 источников литературы.

Ключевые слова: ПЕРСОНАЛ, ПОДБОР ПЕРСОНАЛА, НАБОР, ОТБОР, НАЙМ ПЕРСОНАЛА, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ, ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

Объект проектирования: Общество с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106».

Цель проектирования: обработка реальных данных, собранных во время преддипломной практики в ООО «Мехколонна № 106».

Предмет проектирования: система подбора персонала ООО «Мехколонна № 106».

В процессе проектирования разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала:

пересмотр анкетирования кандидатов на рабочее место;

проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

совершенствование трудовых потоков путем пересмотра этапов отбора персонала;

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию в России в настоящее время. Все предлагаемые мероприятия являются реальными и осуществимыми в условиях ООО «Мехколонна № 106».

ВВЕДЕНИЕ

Персонал — это настоящая ценность для любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т. д.), т. е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна.

Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия.

Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т. д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т. д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

Объект проектирования: общество с ограниченной ответственностью ООО «Мехколонна № 106».

Предмет проектирования: система подбора персонала ООО «Мехколонна № 106».

Темой диплома является проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО «Мехколонна № 106».

Цель проектирования: разработка мероприятий на основе обработки реальных данных, собранных во время преддипломной практики на ООО ««Мехколонна № 106» по системе подбора персонала.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

изучить теоретические основы системы подбора персонала;

провести анализ системы управления организацией;

проанализировать кадровый потенциал организации;

провести анализ системы стимулирования;

изучить информационную систему организации;

выявить недостатки в системе подбора персонала;

предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала;

определить эффективность предложенных мероприятий для организации.

В теоретической части будет проведен общий анализ системы подбора персонала: определены достоинства и недостатки возможных источников набора персонала, рассмотрены основные этапы отбора персонала и его найм.

В аналитической части будет подробно проанализирован кадровый потенциал организации, а также выявлены основные недостатки существующей в организации системы подбора персонала.

В организационно-экономической части будут сформированы обоснованные предложения по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна № 106».

В технолого-логистической части будет предложено совершенствование трудовых потоков путем прохождения претендентами на вакантное рабочее место более эффективных этапов отбора.

В экономико-математической части будет рассмотрена актуальность Microsoft Excel и его использование.

В части экология и безопасность жизнедеятельности будет рассмотрена разработка режимов труда и отдыха, а также компьютер и здоровье человека.

В части эффективность предлагаемых мероприятий будут отражены все мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна № 106». По каждому предложению и отдельным мероприятиям будет проведено обоснование целесообразности данного предложения. Определим эффект и эффективность предлагаемых мероприятий.

При разработке данного дипломного проекта была использована учебная литература, литература периодических изданий, статьи из журнала «Кадры предприятия».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. 1 Источники набора персонала: достоинства и недостатки

Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организации, а подбор персонала является важнейшим этапом в рамках формирования эффективной системы управления персоналом. Для того, чтобы организация успешно работала, необходим высокоэффективный персонал, стабильно работающий на благо всей организации в целом и каждого работника в отдельности.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

В настоящее время ценность человеческого фактора в организации является общепризнанной, поэтому любые затраты на персонал должны рассматриваться не как издержки организации, а как инвестиции, приносящие отдачу и напрямую влияющие на конкурентоспособность, стабильность и прибыль данной организации.

Но, прежде чем разрабатывать и внедрять эффективные системы обучения, мотивации, адаптации, планирования карьеры и т. д., следует обеспечить предприятие теми кадрами, которые будут необходимы в каждый конкретный момент времени в зависимости от структуры и иерархии должностей.

Целью подбора персонала является обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

В качестве первого элемента процесса подбора персонала выделяется набор — это создание определенной базы кандидатов на вакантное рабочее место для дальнейшего отбора из них наиболее перспективного человека или нескольких людей, которые могут занять вакантную должность и принести наибольшую, по сравнению с другими кандидатами, пользу организации.

Набор кандидатов является основой для следующего элемента подбора — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого подэтапа во многом зависит от традиций, культуры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат.

И заключительный элемент подбора — найм — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Таким образом, видно, что непосредственному управлению персоналом предшествует более общий аспект — управление человеческими ресурсами не принадлежащими данной организации посредством подбора. Только после найма кандидатов в организацию собственно и начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организаций) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Рассмотрим данные источники набора более подробно.

Внутренние источники набора персонала включают:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий и функций. Основано на формировании широкого производственного профиля работников и помогает преодолеть монотонность труда. Работник, кроме работы, выполняемой на основном рабочем месте по своей профессии и специальности, выполняет работы другого функционального или профессионального содержания. Объем работ по совмещаемой профессии не должен превышать объем работ по основной профессии. От совмещения профессий и функций следует отличать совместительство. Совмещение профессий и функций — это работа, которую работник выполняет в свой рабочий день. Совместительство — работа во внеурочное время, т. е. за пределами 8-ми часового рабочего дня.

Ротация кадров. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение. Особенно эффективен данный метод набора персонала для руководителей. Возможны следующие варианты перемещения:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением заработной платы;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

К внешним источникам набора персонала относят:

Поиск специалистов при помощи личных и деловых контактов (родственники, друзья, знакомые, коллеги). Данный метод набора персонала является наиболее распространенным в России и имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам следует отнести:

— минимум затрат;

— скорость подбора — если вы человек коммуникабельный, то сможете очень быстро подобрать персонал;

— сокращение риска совершения ошибки при найме — при найме по рекомендации в ряде случаев упрощается проверка отзывов о заинтересовавшем вас работнике.

К недостаткам относят:

— определенные обязательства перед «агентом» — при необходимости наказать или уволить найденного таким образом сотрудника мешают моральные обязательства перед рекомендателем;

— снижение устойчивости бизнеса — в случае своего ухода рекомендатель может «прихватить» принятых работников;

— «гипноз рекомендации» — сложно объективно оценивать рекомендуемого кандидата;

— отсутствие альтернативы — получив кандидата по рекомендации, компания не применяет другие способы поиска.

Обращение к СМИ: бегущая строка по ТВ, объявления в газетах, профессиональных журналах, публикация рекламных статей о вашей организации с приглашением специалистов и др.

Основная трудность в работе со СМИ — это скудная и полностью обезличенная информация, содержащаяся в объявлениях. Объявление выполняет две функции: рекламную и фильтрующую. Идеальное объявление должно привлечь внимание всех соискателей, которые могут заинтересовать работодателя, но после прочтения его и раздумий обратиться к вам конкретным предложением должны два или три претендента. Следует установить тонкое равновесие между функциями объявления. Однако, как показывает практика, большинство публикуемых объявлений не являются сбалансированными. Причин много, но наиболее часто встречаемые — желание завлечь на собеседование как можно больше людей (зазывательные объявления), желание найти отличного работника, который согласится на скромную зарплату (фильтрующие объявления) и, наконец, непродуманный подход к составлению объявления.

Поиск через Интернет: изучение резюме кандидатов на сайтах по поиску работы, размещение вакансий на тех же сайтах.

В качестве достоинств пользования Интернетом можно указать оперативность, охват большой аудитории, целенаправленность, дешевизну, анонимность, а к наиболее распространенным недостаткам отнести необязательность кандидатов, неадекватные (ложные) резюме.

Обращение за помощью в городские и районные
центры занятости, на биржу труда, в рекрутинговые агентства.

Обращение в данные организации также является достаточно распространенным методом набора персонала из внешних источников. Здесь можно выделить следующие преимущества:

— значительная экономия времени на поиск специалиста и возможность, не отвлекаясь, заниматься делами организации;

— гарантия соответствия специалиста своей должности, имиджу компании;

— адаптация работника в период испытательного срока за счет ресурсов агентства;

— гарантия замены специалиста в период испытательного срока;

— отсутствие необходимости введения в должность, т. к. вы получаете специалиста с уже имеющимся опытом подобной работы;

— возможность выбора «лучшего из лучших» предоставленных на рассмотрение кандидатов.

Однако данный метод также не лишен недостатков, в числе которых:

— расход денежных средств на оплату услуг по подбору персонала;

— сомнения в том, что агентство предоставит того работника, которого хотелось бы видеть на этом месте;

— сомнения в том, что агентство исполнит свои гарантийные обязательства;

— если вы впервые сотрудничаете с агентством, то требуется время не только для объяснения требований к сотруднику, но и прояснения желаемого результата.

5 Наем в соответствующих учебных заведениях. Организация посылает в учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам посетить фирму. Далее со студентами идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

6 Обращение к собственной базе данных резюме и анкет, полученных от ранее претендовавших на работу людей.

7 Проведение «Дней открытых дверей», «Ярмарок вакансий» на своем предприятии или посещение подобных мероприятий.

8 Сотрудничество с организациями, сокращающими штат.

9 Распространение приглашений на улицах и по почтовым ящикам.

10 Проведение конкурсных проектов с целью привлечения специалистов.

Какие источники набора персонала использовать — полностью зависит от руководителя организации или отдела кадров. Следует помнить, что каждый источник набора персонала имеет не только преимущества, или достоинства, по сравнению с другими источниками, но и определенные недостатки. Универсального, абсолютно эффективного источника привлечения персонала не существует.

Некоторые достоинства и недостатки внутренних и внешних источников комплектования персонала организации приведены в таблицах 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1 — Достоинства и недостатки внутренних источников набора персонала

Внутренние источники набора персонала

Достоинства

Недостатки

1

2

Появление шансов для служебного роста.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Повышение степени привязанности к организации.

Возможны напряженность или соперничество в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент)

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Таблица 1.2 — Достоинства и недостатки внешних источников набора персонала

Внешние источники набора персонала

Достоинства

Недостатки

Более широкие возможности выбора.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Появление новых импульсов для развития организации.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организаций.

Нового работника плохо знают в организации.

Таким образом, внутренние источники набора персонала имеют достаточно много достоинств по сравнению с недостатками, но в данном случае речь идет только о количественном аспекте. С точки зрения качества даже наличие одного отрицательного момента может привести к возникновению конфликтов в коллективе, снижению производительности труда и другим негативным явлениям в организации.

Кроме того, наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит о кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора до определенных пределов. Например, при увольнении даже одного сотрудника из организации происходит нарушение баланса между имеющимися рабочими местами и наличием рабочей силы, а такой метод внутреннего набора как совмещение профессий и функций в определенной мере самоограничен. Поэтому организации приходится задействовать внешние источники привлечения кандидатов на рабочие места.

Подводя итого, можно отметить следующее:

Источники набора персонала соотносятся с кадровыми стратегиями организации — открытой и закрытой. При использовании внешних источников организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В данном случае используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал. Привлечение персонала с помощью внешних источников используется в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

При использовании внутренних источников набора персонала речь идет о закрытой кадровой стратегии, когда организация ориентируется на внутренний найм из числа своих сотрудников или их рекомендации, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. В данном случае организация тщательно сохраняет корпоративную атмосферу, позволяющую в отсутствии детальной регламентации управлять персоналом через систему правил и норм. Привлечение персонала с помощью внутренних средств характерно для тех организаций, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

После того, как сформирована основная база кандидатов на вакантные рабочие места, важней задачей организации является отбор из множества претендентов тех, кто принесет наибольшую пользу данной организации. Поэтому далее рассмотрим основные этапы отбора персонала.

1. 2 Комплексная система отбора персонала в современном обществе

Практика Российских компаний в современных условиях показывает, что отбору персонала уделяется достаточно мало внимания. В большинстве случаев при появлении вакантных рабочих мест организации, в целях сокращения издержек на персонал, предпочитают ограничиваться так называемым «Первичным отбором» [33].

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора — отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Первичный отбор ведется посредством сбора и анализа информации, полученной от кандидатов в виде присланных резюме, составленных анкет и проведенных телефонных собеседований.

Отсев идет по двум вариантам:

Резюме — Уточняющее телефонное собеседование — Анкетирование (по мере необходимости).

Телефонное собеседование — Анкетирование.

Данные варианты отбора являются неэффективными — высок риск принятия на работу неподходящего специалиста, что выясниться в период прохождения им испытательного срока. В этом случае придется начинать отбор заново. Данная ситуация является достаточно распространенной и очень хорошо характеризует известную истину: «Скупой платит дважды» — желание снизить издержки на подбор и найм персонала приводит к их возрастанию.

Именно поэтому необходимо формировать комплексную систему отбора персонала, в которой будут отражены все возможные этапы отбора кандидатов.

Комплексная система отбора должна включать следующие последовательные этапы отбора:

Знакомство с кандидатом на основе резюме и анкет.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Собеседование.

Освидетельствование профессиональной пригодности.

Аппаратные исследования.

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения.

Принятие решения о найме на работу.

Последовательность этапов отбора персонала представлена на рис. 1.1.

/

Рис. 1.1 — Комплексная система отбора персонала

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Анализ анкетных данных и резюме предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. На данном этапе отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах и резюме, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудников.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора персонала в том случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот этап достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Анкеты представляют собой информацию о кандидатах в стандартизированном виде. Они являются основанием для составления окончательных списков кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету кадров. В анкете указывается информация, необходимая для анализа, а в резюме иногда не указывается полезная для HR-менеджера информация, одинаковая форма анкеты позволяет легко обрабатывать результаты, анкетирование помогает произвести отсев неподходящих соискателей, но не дает полного представления о кандидате, поэтому после анкетирования необходимо провести анализ рекомендаций.

На данном этапе изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этом этапе, особенно для управленческих кадров, может потребоваться отзыв с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Следующим этапом отбора персонала является проведение собеседования.

Работа на данном этапе может быть организована двумя способами:

А) кандидаты приходят в отдел кадров;

Б) кандидаты приходят к руководителю отдела.

Основные положения собеседования [28]:

Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его, и если нужно, заказать пропуск.

Перед собеседованием необходимо ознакомиться с биографией кандидата.

Желательно определить вопросы, которые предполагается задать.

Следует обладать высокой степенью самоконтроля: если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Необходимо спланировать беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).

Не следует проявлять предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

необходимо представиться кандидату и также кандидата называть по имени и отчеству.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы отнеслись к вам, если бы поменялись ролями.

Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить.

Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

В настоящее время появляется большое количество видов собеседования, которые можно классифицировать по различным критериям.

Виды собеседования в зависимости от степени структурированности:

Структурированное собеседование — по заранее подготовленной схеме. Каждому из последующих кандидатов задаются те же вопросы, что и предыдущему. Структурированное собеседование основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы. Программа этого собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу).

Структурированное собеседование проводится в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий.

Слабоструктурированное собеседование — существует список из 5 — 7 стандартных вопросов, которые задаются всем претендентам. После того, как стандартные вопросы заданы, собеседование проводится в форме свободной беседы.

Неструктурированное собеседование. Как правило, такие интервью начинают словами: «Расскажите мне о себе», а затем обращаются к тем моментам биографии кандидата, которые больше интересуют интервьюера. Такой тип интервью используется, чтобы проверить способность кандидата к самопрезентации или потому что интервьюер не хочет, не может или не видит необходимости на данном этапе вести беседу более структурировано.

Виды собеседования по форме проведения:

Собеседование «один на один».

Преимущества:

Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.

Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно это не надежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе)

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата

Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью. В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубеждены против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.

Это произведет более сильное впечатление на кандидата.

Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.

Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другим.

Данные виды собеседования являются достаточно распространенными. Кроме них в настоящее время выделяют следующие виды собеседования:

комиссионное собеседование;

поведенческое собеседование;

«сфокусированное» собеседование;

биографическое собеседование;

ситуационное собеседование;

критическое собеседование;

стрессовое собеседование.

Следующим этапом отбора персонала является освидетельствование профессиональной пригодности.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника профессиональным качествам и требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При отборе персонала чаще всего используются три типа тестов [33]:

Тесты на квалифицированные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности.

Тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания.

Тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 РР и ММР1, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 РР разработан под руководством Р. Б. Кэттелла и направлен на выделение черт личности. Он представляет собой группировку признаков-факторов личности. Тест ММР1 разработан под руководством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В более общем виде тестирование включает:

Профессиональные тесты.

Психологические тесты.

К профессиональным тестам относятся:

тесты бухгалтерские,

тесты налоговые,

тесты на уровень знания иностранных языков (знание компьютерных программ и т. д.).

Такие тесты включают в себя узкопрофессиональные аспекты, которые должен знать кандидат, и так называемые «открытые вопросы», цель которых — заставить кандидата рассуждать вслух. Последнее дает возможность сделать выводы о том, как человек мыслит.

Успешность деятельности каждого работника зависит и от эффективного использования его индивидуальных качеств. Поэтому специалистов по персоналу кроме профессиональных знаний и умений кандидата интересует его темперамент, характер, направленность и способности, а также мотивация личности, ее духовные ценности, способность человека обучаться, воспринимать новое, достигать хороших результатов в желаемой сфере.

Психологические тесты включают:

интеллектуальные тесты;

тесты личностных характеристик;

тесты межличностных отношений.

Широкое распространение, особенно в организациях малого бизнеса, получили другие методы определения профессиональной пригодности, такие как:

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания;

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных.

В зависимости от специфики определенных видов деятельности (например, в НИИ) у организации может возникнуть необходимость в проведении дополнительного этапа отбора персонала, а именно в проведении аппаратных исследований. Инструментальные измерения — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции). Для некоторых работ претенденты на занятие вакантного места должны пройти медицинский контроль по определенным параметрам.

Важным этапом отбора персонала является анализ результатов, на котором анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личные. На данном этапе желательно разделить всех кандидатов, прошедших основные ступени отбора на 3 группы:

явно непригодные (несоответствие параметров кандидата требованиям к вакансии);

сомнительные (не полное соответствие параметров кандидата требованиям вакансии);

пригодные (в большей степени).

После этого просматривается последняя группа. Если не набирается достаточного числа кандидатов, то следует обратиться ко второй, сомнительной группе.

Заключительным этапом отбора персонала является принятие решения о найме на работу. Службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения или отдела, в который должен быть принят работник, сопоставляются результаты отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из анализа, выбирается кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение и оформляются необходимые документы.

Важно оценить эффективность отбора персонала — насколько правильно был подобран тот или иной кандидат. Приведем сравнительную эффективность методов отбора кандидатов (табл. 1. 3).

Таблица 1.3 — Эффективность методов отбора кандидатов

Метод оценки

Уровень эффективности %

Все этапы отбора в совокупности

70−80

Тесты на профпригодность

60

Общие тесты способностей

50−60

Биографические данные

40

Личностные тесты

40

Интервью-рекомендации

20−30

Астрология, графология

10

Как видно из таблицы, эффективность отбора выше при использовании всех методов отбора в совокупности.

Отбор персонала может проводиться двумя путями:

Внутри организации. В данном случае субъектами проведения отбора будут являться руководители подразделений и сотрудники кадровых служб.

Вне организации, например, с помощью кадровых агентств.

В первом случае вся собранная информация о кандидате формируется, обрабатывается и хранится в организации, во втором — в кадровом агентстве, а организация получает только готового кандидата.

После окончательного выбора кандидата на вакантное рабочее место, его необходимо принять в организацию.

Найм персонала как заключительный этап подбора персонала

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащую заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

В условиях рыночной экономики все отношения между субъектами рынка строятся по принципу ответственности за результаты добровольной договоренности. Трудовые отношения строятся на основе трудовых договоров.

Трудовые отношения — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ст. 15 ТК РФ) [37].

Сторонами, как трудовых отношений, так и трудового договора является работник и работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель — либо физическое лицо, либо юридическое лицо (организация).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствие с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ) [37]. В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор.

Разновидности трудового договора (контракта):

Трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях (ст. 58 ТК РФ);

Срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок (не более 5 лет) (ст. 59 ТК РФ) [37]. ;

Трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы (в ТК не рассматривается, т.к. относится к регулированию гражданско-правовых отношений).

Существенными условиями трудового договора являются:

Место работы (с указанием структурного подразделения).

Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция.

Права и обязанности работника.

Права и обязанности работодателя.

Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях.

Систему оплаты труда и социальные гарантии;

Режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации).

Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В ТД могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока и т. д.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме (ст. 57 ТК РФ) [37].

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Каждый руководитель и собственник заинтересован в поиске способа достижения максимальной эффективности всех бизнес-процессов организации.

Не остается без внимания и сфера подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и сотрудников кадровых служб.

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей:

Показатель текучести кадров.

Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

персонал отбор стимулирование предприятие

, (1. 1)

где

Чув — число рабочих уволенных;

Чс — среднесписочное число рабочих.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

, (1. 2)

где:

Кн — качество набранных работников;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

В заключение отметим, что эффективный подбор является индикатором престижности организации. Умение из всего многообразия кандидатур отбирать наиболее подходящих для организации, способных работать в условиях экономической и социальной нестабильности — важнейшее условие существования организации на рынке. Человеческие и материальные ресурсы относятся к взаимозависимым и взаимодополняемым ресурсам, функционирование которых должно быть качественным, результативным, эффективным.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106» (далее «Общество») учреждено для осуществления коммерческой деятельности по производству товаров, выполнению работ и оказанию услуг, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и иной хозяйственной деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской федерации.

Местонахождение Общества: Российская федерация, Саратовская область, г. Саратов, станция Кокурино, б/н, база УМ.

ООО «Мехколонна № 106» осуществляет следующие виды деятельности:

строительство зданий и сооружений, в т. ч. новое строительство и ремонт по заказам;

производство общестроительных работ по возведению зданий всех типов: жилых, торговых, производственных, включая производство работ по расширению, реконструкции и восстановлению зданий,;

подготовка строительного участка, (производство земляных работ, уплотнение) строительство временных дорог, инженерных сетей и сооружений;

укладка ремонтных путей, уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;

монтаж легких ограждающих конструкций;

кровельные работы, отделочные работы;

транспортное строительство: железнодорожные магистральные линии (сооружение земляного полотна, устройство верхнего строения пути), железнодорожные подъездные пути, автомобильные дороги III и IV категорий, магистральные дороги и улицы городов, укрепительные работы;

производство отделочных работ, в т. ч. штукатурных, столярных, производство малярных и стекольных работ, производство прочих отделочных и завершающих работ;

аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Устав «Общества» разработан в соответствии с положением Гражданского кодекса РФ и Федерального закона РФ от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом по российскому праву, в своей деятельности руководствуется уставом, имеет круглую печать, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправляемости.

Учредителем общества являются 5 человек.

В соответствии с основными задачами деятельности общество имеет право совершать сделки и иные юридические акты с предприятиями, организациями, обществами и отдельными лицами, строить, приобретать, брать и сдавать в наем всякого рода движимое и недвижимое имущество.

Лицензирующим органом ООО «Мехколонна № 106» является «Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунального хозяйства»

Более подробно общая характеристика организации представлена в Уставе общества с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106» (прилож 1).

2.2 Характеристика организационной структуры управления

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Под организационной структурой предприятия понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

— организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

— оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

наличие в совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации, децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Оргструктура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинении, выполняющих различные функции управления организацией, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной кооперации и специализации, характером и сложностью выпускаемой продукции.

ООО «Мехколонна № 106» имеет следующую структуру управления (рис. 2. 1):

Рис. 2.1 — Организационная структура управления ООО «Мехколонна № 106» в 2009 г.

Как видно из рисунка, в Обществе большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители различных подразделений организации. Кадровый отдел подчиняется непосредственному руководителю и имеет горизонтальные связи с другими отделами, т. е. не подчиняется им, а имеет равные с ними полномочия.

Данная организационная структура является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену — генеральному директору подчиняются заместители, бухгалтер, директор по общим вопросам и т. д., которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных менеджеров, специалистов и работников.

В данной организационной структуре управления можно выделить три основных уровня управления, представленные на рис. 2. 2:

Рис. 2.2 — Уровни управления

Средством, при помощи которого руководство Общества устанавливает отношения между уровнями функциональных подразделений, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность, в свою очередь, представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной решение.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, к примеру, законами и культурными ценностями.

Таким образом, на основе делегирования подчиненный принимает на себя адресованные ему полномочия и тем самым начинает нести определенную ответственность перед самым высоким уровнем делегирования — перед собранием акционеров.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой