Методи аналізу внутрішнього середовища організації

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

План

Вступ

Розділ 1. Теоретичні засади дослідження внутрішнього середовища організації

Розділ 2. Методи дослідження внутрішнього середовища організації

Розділ 3. Особливості внутрішнього середовища у сучасних організаціях України

Висновок

Список використаних джерел

Додаток А

Додаток Б

Вступ

Найважливішим поняттям в менеджменті є організація. Кожна дія всіх без виключення організацій можлива тільки в тому разі якщо, середовище допускає його здійснення.

В даний час прийнято, що внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили організації. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Тому основним завданням управлінських працівників є розгляд елементів внутрішнього середовища організації, що знаходяться в постійній взаємодії. Аналіз внутрішнього середовища організації необхідний для визначення стратегії поведінки підприємства і ефективнішого ухвалення управлінських рішень, необхідних для успішної діяльності компанії. Саме це зумовлює актуальність нашого дослідження.

Слід зазначити, що під внутрішнім середовищем організації розуміють структуру, рівень розподілу праці й організаційні комунікації, а також кадровий склад організацій, трудові і технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт. 19]

З ростом освіченості, професійного рівня зайнятих в організаціях і суспільства в цілому, управління підприємством в наш динамічний час являє собою складне завдання. Це завдання неможливо виконати успішно, керуючись застарілими адміністративними стереотипами, що обумовлює використання менеджментом підприємств сучасних, більш складних та витонченіших методів управління внутрішнім середовищем організації. Щоб керувати подіями, вже недостатньо просто координувати поведінку людей. Сьогодні необхідно управляти тим, що люди думають та відчувають, поєднуючи при цьому розуміння суспільних істин і значущості їх багаточисельних варіацій, завдяки яким здійснюється прийняття управлінських рішень.

Розділ 1. Теоретичні засади дослідження внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище менеджменту організації - сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. 2]

Внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв’язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом. 3]

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її завдання, технологія і люди.

Наприклад, Монастирський Г. зазначає, що внутрішнє середовище організації - це все те, що знаходиться всередині неї, сформоване матеріально-технологічною, фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемами.

Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, ресурси, структура, завдання, технологія та люди (працівники). [5]

Шморгун Л. [6] на підприємствах виокремлює такі провідні підсистеми, як виробнича, технологічна, технічна, інформаційна, соціальна, просторова, управлінська.

Мошек Г., Гомба Л., Піддубна Л. зазначають, що система складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем — соціальної, матеріально-технічної, інформаційної, структури управління, технологічної та фінансово-економічної, за допомогою яких здійснюється процес управління та досягнення цілей усієї системи [7].

Таблиця 1.1 — Наукові підходи до класифікації факторів впливу внутрішнього середовища організацій[8]

Автор, посилання

Елементи (ситуаційні фактори) всередині організації

Бізнес-

процеси

Ресурси

Технології

Люди

(кадри)

Влада

Структура

Культура

Соц. -псих. клімат

Цілі

Завдання

Бодді Д., Пейтон Р., [4]

+

+

+

+

+

+

+

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., [9]

+

+

+

+

+

+

Гріфін Р., Яцура В., [5]

+

+

+

+

Бєсєдін М., Нагаєв В., [10]

+

+

+

+

+

Хміль Ф., [11]

+

+

+

+

+

+

Осовська Г., Осовський О., [12]

+

+

+

+

+

Яковенко В. ,[13]

+

+

+

+

+

+

Монастирський Г., [6]

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Діденко В., [14]

+

+

+

+

+

Найчастіше виокремлені фактори:

+

+

+

+

+

За результатами табл. 1. 1, найбільш часто зазначеними елементами внутрішнього середовища організації є технології, люди, організаційна структура, цілі та завдання. Отримана класифікація елементів характеризує структуру системи менеджменту організацій, зокрема вона відображає наявність певної структури, що уособлює людський фактор, який за допомогою технологій здатний досягати визначених цілей та завдань організації.

Властивості елементів визначають їхнє місце у внутрішній організації системи, розвиваються і функціонують у межах системи, тобто є її структуроутворюючою частиною [6].

У соціально-економічних системах виокремлюють певні комплекси елементів — підсистеми. Як елемент системи підсистема, у свою чергу, є системою щодо її складових. Отже, підсистема — це частина системи, що має характерні риси і виокремлена за певними ознаками. Незважаючи на те, що вона взаємопов'язана з іншими частинами системи, її можна розглядати як самостійну систему [6].

Виділяють основні елементи (складові) внутрішнього оточення (рис. 1. 1).

Рис. 1.1 — Складові внутрішнього оточення підприємства [18]

Цілі - конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.

В організації можуть бути різноманітні цілі. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнесмени та менеджери організацій повинні сформулювати цілі у таких сферах, як обсяги продажу (частка ринку), розробка нової продукції, ціни на неї, якість послуг, підготовка та відбір персоналу. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, більше уваги приділяють соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі подальші рішення керівництва. Підрозділи організації мають власні конкретні цілі, які повинні робити свій внесок у досягнення мети всієї організації та не протирічити одна одній.

Структура організації - це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації. Характерною рисою організації є розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальний і вертикальний розподіл праці. Вибір підрозділів визначає структуру організації а, отже, можливості її успішної діяльності. Вертикальний розподіл праці створює ієрархію управлінських рівнів в організації.

Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Кількість осіб, підлеглих одному керівникові, називається сферою контролю. Чим більша сфера контролю, тим менше (за інших рівних умов) рівнів управління створюється в організації, і навпаки. Сфера контролю в організації часто варіюється значною мірою як за рівнями управління, так і за підрозділами. Ідеальної сфери контролю немає. її прийнятні значення коливаються від 2−3 до 50 і більше осіб.

Ще одним напрямом розподілу праці в організації є формулювання завдань. Завдання — це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок в досягнення мети організації.

Завдання організації за видами робіт традиційно поділяться на три категорії: робота з людьми; робота з предметами; робота з інформацією.

Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винаходами, машинами, наприклад, напівпровідниками та комп’ютерами. Проте технологія є ширшим поняттям. За визначенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія — засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріалу) в кінцеві продукти або послуги.

Завдання та технології тісно пов’язані між собою. Виконання завдання неможливе без використання конкурентної технології як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цієї змінної на управління значною мірою визначався чотирма великими переворотами в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній та комп’ютеризацією.

Дуже сильно впливає на поведінку людей їх сприйняття того, що оточує. Люди реагують не на те, що насправді відбувається в їх оточенні, а на те, що вони сприймають як таке, що дійсно відбувається. Немає двох осіб, які сприймали б щось однаково. Ще один аспект відмінностей між людьми — це соціальні установки, індивідуальне ставлення до чого-небудь. Ставлення до роботи є важливим чинником, що визначає, як люди реагуватимуть на зміну умов праці. Якщо у вас особисто або у вашій групі сформувалося негативне ставлення до певного виду діяльності, то у випадку доручення цієї справи вам ставлення залишиться різко негативним.

Окрім цього на поведінку людини істотно впливає її оточення. Психолог У. Мішель довів, що всі особисті характеристики, навіть такі важливі риси особи, як чесність і здатність викликати довіру, залежать від ситуації. Майже всі поводяться чесно в одних ситуаціях і нечесно — в інших. Ці висновки мають дуже велике значення, тому що вказують на важливість створення такої обстановки на роботі, яка підтримувала б тип поведінки, бажаний для організації.

За теорією «діаманта», Г. Лівітт виділив чотири змінні організації: завдання або місія; структура; технологія; індивіди. Дослідник підкреслював значення кожного елементу та взаємозв'язків, наявних між ними, — зміна в одному з них обумовлює трансформації в інших (рис. 1. 2).

Рис. 1.2 — «Діамант» Г. Лівітта [4]

За аналогічним принципом побудована і відома модель «7-S» компанії МакКінсі (Т. Пітере, Р. Уотермен), яка передбачає виокремлення таких змінних внутрішнього середовища, як спільні цінності, стратегія, структура, системи, стиль, співробітники, здібності. Недолік цієї моделі внутрішнього середовища організації - відсутність такої важливої складової, як цілі та місія організації, а перевага — чимала увага до так званих «м'яких» змінних управління, або суб'єктивних параметрів внутрішнього середовища (спільні цінності, стиль, здібності). Т, Пітере і Р. Уотермен, як і Г. Лівітт, підкреслювали взаємозалежність змінних, що природно, оскільки всі вони є елементами однієї системи. 15]

Рис. 1.3 — Модель «7S-Мак-Кінсі"[27]

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили інтегральну модель організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології, люди, влада, структура, культура організації. Д. Бодді і Р. Пейтона складається з наступних елементів. 16]

Цілі. У центрі моделі (символічно) — цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допомогою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, отримання замовлень, виробництва продукту, доставки, оплати). Члени організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

Технології. Устаткування, використовуване індивідами для перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси, комп’ютери, телекомунікації та інформаційні системи).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування якого здійснюється в міру відособлення управління як особливого виду діяльності та його інституціоналізації в організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, що роблять не менш істотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато менеджерів вважають організаційну культуру одним із найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи виконання робочих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Одним з сучасних підходів до виокремлення внутрішніх змінних є підхід, за А. Поршневою, 3. Румянцевою та Н. Саломатіновою. Сутність цього підходу становить думка, що внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг). Це структура організації, її культура та ресурси. 17]

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій.

Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища. Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань:

визначення цілей організації;

формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;

залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;

підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.

Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов’язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище.

Отже, внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв’язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Розділ 2. Методи дослідження внутрішнього середовища організації

Мета внутрішнього аналізу — виявити стратегічну ситуацію всередині підприємства, характеризує поточний стан бізнесу і використання різноманітних ресурсів.

Стратегічне управління покликане забезпечити практичну реалізацію основних переваг підприємницької діяльності за рахунок безперервного пошуку нових вирішень, що у результаті повинне привести до позитивної зміни кількісних і якісних параметрів виробництва продукції, робіт і послуг та технології.

Внутрішнє середовище підприємницької діяльності торкається внутрішнього світу самих її суб'єктів. Оскільки будь-яка система трудової діяльності потребує додання нею певної організаційної форми, в рамках якої забезпечується її функціонування, то стратегічна лінія управління має бути направлена на пошук нових, ефективніших, таких, що відповідають сучасним вимогам взаємозв'язків виконавських і управлінських ланок системи, їх правових і економічних стосунків, форм розподілу праці та кооперації.

Існують різні методи аналізу діяльності підприємства, що дозволяють в результаті їх проведення сформулювати задачі дослідження, з врахуванням стратегічних перспектив компанії. Основними серед них є SNW- аналіз, Матриця BCG та SWOT- аналіз, портфельний аналіз, інтегральний метод за моделлю Дюпон, галузевий аналіз. 25]

Одним із них є складання стратегічного балансу методом SWOT-аналізу. Кращому розумінню особливостей даного методу сприяє характеристика його здійснена В. Д. Бакуменком. Учений зазначає, що аналізуючи політику соціальної системи (організації), зокрема на стадії стратегічного планування її розвитку, все частіше використовують метод SWOT — аналізу, який названо за першими буквами слів: S — сили, W — слабкості, O — можливості, T — загрози. 20]

Ідея методу — у докладанні зусиль щодо перетворення слабкості на силу та загроз на можливості, а також розвитку сильних сторін у межах можливостей. SWOT — аналіз застосовується за такою схемою: вивчення сил (переваг організації в якихось областях) — вивчення слабких сторін організації - вивчення факторів впливу на організацію (політичних, соціально-економічних, правових, технологічних та ін.) з метою прогнозування загроз та їх своєчасного попередження — вивчення можливостей організації (ресурсний потенціал, технологічний рівень), необхідних для попередження загроз, зменшення слабкостей та збільшення сил — погодження сил з можливостями для формування реальної стратегії.

Таким чином, сильні сторони — це позитивні внутрішні тенденції та характеристики підприємства, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Їх ще трактують як внутрішні можливості чи ресурси, які можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Ситуацію наявності сильних та слабких сторін підприємства треба розглядати за такими напрямками[21]:

— виробництво;

— технології;

— наукові розробки;

— організація;

— фінанси.

Кожний обраний напрям має бути деталізований. Важливим етапом при проведенні SWOT- аналізу є конкретне оцінювання кожного обраного напряму або показника експертним шляхом.

При цьому треба обрати шкалу оцінювання. Для того щоб уникнути суб'єктивізму, треба отримати оцінки також і від експертів, які не пов’язані з діяльністю певного підприємства.

Для отримання повної інформації SWOT-аналіз підприємства, а точніше аналіз його переваг та слабких сторін буде доцільно проводити у порівнянні з конкурентами або підприємствами однієї галузі.

Іноді для оцінювання внутрішніх чинників підприємства застосовують SNW-аналіз через додавання особливої нейтральної позиції (N-Neutral), яка фіксує середньоринковий стан для конкретної ринкової ситуації. В результаті використання такого підходу зберігаються всі переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній — в стані S.

SNW-аналіз використовується при аналізі внутрішнього середовища. Абревіатура SNW виражає наступні позиції підприємства за такими факторами: [20]

S — сильна позиція (strongt position);

N — нейтральна позиція (neutral position);

W — слабка позиція (weak position).

Потенційні внутрішні сильні сторонні:

— повна компетентність у ключових питаннях;

— адекватні фінансові ресурси;

— хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

— визнаний лідер ринку;

— добре відпрацьована функціональна стратегія;

— економія на масштабах виробництва;

— уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів та інші.

внутрішній середовище організація

Таблиця 2.1 — Приклад SNW- аналізу[22]

п/п

Назва стратегічної позиції

Оцінка стратегії

Сильна (S)

Нейтральна (N)

Слабка (W)

1

Стратегія організації

Х

2

Бізнес стратегії(в загальному), в точу числі:

Х

Бізнес№ 1

Х

Бізнес№ 2

Х

3

Оргструктура

Х

4

Фінанси (в загальному), в тому числі:

Х

4. 1

Фінанси як стан поточного балансу

Х

4. 2

Фінанси як рівень бух. обліку

Х

4. 3

Фінанси як доступність інвестиційних ресурсів (кредити, розміщення цінних паперів і ін.)

Х

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних активів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості виробництва.

У ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії та практиці портфельні матриці:

портфель «ріст ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

Найбільш поширена матриця портфеля ділової активності, що складається із чотирьох квадратів, розроблена відомою консалтинговою компанією Boston Consulting Group (BCG). По осях матриці фіксуються темпи зростання галузі й відносна частка ринку. Кожен господарський підрозділ представлений у вигляді кружка, розмір якого визначається часткою прибутку цього підрозділу в загальному прибутку корпорації від всіх видів діяльності.

Рис. 2.1 — Модель BCG. 23]

Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки до частки найбільш крупного конкурента. Оскільки вертикальна межа проходить на рівні одиниці, єдина можливість для фірми — стати «зіркою» або «дійною коровою», тобто стати в галузі володарем найбільшої частки ринку. Оскільки це дуже жорсткий критерій, можливо, справедливіше й наочніше перемістити вертикальну розділову лінію на відмітку 0,75 або 0,8.

При цьому всі товари класифікуються наступним чином:

Знаки питання («важкі діти») — високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі внески, що можуть перетворити продукт у зірку.

Зірки — високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.

Дійна корова — низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок.

Собака — низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку, або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Система Дюпон використовується для аналізу прибутковості власного капіталу. В основу системи «Дюпон-каскад» покладено так зване рівняння Дюпон (Du Pont), яке показує взаємозв'язок між прибутком на інвестований капітал, оборотністю активів, чистим доходом та лівериджем.

Метод Дюпон був розроблений групою спеціалістів компанії «Дюпон» в 20-х роках минулого століття для проведення системного аналізу ефективності бізнесу компанії. Заслуга аналітиків полягала в тому, що вони знайшли залежність прибутковості власного капіталу від трьох коефіцієнтів: маржі прибутку, оборотності активів, коефіцієнта власного капіталу.

В основі методу лежить гіпотеза про те, що успішність діяльності будь-якого акціонерного товариства залежить від рішень, які приймаються його органами управління в таких трьох площинах: виробнича (основна, операційна) діяльність; інвестиційна діяльність; фінансова діяльність. [24]

Одним із методів аналізу внутрішнього середовища організації є і галузевий аналіз. Галузевий аналіз пропонує структурований аналіз і огляд будь-якої галузі промисловості. Мета цього процесу полягає у виявленні потенціалу прибутковості галузі, в підтримці конкурентної переваги, в збільшенні конкурентної переваги і в активному ухваленні змін в галузевій структурі. 26]

Існують наступні стадії аналізу галузі:

визначення економічних характеристик галузевого оточення;

оцінка ступеня конкуренції;

виявлення рушійних сил конкуренції;

визначення ключових факторів успіху;

висновок про ступінь привабливості галузі.

Для оцінки галузевого оточення використовують ряд показників: масштаби конкуренції(локальна, регіональна, національна, глобальна), темпи розмірів ринку в відсотках і стадії життєвого циклу галузі (підйом, швидкий, зрілість, насичення, застій, спад), структури конкуренції (кількість конкурентів та їх галузеві ринкові цілі; число споживачів та їх фінансові можливості та ін).

Як у питаннях розробки, впровадження та управління проектами, так і в питаннях розробки маркетингових конкурентних стратегій, управлінні ними у світовій науці не існує єдиного загального прийнятого підходу. Кожен вчений, чи група вчених пропонують щось своє, що може як досить істотно так і ні відрізнятись від іншої точки зору.

Проте ці відмінності більше доповнюють одна одну, аніж суперечать. Адже представники однієї групи (наукової течії) більш детально зупинилися на аналізі одного елементу, який, на їх думку, є найбільш значущим та має найбільший вплив на вирішення даної проблеми. Представники другої групи приділяли більшу увагу іншим факторам.

Тому стверджувати, що на практиці слід застосовувати один метод, єдиновірний для всіх, неможливо. В даній ситуації найкращим є індивідуальний підхід, що підтверджує і світова практика: застосування різних правил і моделей, вище розглянутих нами, різними фірмами в різні часи і, як наслідок, успіх у діяльності.

Розділ 3. Особливості внутрішнього середовища у сучасних організаціях України

Об'єктом дослідження виступає менеджмент сумського підприємства галузі сільськогосподарського машинобудування Відкрите акціонерне товариство «Сумський завод сільськогосподарського машинобудування», яке створено відповідно до наказу Регіонального відділення фонду державного майна України по Сумській області № 79 від 14 лютого 1995 року шляхом перетворення в товариство державного підприємства «Сумський завод сільськогосподарського машинобудування» згідно з порядком перетворення у процесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонерні товариства.

Також підприємство виробляє запасні частини для землеобробної техніки,

навозоприбиральних транспортерів, бурякоприбиральної техніки, устаткування кліткового розміщення птиці, устаткуання для тваринних ферм. Виробництво ВАТ «Сумсільмаш» характеризується сезонністю. Це показує рисунок 3.1. (дані взяті з щоквартального звіту підприємства за січень-грудень 2009 року).

Рис. 3.1 — Помісячне виробництво продукції в 2009 році, тис. грн.

Як бачимо, максимальний обсяг виробництва приходиться на червень і складає 610,2 тис. грн. Це пов’язане з сезонністю самого сільського господарства. Тобто інтенсивні роботи по підготовці до збирання врожаю йдуть саме в цей період.

Логічним є й те, що найтихішим, з точки зору споживання продукції підприємства, місяцем є січень (12,6 тис. грн.). В цей період у споживачів підприємства не має особливої потреби в його продукції у зв’язку із невикористанням сільськогосподарської техніки. Цей час ВАТ «Сумсільмаш» використовує для поліпшення технічного стану не завантажених основних фондів і технологічних ліній підприємства.

Такий режим роботи підприємства створює деякі труднощі для стратегічного планування.

У поточний час основною метою діяльності будь-якого суб'єкта, що господарює, є одержання прибутку. Але більшість підприємств вирішують проблему простого виживання і подальшого існування на ринку. У той же час тактичне планування, не говорячи вже про стратегічне, або слабке, або узагалі відсутнє. Це тягне за собою слабку конкурентноздатність підприємства.

Місія підприємства ВАТ «Сумсішльмаш» — виробництво якісної сільськогосподарської техніки і продаж її споживачам. Для досягнення цієї місії підприємству необхідно досягати ряду цілей:

1. Підвищення рентабельності виробництва;

2. Ріст прибутковості діяльності підприємства;

3. Нарощування (в т.ч. шляхом реконструкції, технічного переозброєння) обсягів виробництва продукції, що випускається товариством;

4. Розширення асортименту і прискорення оновлення продукції, підвищення її науково-технічного рівня, споживчих якостей і конкурентноздатності;

5. Забезпечення надійності і ефективності виконання прийнятих замовлень і договірних зобов`язань;

6. Зміцнення прямих зв’язків з постачальниками і споживачами продукції.

Таким чином, із вищевикладеного можна побачити, що компанія має намір проводити стратегію росту, і буде прагнути зайняти місце лідера машинобудівної галузі. Керівництво компанії застосовує активні заходи задля досягненню поставлених перед собою цілей. Для їхнього досягнення робиться великий акцент на якості і ціні продукції, що є традиційним, а також на системах менеджменту, маркетингу організації і керування персоналу, що є новим для роботи на українському ринку.

Серед напрямків діяльності підприємства можна виділити основні:

— розробка, серійне виробництво і сервісне обслуговування сільськогосподарських машин, що випускаються Товариством, іншої продукції виробничого призначення і товарів народного споживання;

— надання послуг, які зв’язані з діяльністю підприємства;

— оптова та роздрібна торгівля.

Тактичні плани:

1. Побудова сильної організаційної структури, здатної швидко адаптуватися і перебудовуватися в умовах, що змінюються.

2. Постійне підвищення професіоналізму і кваліфікації співробітників.

3. Створення сильної корпоративної культури.

4. Створення сильної інформаційної підтримки виробництва, включаючи і можливості Internet.

5. Створення системи безперебійного забезпечення підприємства сировинними ресурсами.

Основні оперативні завдання:

1. Керування персоналом організації для забезпечення максимально раціонального розподілу трудових ресурсів.

2. Керування маркетинговою діяльністю підприємства для забезпечення реалізації виробленої продукції.

3. Оперативне керування виробництвом.

4. Забезпечення належної інфраструктури для збереження готової продукції на складі підприємства до моменту реалізації.

5. Керування кредитними ресурсами підприємства.

6. Фінансовий аналіз і контроль виконання фінансової дисципліни.

7. Бухгалтерський і податковий облік господарської діяльності підприємства.

8. Керування ризиками.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілі організації.

Схема управління ВАТ «Сумсільмаш» наведена нижче.

Рис. 3.2 — Структура управління ВАТ «Сумсільмаш»

Вищим органом управління ВАТ «Сумсільмаш» є загальні збори акціонерів, до компетенції якого входить:

— внесення змін до статуту товариства;

— винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;

— прийняття рішень про продаж, обмін, безкоштовну передачу або відчуження іншими шляхами юридичним особам та громадянам майна підприємства;

— визначення основних напрямків діяльності товариства;

— визначення організаційної структури товариства;

— обрання та відкликання членів ради, голови правління та членів ревізійної комісії;

— затвердження річних результатів діяльності товариства;

— затвердження звітів та висновків ревізійної комісії, а також порядку розподілу прибутку;

— прийняття рішення про припинення діяльності товариства.

Правомірність загальних зборів визначається участю у ньому акціонерів, які володіють у сукупності не менш як 60 відсотками акцій.

Як бачимо основною відмінністю цієї структури є наявність таких функціональних підрозділів як спостережна рада і ревізійна комісія. Спостережна рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність дирекції. рада обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки в складі п’яти засновників товариства. Члени ради акціонерного товариства не можуть бути членами дирекції та ревізійної комісії.

Голова правління ВАТ є виконавчим органом підприємства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю. Він обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки. Він керує роботою підприємства і має право без доручення здійснювати дії від імені підприємства, в своїй діяльності він керується діючим законодавством.

Перевірку господарсько-фінансової діяльності товариства здійснює ревізійна комісія, яка обирається загальними зборами акціонерів строком на три роки у кількості трьох членів. Перевірки здійснюються за дорученням вищого органу товариства, ради товариства, з власної ініціативи, або на вимогу акціонерів. Ревізійна комісія підзвітна тільки вищому органу товариства.

Організаційна структура ВАТ «Сумсільмаш» нагадує собою лінійно- функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ організації затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів підприємтсва, а також довгий час, який затрачює рішення, прийняте керівництвом, коли йде по ланцюгу від керівника до підлеглого.

Ця структура, яка склалася ще в радянську епоху, визначає службу управління персоналом як допоміжний елемент, який відірваний від стратегій та кадрової політики організації. Даному структурному підрозділу віддається лише облікова функція та роль складання та зберігання документів. Це пов’язане з тим, що лінійні менеджери підприємства узяли на себе всі останні функції управління кадрами, особливо найм.

З вищевказаного можна зробити висновок:

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію із зовнішнім середовищем та досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що змінюється як зовнішнє так і внутрішнє її середовище.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури упраавління. Традиційною структурою бюрократії є лінійно-функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, виконуючі спеціалізіровані функції.

Коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості, винуваті не «робочі», а декілька конкретних людей, які не досить мотивовані або не обучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливість організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загально кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління. 28]

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ «Сумсільмаш» наведений в ДодаткуА.

Можна зробити висновок: управління персоналом не здійснюється ефективно. Одна людина, яка працює у відділі кадрів не в змозі виконувати повний комплекс заходів по управлінню персоналом, а як говорилося раніше, це й не передбачено організаційною структурою управління підприємством, його кадровою політикою та організаційною культурою.

Технологія — одна з найважливіших внутрішніх змінних — має більш широке значіння, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винахідництвом і машинами.

Як і всі машинобудівні підприємства ВАТ «Сумсільмаш» використовує технології, які зводяться до слідуючого: механічна обробка корпусних деталей, обробка валів, механічна обробка шпинделів, обробка зубчастих колес, обробка черв’ячних пар та збір машин.

Наприклад, технологія механічної обробки корпусних деталей.

До найбільш розповсюджених корпусним деталям відносяться: корпуси редукторів під'ємно — транспортних машин і устаткування, станіни кузнечно — пресового устаткування та металорізальних станків та інші подібні деталі, які характеризуються наявністю площин із заданим розположенням різних поверхней, отверстій та предназначені для з'єднання та координування взаємного розположення основних вузлів машини.

Обробку корпусних деталей виконують в слідуючому порядку: з початку оброблюють базируючі поверхні та крепіжні отверстія, які можуть бути використані при подальшій установці; далі всі плоскі поверхні і після них — основні отверстія. При цьому для корпусів нежесткої конструкції використовують повторну (перевірочну) обробку базових поверхней після чернової обробки всіх плоскіх поверхней та основних отверстій. Одноразово обробляють дуже жесткі конструкції корпусів при точних методах виконання заготівок.

Кінцеву обробку — шліфування або інші відділочні операції - виконують в тому ж порядку.

Плоскі поверхні корпусів оброблюють на продольно-фрезерних або продольно-строгальних станках. Базові поверхні корпусних деталей невеликих розмірів оброблюють на обирочно-шліфовальних станках з вертикальною віссю обертання. Плоскі поверхні корпусів кінцево оброблюють шліфуванням на плоскошліфувальних станках, тонким строганням широким резцом, тонким фрезеруванням і шабренням.

Основні отверстія корпусних деталей обробляють на універсальних горизонтально-розточних станках або на агрегатних багатошпиндельних станках.

Враховуючи зв’язок між технологією і структурою, зрозуміло, що при щойно вище перелічених технологіях координувати діяльність різних підрозділів досить легко. Але на українських підприємствах використання цих технологій не завжди є легким. Це можна пояснити відсутністю розроблених стандартних процедур, правил та інструкцій, які забезпечували б однакові показники виконання робочих завдань у всіх підрозділах.

Висновок

Розглянувши та проаналізувавши внутрішнє середовище організації необхідно зробити основні висновки по даній темі.

Внутрішні змінні - це ситуаційні чинники усередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Основними змінними внутрішнього середовища організації, які потребують уваги керівництва є: цілі, структура, задачі, технологія та люди. Всі внутрішні змінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них в певній мірі впливає на інші. Вдосконалення однієї змінної, наприклад, такої як технологія, не обов’язково може привести до збільшення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

Від внутрішніх змінних, від яких залежить внутрішнє благополуччя організації, та їх взаємодія сприяє досягненню загальних цілей організації. Однак, успіх організації також залежить від зовнішнього середовища організації, без якого не можливий життєвий цикл будь-якої організації. Керівник повинен враховувати зовнішнє середовище. Чинники, які здійснюють негайний вплив на організацію відносяться до середовища прямого впливу, інші чинники — до середовища непрямого впливу. Також як і внутрішні змінні, чинники зовнішнього середовища взаємопов'язані та взаємодіють між собою.

Таким чином, головне, що необхідно засвоїти — те що зовнішні чинники в сукупності з чинниками внутрішнього середовища здійснюють вирішальний вплив на функціонування організації. Всі змінні тісно переплітаються та впливають один на одного.

Отже, провівши аналіз підприємства ВАТ «Сумсільмаш» можна зробити висновок про те, що діяльність направлено на зростання практично всіх показників: значно зросли прибутки, збільшилось надання послуг та покращилася їх якість, зменшився коефіцієнт плинності кадрів, проте поряд з цим є і недоліки, зокрема відсутність стратегії розвитку підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємства, які володіють стратегією і запроваджують стратегічний менеджмент, завжди мають можливість поводитись послідовно і системно у своєму бізнесі зокрема та в ринковому динамічному конкурентному середовищі в цілому, що збільшує імовірність досягнення ними поставленої мети. Тому запровадження організації управління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких організацій адекватно реагувати на передбачені зміни і сприяє обґрунтованому, узгодженому вирішенню як поточних так і стратегічних проблем (бо стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, оточення змінюватиметься). В основу цього процесу необхідно покласти наявний іноземний досвід в сфері стратегічного менеджменту і забезпечити творче перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку економіки України, на вітчизняні підприємства, щоб допомогти їм у становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності.

Хоча, цей процес на своєму шляху зустрічає багато як об'єктивних так і суб'єктивних перешкод.

Список використаних джерел

1. Постанова КМУ «Про затвердження Порядку формування тарифів на послуги з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій і типового договору про надання послуг з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій» від 12 липня 2005 року № 560.

2. http: //uk. wikipedia. org/wiki/

3. Стадник, В. В. Менеджмент: посібник / В. В. Стадник, М. А. Йохна. — К.: Академвидав, 2003. — 464 с.

4. Монастирський Г. Л. Теорія організацій: навч. посібник / Г. Л. Монастирський. — К.: Знання, 2008. — 319 с.

5. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. — Львів: БаК, 2001. — 624 с.

6. Шморгун Л. Г. Менеджмент організацій: навч. посіб. /Л.Г. Шморгун. — К.: Знання, 2010. — 452 с. — (Вища освіта ХХІ століття).

7. Мошек Г.Є., Гомба Л. А., Піддубна Л. П. Менеджмент підприємства: Підруч. — К.: Київ. нац. торг. — екон. ун-т, 2002. -317 с.

8. Савченко О. Р Спрощена модель структури факторів впливу на системи менеджменту організацій//ВІСНИК ЖДТУ № 3 (53). -2010. — С. 91−93.

9. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон., М. Альберт, Ф. Хедоури [пер. с англ. ]: — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 800 с.

10. Бєсєдін М. О. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): підруч. / М.О. Бєсєдін, В.М. Нагаєв. — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 496 с.

11. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підруч. / Ф. І. Хміль. — К.: Академвидав, 2005. — 608 с.

12. Осовська Г. В. Менеджмент організацій: підруч. /Г.В. Осовська, О. А. Осовський. — К.: Кондор, 2009. — 680 с.

13. Яковенко В. Б. Менеджмент і маркетинг: Навч. посібник — К.: Вид-во Європ. ун-ту. — 2007. — 144 с.

14. Діденко В. М. Менеджмент: підруч. / В. М. Віденко. — К. :Кондор, 2008. — 584 с.

15. Сомов Д. Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації//Економіка. -2010. -№ 1 (101).- С. 16−19.

16. Бодди Д., Пептон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Кантуревского. — С-Пб.: Питер, 1999. — С. 726.

17. «Менеджмент організації»: Навчальний посібник/За ред. 3.П. Румянцевої, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1997.

18. Вагнер І.М Внутрішнє оточення підприємства як об'єкт стратегічного аналізу//Університетські наукові записки. Економіка. -2010. -№ 2.- С. 197−210.

19. Внутрішнє середовище організації, взаємозв'язок внутрішні змінних [Електронний ресурс]: Систем. вимоги: Pentium-266; 32 Mb RAM; CD-ROM Windows 98/2000/NT/XP. — Назва з титул. екрану. Режим доступу: http: // www. grinchuk. lviv. ua /referat/ 1/2272. html.

20. Ганущак Т. В Роль фінансової безпеки в економічній безпеці суб'єкта виробничо-господарської діяльності// Наука й економіка. 2010. -№ 2(18)

21. Вагнер І.М. Кількісні методи в економіці, економіко-математичне моделювання, економічна кібернетика// Вісник Криворізького економічного інституту КНЕУ. -2009.- № 4(20). -С. 81−84.

22. Похабов, В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии [Текст] / В. Похабов, И. Пономаренко // Маркетинг. — № 5. — 2001. — С. 102 — 120.

23. Бокань О. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку//Економіка. -2011. -№ 2(109).- С. 6−9.

24. Зоріна О. К Критичний аспект системних методів аналізу фінансової звітності акціонерних товариств// Вісник ЖДТУ. 2010. -№ 2(53).

25. Потій В. З, Дем’яненко О. М Фінансова стратегія підприємства як складова фінансового управління// Збірник наукових праць Національного університету податкової служби України. 2009. -№ 2.

26. Паламарчук О. М Метологічні основи стратегічного аналізу конкурентоздатності підприємства//Збірник наукових праць. -випуск22.- С. 160−164.

27. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.

28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1997. — 704 с.

29. http: //smida. gov. ua

Додаток А

Перелік продукції ВАТ «Сумсільмаш

№ пп

найменування

1

Решето верхнє комбайна «Дон» 1500

2

Решето нижнє комбайна «Дон» 1500

3

Подовжувач комбайна «Дон» 1500

4

Крилач вентилятора комбайна «Дон» з валом

5

Решето верхнє комбайна «Дон» 1500 Б

6

Подовжувач комбайна «Дон» 1500 Б

7

Решето верхнє комбайна «Нива»

8

Решето нижнє комбайна «Нива».

9

Подовжувач комбайна «Нива»

10

Решето верхнє комбайна «Єнисей «

11

Решето нижнє комбайна «Єнисей»

12

Подовжувач комбайна «Єнисей»

13

Транспортер зернового елеватора комбайна «Нива»

14

Транспортер колосового елеватора комбайна «Нива»

15

Крилач вентилятора комбайна «Нива»

16

Ротор вентилятора ПКН — 1500 «Дон»

17

Привод муфти зцеплення СК — 5 (вал, муфта, фланець)

18

Транспортер схильний камери «Дон»

19

Транспортер схильний камери «Нива»

20

Транспортер зернового елеватора «Дон»

21

Транспортер колосового елеватора «Дон «

22

Шнек розподільчий домолач. пристрою

23

Шнек зерновий РСМ — 10. 05. 090

24

Стрічка ПХ 56 000

25

Стрічка ПХ 74 000

Додаток Б

Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ «Сумсільмаш» станом на 01. 01. 2009 року

Найменування посад

К-сть одиниць

Голова правління-директор заводу

1

Головний інженер-начальник технічного відділу

1

Заст. директора по загальним питанням-начальник відділу збуту та МТП

1

Секретар-друкарка

1

Начальник сторожової охорони

1

Інженер по ТБ та охороні праці ІІ кат.

1

Відділ кадрів

Інспектор по кадрам

1

Бухгалтерія

Головний бухгалтер

1

Бухгалтер І кат.

1

Бухгалтер ІІ кат.

1

Економіст з фінансової роботи ІІ кат.

1

Економіст з планування І кат.

1

Економіст з праці

1

Ст. касир

1

Відділ збуту та МТП

Провідний економіст із збуту та МТП

1

Економіст із збуту та МТП, І кат.

1

Економіст із збуту та МТП, ІІ кат.

1

Інженер з маркетингу

1

Агент з постачання

1

Технічний відділ

Провідний інженер-конструктор

1

Інженер-конструктор І кат.

1

Інженер-конструктор ІІ кат.

1

Інженер-технолог І кат.

1

Інженер-технолог ІІ кат.

1

Інженер-контролер з якості

1

Інженер з організації та нрмуванняпраці І кат.

1

Інженер із стандартизації

1

Інженер з метрології

1

Інженер з охорони навколишнього середовища

1

Енерго-механічний відділ

Начальник відділу

1

Виробничий відділ

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой