Методи керування діяльністю підприємства в ринкових умовах (на прикладі ПАТ "Птахофабрика Південна")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

http: ///

http: ///

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМ. В. ГЕТЬМАНА»

КРИМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Економіка підприємства»

на тему: «МЕТОДИ КЕРУВАННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА В РИНКОВИХ УМОВАХ» (НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ПТАХОФАБРИКА ПІВДЕННА»)

Виконав: Малий Д. М.

Науковий керівник: Наливайченко К. В.

м. Сімферополь, 2013 р.

ЗМІСТ

ВВЕДЕННЯ

РОЗДІЛ 1. Теорія вивчення та аналізу управління підприємством в ринкових умовах

1.1 Процес керування, його сутність і функції

1.2 Методи і принципи керування діяльністю підприємств

1.3 Стратегії керування діяльністю підприємств

1.4 Методи оцінки керування діяльністю підприємств

РОЗДІЛ 2. Аналіз ефективності керування діяльності підприємства (на прикладі ПАТ «Птахофабрика Південна»)

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз фінансового стана ПАТ «Птахофабрика Південна» за період 2010−2012 роки

2.3 Аналіз ефективності методів керування діяльністю ПАТ «Птахофабрика Південна»

РОЗДІЛ 3. Розробка пропозицій, направлених на підвищення ефективності методів керування діяльністю підприємства

3.1 Недоліки лінійної структури керування

3.2 Розробка пропозицій направлених на підвищення ефективності методів керування діяльністю підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВВЕДЕННЯ

На сучасному етапі розвитку економіки відбуваються глибокі зміни в усіх її сферах, що впливають на систему керування. Систему керування підприємства необхідно розглядати як динамічний процес, бо її форми, методи і функції перебувають під впливом багатьох факторів: масштабу підприємства, рівня прибутковості і конкурентоспроможності і т.д.

Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох параметрів ступеня розвиненості виробництва, поділу і кооперації праці, використання результатів науково-технічного прогресу, економічних ресурсів, форм стимулювання високопродуктивної праці та ін. Справа в тому, що застосування того чи іншого фактора поза зв’язком з іншими ще не забезпечує оптимального економічного розвитку підприємства. Потрібне комплексне їх використання. Хто ж відповідальний за це, хто займається координуванням різних видів діяльності і спрямовує їх на виявлення потреб ринку в продукції підприємства і відповідно організовує її виробництво в необхідній кількості і якості її у необхідний термін, на визначення технічної й економічної політики розвитку підприємства, створення відповідних соціальних і здорових умов праці, екологічний захист та ін. Зазначені функції виконуються за допомогою процесу керування підприємством.

Таким чином, викладене вище зумовлює актуальність теми дослідження.

Для більш повного з’ясування сутності керування в роботі характеризується та уточнюється сутність багатьох економічних категорій, що характеризують процес керування як основну функцію діяльності підприємства.

Дана курсова має на меті розглянути сутність, функції, методи процеси стратегії керування, особливості керування підприємствами та шлях удосконалення цього процесу.

Для реалізації поставленої мети необхідно виконати такі завдання:

— дослідити сутність і функції процесу керування;

— охарактеризувати методи, процеси керування діяльністю підприємства;

— розглянути організаційні структури керування підприємством;

— проаналізувати фінансову стійкість підприємства «Птахофабрика Південна» за період 2010−2012 роки;

— розробити пропозиції, направлені на підвищення ефективності методів керування підприємством.

Предметом дослідження є методи керування діяльністю підприємства.

Об'єктом дослідження є діяльність ПАТ «Птахофабрика Південна».

Структура курсової роботи представлена наступними логічними частинами:

— введення;

— основна частина, що складається з трьох частин;

— висновок.

Завершує роботу список використаної літератури та додатки.

РОЗДІЛ 1. Теорія вивчення та аналізу управління підприємством в ринкових умовах

1.1 Процес керування, його сутність і функції

Керівництво — це механізм, що направляє зусилля колективу або особи на виконання загальних завдань. Воно спонукає людей до досягнення поставленої мети за допомогою впливу на їх потреби.

Це здатність впливати на поведінку групи людей або окремих індивідуумів, що дозволяє спонукати їх працювати для досягнення загальних цілей.

Керівництво вимагає уміння прогнозувати ситуації і висувати відповідні програми.

Керівник — це посадовий статус (положення) людини, яка зобов’язана впливати на інших (підлеглих) так, щоб вони виконували роботу, доручену підприємством.

Керівник в системі управління займає ключове положення. Чим складніше і досконаліше система управління, тим вище і жорсткіше за вимогу до керівника.

Система управління — це взаємодія суб'єкта і об'єкта управління підприємством.

Управління виробництвом - централізований вплив на колектив людей з метою організації їхньої діяльності в процесі виробництва. Оскільки робота на підприємстві поділена між підрозділами та окремими виконавцями, хтось повинен координувати їх дії, щоб досягти загальної мети.

Виникає необхідність відокремлення управлінської праці від виконавчої. Таким чином необхідність управління пов’язана з процесами поділу праці на підприємстві.

В основі керівництва підприємством лежать принципи, під якими прийнято розуміти управлінські напрямки й правила, покладені в основу рішення завдань, пов’язаних з управлінням. У принципах проявляються найбільш стійкі риси об'єктивних закономірностей керування.

Найважливішими принципами організації керування виробництвом є:

1) Принцип цільової сумісності й зосередження. Полягає в створенні цілеспрямованої системи керування, орієнтованої на рішення загального завдання — організації виробництва тієї продукції, у якій тепер бідує споживач;

2) Принцип безперервності й надійності. Означає створення таких умов виробництва, при яких досягається стабільність і безперервність заданого режиму виробничого процесу;

3) Принцип планомірності, пропорційності й динамізму. Націлює систему управління на рішення не тільки поточних, але й довгострокових завдань розвитку підприємства за допомогою довгострокового, поточного й оперативного планування;

4) Демократичний принцип розподілу функцій керування. Заснований на методах і правилах суспільного поділу праці, згідно з яким за кожним функціональним підрозділом підприємства вимог: підготовка управлінського рішення й відповідальність за його реалізацію покладає на ту службу, що найкраще інформована про стан справ на відповідному об'єкті й найбільше зацікавлена в реалізації й високій ефективності ухваленого рішення;

5) Принцип наукової обґрунтованості керування. Виходить із того, що засоби й методи керування повинні бути науково обґрунтовані й вивірені на практиці. Його дотримання можливо тільки на основі безперервного збору, переробки й аналізу різної інформації: науково-технічної, економічної, правової та ін. з використанням новітньої техніки й математичних методів;

6) Принцип ефективності керування. Припускає раціональне й ефективне використання ресурсів виробництва, випуск конкурентоспроможної продукції;

7) Принцип сумісності особистих, колективних і державних інтересів. Визначається суспільним характером виробництва;

8) Принцип контролю й перевірки виконання ухвалених рішень. Припускає розробку конкретних заходів щодо розкриття недоліків, що заважають виконанню виробничих завдань.

Підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони, як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції керування — об'єктивно зумовлені загальні напрямки або сфери управлінської діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Рисунок 1.1. Основні функції керування підприємством.

Планування — функція керування, що визначає перспективи розвитку економічної системи та її майбутній стан, обумовлені темпами розвитку, джерелами, обраними методами і формами виробництва для досягнення сформульованої мети у вигляді конкретних планових моделей (розрахунків) завдань і показників з установленням термінів виконання.

Організація — функція керування, метою якої є формування керівної і керованої систем, а також зв’язків і відносин між ними, що забезпечують кооперування людей і знарядь праці з максимальною ефективністю протікання їх спільної трудової діяльності. Особливість функції організації стосовно інших полягає у тому, що вона є єдиною функцією, яка забезпечує взаємозв'язок і підвищує ефективність всіх інших функцій керування. Результатом здійснення функції організації є створення на основі об'єктивних функцій керування відповідних органів управління; побудова чіткої структури апарату керування; обґрунтоване формування управлінських підрозділів; розробка положень про органи управління і посадових інструкцій; встановлення взаємозв'язків між управлінськими підрозділами; розстановка управлінських кадрів за функціональною ознакою; розробка нормативів, методик, технологічних карт тощо.

Мотивація- функція керування, яка вказує на комплекс причин, які спонукають членів трудового колективу до спільних впорядкованих і узгоджених дій для досягнення поставленої перед суб'єктом господарювання мети.

Контроль — функція керування, яка завершує будь-яку діяльність і представляє собою перевірку, а також постійне спостереження з метою перевірки чи нагляду. Він найщільніше переплетений з іншими елементами системи управління, відтак за його допомогою можна визначити, наскільки ефективно працює підприємство. Контроль не є самоціллю, він лише коригує вироблену стратегію.

Процес контролю відбувається за такою послідовністю:

— встановлення контрольних показників (чого хоче досягти підприємство);

— заміри показників ринкової діяльності підприємства (що відбувається);

— аналіз діяльності підприємства (чому так відбувається);

— коригувальні дії (що необхідно зробити для поліпшення поточного стану).

Метою контролю є виявлення потенційних можливостей, проблем, надання рекомендацій стосовно програми стратегічних і тактичних дій щодо комплексного удосконалення господарської діяльності підприємства з орієнтацію на прийняту стратегію. Ці чотири основні функції тісно зв’язані між собою в єдиному процесі керування. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

Таким чином, під керуванням підприємством слід розуміти цілеспрямовану діяльність, яка представляє собою сукупність методів, засобів і форм ефективної координації роботи людей (трудових колективів) для досягнення поставлених завдань або визначеної мети (підвищення результативності виробництва, зростання прибутку тощо).

1.2 Методи і принципи керування діяльністю підприємств

Практична реалізація функцій керування здійснюється за допомогою системи методів керування. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставленої мети. Такі інструменти заведено називати методами керування.

Методи керування-це сукупність способів і засобів цілеспрямованої дії на працівників і трудові колективи в цілому з метою координації їх діяльності для досягнення мети підприємства (фірми, організації).

Методи керування засновані на принципах керування і є різними способами їх реалізації. Вони носять альтернативний характер, який обумовлює їх вибір в конкретній ситуації, заміну одного методу іншим.

Залежно від масштабів керівницької діяльності розрізняють загальні і локальні методи керування.

Загальні методи керування сприяють рішенню глобальних стратегічних задач підприємства.

До локальних (конкретних) методів керування відносять ті, які використовуються в повсякденній практиці працівниками апарату управління. За їх допомогою реалізуються конкретні функції керування (планування, облік, контроль і т.д.).

Зміст методів керування визначається дією об'єктивних законів суспільного розвитку і свідомим їх використанням керівництвом підприємства. Разом з економічними законами враховується дія інших законів і закономірностей: розвиток техніки і організації виробництва; демографія; фізіологія і психологія людини; соціальних, політичних, національних відносин.

Сучасний апарат керування має в своєму арсеналі наступні методи керівництва (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Методи керівництва підприємством.

Економічні методи керування ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. Їм належить провідне місце в системі методів керування господарською діяльністю організацій. Ці методи керування сприяють виконанню такої функції керування як планування. Вони пов’язані також з функціями мотивування та контролювання. До економічних методів керування належать стратегічне і поточне планування господарської діяльності організацій, економічне стимулювання і матеріальна відповідальність, повний комерційний розрахунок, ціноутворення, кредитування і податкова політика. Планування — поточне і стратегічне — основний метод і функції керування економічними процесами в організаціях (підприємствах). За допомогою планування забезпечуються і конкретизуються у вигляді певних показники в основні цілі розвитку організації. Стратегічне планування забезпечує основну для здійснення всіх функцій керування. Повний комерційний розрахунок, виступаючи як економічна категорія, одночасно є основним методом керування. Головними ознаками повного комерційного розрахунку організації (підприємства) є самоокупність витрат і самофінансування господарської діяльності організацій та їхніх працівників зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Економічне стимулювання реалізується в основному через заробітну плату і систему преміювання.

Ціноутворення є одним із найважливіших економічних методів керування. В умовах формування ринкових відносин зростає роль цін як мірила ефективності витрат і результатів господарської діяльності: ділових стимулів НТП, підвищення конкурентоспроможності і зниження собівартості продукції. Ціноутворення як метод керування економікою підкріплюється податковою системою.

Кредитування пропонує створення умов, які спонукає раціонально використовувати кредити і власні оборотні засоби, підвищувати рентабельність тощо.

Організаційно-розпорядчі (адміністративні) методи керування.

Адміністративні методи керування представляють собою сукупність засобів адміністративного впливу (на відносини працівників у виробництві). Здійснення цих методів гарантується діючою системою державних законів і нормативних актів. Адміністративні методи припускають організаційний і розпорядчий впливи.

В основі організаційного впливу лежать: організаційне регламентування, організаційне нормування і організаційне проектування. Організаційний вплив відображає статику системи управління і представляє собою комплекс заходів організаційного характеру. Розпорядчий вплив відображає динаміку керування. Він здійснюється в процесі функціонування системи і направлений на забезпечення злагодженої роботи апарату керування, на підтримання виробничої системи в заданому режимі роботи чи перевід її в більш досконалий вигляд. Розпорядчий вплив виражається у вигляді усного чи письмового розпорядження і має форми наказу чи угоди.

До організаційно-розпорядчих методів відноситься і розстановка кадрів в організації у відповідності з інтересами і здібностями кожного працівника.

Соціально-психологічні методи керування.

Для успішної роботи організації (підприємства) в умовах становлення ринкових відносин насамперед слід активізувати соціальну активність кожного працівника — ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти, керуючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього загального задоволення сприяють соціальні та психологічні методи керування, які забезпечують реальні умови для переходу функціонування організації в сучасних умовах.

Мета цих методів керування — вивчати і використовувати закони психічної діяльності працівників для оптимізації психічних явищ і процесів в інтересах суспільства і кожної особистості.

Соціальні методи керування за змістом і цільовою спрямованістю і відображенням об'єктивних соціальних зв’язків і стосунків у середині трудових колективів і між ними. Вони забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом керування свідомістю і поведінкою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили. Залежно від цього соціальні методи керування поділяють на наступні групи:

— методи керування соціально-масовими процесами;

— методи керування групами;

— методи керування групами і процесами;

— методи соціального нормування і методи соціальної профілактики;

— методи соціального регулювання;

— методи рольових змін.

Об'єктом психологічних методів керування на рівні організації (підприємства) є індивід, а метою — управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки і можливих стосунків у трудовому колективі, створення на цій основі в трудовому колективі оптимального морально-психологічного клімату, який сприяє активізації діяльності працівників. Психологічні методи керування поділяють на такі основні групи, а саме:

— методи формування і розвитку трудового колективу;

— методи гуманізації стосунків у трудовому колективі;

— методи психологічного спонукання (мотивації);

— методи професійного відбору і навчання кадрів.

Основні принципи застосування методів керування в умовах ринкових відносин такі: забезпечення рентабельності, самоокупності, господарської самостійності, моральної та матеріальної зацікавленості, конкурентоздатності продукції, зниження собівартості тощо. В загалі методи керування як виробництвом так і господарським механізмом являють собою сукупність способів, що відповідають вимогам і наявності об'єкта керування та забезпечують реалізацію їхніх цілей і завдань.

Головне призначення методів керування в умовах формування ринкових відносин полягає в тому, щоб забезпечити високу ефективність діяльності трудових колективів, зацікавленість кожного працівника у досягненні найвищих результатів господарювання.

Організаційна структура керування — це система управління, яка визначає склад, взаємодію і підлеглість її елементів.

Між елементами системи управління існують зв’язки, які можна розділити на:

1) лінійні зв’язки виникають між підрозділами різних рівнів керування, коли один керівник адміністративно підпорядкований іншому (директор — начальник цеху — майстер);

2) функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях керування, між якими не існує адміністративного підпорядкування (начальник планового відділу — начальник цеху);

3) міжфункціональні зв’язки мають місце між підрозділами одного рівня (начальник основного цеху — начальник транспортного цеху);

Відомо декілька типів організаційних структур управління:

Лінійна структура керування характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій керування та вироблення управлінських дій в одній ланці управління (рис. 1.2.)

Рис. 1.3. Структура лінійного керування.

Функціональна структура керування передбачає створення підрозділів для виконання визначених функцій на всіх рівнях керування. В такій структурі загальні й функціональні керівники не втручаються в справи один одного. Кожен керівник виконує тільки частину функцій. Зворотного зв’язку може й не бути.

В чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в поєднанні з лінійною структурою, утворюючи лінійно-функціональну структуру керування.

Лінійно-функціональна структура керування є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв’язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт.

Дивізіональна структура керування — дозволяє централізувати стратегічні загально корпоративні функції керування, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації і децентралізувати оперативні функції керування, які передаються виробничим підрозділам.

Матрична структура керування — поєднує вертикальні лінійні й функціональні зв’язки керування з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов’язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту, а після завершення робіт над проектом повертаються в свої функціональні підрозділи.

Досконалість керування організації забезпечується його умінням дотримуватися деяких набутих теорією та практикою принципів побудови структур керування для умов кожної окремої організаційної ситуації.

Такими принципами є наступні:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або кількох цілей організації.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури передбачає, що побудова організації повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій керування. Це значить, що залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або, навпаки, один підрозділ може діяти в межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату керування передбачає, що коло функціональних повноважень підрозділу має бути чітко зорієнтоване на досягнення його конкретної мети.

4. Простота організаційної структури забезпечується тим, щоб кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними, щоб легше персоналові розуміти та ефективніше працювати, тим простішим є процес переміщення інформації як по вертикалі, так і по вертикалі.

5. Принцип єдності розпорядництва передбачає, що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За твердженням А. Файоля, для сукупності операцій, що персоналізують одну мету повинні бути один керівник і одна програма.

6. Визначення оптимальної норми керованості передбачає, що кількість підлеглих, підпорядкованих одному керівникові повинна бути обґрунтованою. Очевидно, що кількість підлеглих може бути тим більшою, чим більшою є однорідність завдань, які вони вирішують. Отже, кількість підлеглих на вищому рівні керування мусить бути меншою, ніж на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм керування зумовлюється рядом чинників: розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників та підлеглих, сфери діяльності тощо. Отже, роблячи висновки, можна сказати, що головним завданням керування є забезпечення росту ефективності виробництва на основі постійного вдосконалювання технічного рівня, форм і методів керування, підвищення продуктивності праці як найважливіших умов одержання й нарощування доходів підприємства.

1.3 Стратегії керування діяльністю підприємств

Стратегія — це упорядкована в часі система пріоритетних напрямів, форм, методів, засобів, правил, прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою економічно ефективного вирішення поставлених завдань і підтримки конкурентної переваги. Існують такі стратегії управлінням підприємства:

Стратегія зростання. Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п’яти етапів:

Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.

Початкова стадія. Звичайно фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідується вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проктит, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.

Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємство вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов’язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість цього етапу і перехід до наступної стратегії.

Стратегія проникнення. Дана стратегія спрямовує зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони виробляються в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.

Після досягнення цих цілей і провівши в необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії. Стратегія прискореного зростання. Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, так як саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення і спроб дозволу. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду. Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання якнайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.

Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:

* початок підприємницької діяльності;

* молода компанія, яка бореться за своє виживання;

* Однопродуктове спеціалізоване підприємство;

* диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може подорожувати стратегією зростання по окремому виду продукту.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практик може бути запропоновано дуже багато. Перераховані лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, міжфирмове співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

Стратегія стабілізації та виживання. В умовах засмученою економіки відповідно до циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть відчувати болючий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію — стратегію стабілізації.

Стратегія стабілізації. Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:

— економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;

— зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;

— стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія виживання. Стратегія виживання — чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого — обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється «антикризовий комітет», який поряд з прийняттям швидких по реакції заходів у відповідь на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя такі програми:

— перебудова управління;

— фінансова перебудова;

— перебудова маркетингу;

1.4 Методи оцінки керування діяльністю підприємств

Для того щоб зрозуміти, що являє собою оцінка якості роботи підприємства і як вона здійснюється, необхідно ввести два нові поняття: стратегічний аудит і методи оцінки роботи підприємства за допомогою стратегічного аудиту.

Стратегічний аудит — це перевірка і оцінка якості роботи тих підрозділів підприємства, в яких ведеться стратегічне управління. Такий аудит може бути або всеосяжним, тобто зачіпати етапи процесу стратегічного управління, або спрямованим — зачіпати лише частина процесу. Крім того, аудит може бути формалізованим, тобто строго слідувати організованим правилам і процедурам, або неформалізовані, що дає менеджерові широку свободу при прийнятті рішень про те, як проводити оцінку роботи підприємства і коли це робити.

Коротше кажучи, не існує універсального способу проведення стратегічного аудиту, тому кожне підприємство має розробляти і здійснювати аудит так, щоб він відповідав її конкретним потребам.

Існують кілька загальноприйнятих методів оцінки роботи підприємства при проведенні стратегічного аудита, які можна об'єднати в дві групи: методи якісної оцінки і методи кількісної оцінки.

Це оцінка якості роботи підприємства, результати якої суб'єктивно вивчаються і опрацьовуються, щоб стати основою для стратегічного контролю. Вважається, що якісну оцінку роботи найлегше провести за допомогою відповідей на ряд питань, що відображають найбільш важливі аспекти діяльності підприємства. Ось деякі з цих питань:

1. Чи існує можливість поліпшити фінансову політику компанії відносно капіталовкладень, виплат дивідендів, фінансування тощо?

2. Визначені підприємством сегменти ринку, в яких воно може працювати найбільш ефективно, і чи має вона можливості для цього?

3. Має компанія реальний план, як домогтися оптимального переваги над конкурентами з урахуванням його особливостей?

4. Чи можливе досягнення головних цілей компанії в даному сегменті ринку? Чи можливо залучення інвестицій інших компаній? Чи шукає компанія нові способи вкладення капіталу?

5. Чи дозволяють основні ресурси компанії домогтися відчутної переваги над конкурентами в ключових областях її діяльності?

6. Чи є у компанії такі сфери діяльності, в яких домогтися переваги над конкурентами практично неможливо? Якщо так, то чи може правління сподіватися на отримання необхідного прибутку на капітал, що інвестується? Чи виправдане збереження цих сфер діяльності?

7. Чи визначила компанія свої найбільш важливі сфери діяльності? Якщо конкуренти мають переваги, то чи може компанія реорганізувати свою діяльність з метою поліпшення своїх позицій у конкурентній боротьбі?

8. Якщо компанія багатогалузева, то чи є необхідна система управління і контролю?

Американський економіст А. Тілз пропонує кілька важливих питань, що стосуються одного аспекту їхньої роботи: організаційних процедур і вироблення організаційної стратегії. Він пропонує кілька питань, які можуть бути задані при якісній оцінці роботи фірми щодо організації процедур, на яких будується організаційна стратегія.

1. Чи володіє організаційна стратегія внутрішньої с співвіднесеністю? Під цим розуміється загальний вплив різних стратегій на діяльність компанії. На думку цього автора, слід оцінювати не тільки загальну стратегію, але і її взаємодія з іншими видами стратегій.

2. Чи не суперечить організаційна стратегія умов навколишнього середовища? Організаційна стратегія не повинна бути відірвана від об'єктивної реальності. У ній повинні бути відображені такі питання, як поява нових економічних законів, зміна смаків споживачів або зміна припливу робочої сили. Більшість організаційних проблем виникає не через те, що занадто важко узгодити стратегію з умовами навколишнього середовища. Швидше, труднощі з’являються тому, що підприємства не докладають жодних зусиль для того, щоб домогтися їх усунення.

3. Чи адекватна стратегія при наявних організаційних ресурсах? За відсутності відповідних ресурсів організаційна стратегія взагалі не буде працювати. Чи достатньо ресурсів, які знаходяться у розпорядженні компанії, для того, щоб стратегія виконувалася? При нестачі грошових коштів, робочої сили, матеріалів і устаткування будь-яка стратегія стає недоцільною, як би добре вона не була спланована.

4. Чи не занадто ризикована організаційна стратегія? Стратегія та ресурси, разом узяті, визначають ступінь ризику, на який йде підприємство. Природно, кожне підприємство повинно заздалегідь визначити, який ступінь ризику (маються на увазі втрачені ресурси) вона може собі дозволити. При цьому правління повинно брати до уваги такі питання, як:

а) загальна кількість ресурсів, необхідне для здійснення стратегії;

б) кількість ресурсів, який буде витрачено;

в) скільки на це потрібно часу.

5. Чи достатньо часу для здійснення стратегії? Будь-яка стратегія призначена для виконання певних завдань підприємства протягом певного періоду. Наскільки прийом леми ці тимчасові вимоги для здійснення стратегії і виконання поставлених цілей в даних умовах?

Керівництво фірми повинно домогтися того, щоб на реалізацію стратегії пішло рівно стільки часу, скільки необхідно для виконання поставлених завдань. В іншому випадку досягти поставлених цілей буде практично неможливо.

Методи якісної оцінки роботи підприємства можуть бути дуже корисні, проте вони досить суб'єктивні. Тому застосовувати їх слід дуже обережно, оскільки якщо будуть зроблені невірні висновки, то результати аудиту виявляться недійсними. У цьому випадку стратегічний контроль, природно, знизить ефективність і продуктивність процесу стратегічного управління і навіть може стати причиною краху підприємства.

Кількісна оцінка роботи підприємства.

Це оцінка роботи підприємства, що припускає кількісне узагальнення результатів діяльності з тим, щоб стати основою для проведення стратегічного контролю.

Хоча отримані таким чином дані більш легко обробити, ніж дані, отримані при якісній оцінці роботи підприємства, зрозуміти, що вони означають і яких коректувань дій вимагають, буває дуже складно. Цей підхід також дуже суб'єктивний.

Можна навести такі приклади кількісної оцінки роботи фірми: кількість одиниць продукції, що виробляється за одиницю часу; собівартість виробництва; продуктивність виробництва; коефіцієнт плинності робочої сили; рівень прогулів; рівень продажів і рівень їхнього зростання; рівень чистого прибутку; рівень виплачуваних дивідендів; прибуток на акції; частка ринку, якою володіє підприємство; рівень доходів від акцій.

На закінчення слід зазначити, що контроль за реалізацією стратегії є свого роду механізмом зворотного зв’язку, що дозволяє на кожному етапі стратегічного управління вносити необхідні корективи в процес стратегічного менеджменту.

РОЗДІЛ 2. Аналіз ефективності керування діяльності підприємства (на прикладі ПАТ «Птахофабрика Південна»)

2.1 Загальна характеристика підприємства

Приватне акціонерне товариство (далі за текстом — Товариство) «Птахофабрика Південна» бере свій початок з 1929 року, коли з метою створення птахівницької галузі були створені три радгоспи: «Богдана», «Залісся», «Альмінський». На базі цих радгоспів в 1960 році за рішенням Кримського облвиконкому була створена «Птахофабрика Південна». З 28 березня 1996 р. було створено відкрите акціонерне суспільство «Птахофабрика Південна». У 2006 році за рішенням акціонерів ВАТ «Птахофабрика Південна» була реорганізована в ЗАТ «Птахофабрика Південна», а потім, 29 жовтня 2010 року в ПАТ «Птахофабрика Південна».

Товариство є юридичною особою з дати його державної реєстрації (29. 11. 2010). Діяльність Товариства не обмежена терміном. Товариство має цивільні права та обов’язки, здійснює свою діяльність відповідно до чинного Законодавства України та внутрішніх положень Товариства. Товариство має самостійний баланс та рахунки в банках, також воно є власником:

— майна, переданого йому засновниками та акціонерами у власність як вклад до статутного капіталу;

— продукції, виробленої Товариством у результаті господарської діяльності;

— одержаних доходів;

— іншого майна, набутого на підставах, не зароблених законом.

Товариство створюється з метою здійснення підприємницької діяльності для одержання прибутку в інтересах акціонерів Товариства, максимізації добробуту акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій Товариства, а також отримання акціонерами дивідендів.

Предметом діяльності Товариства є:

— вирощування всіх видів сільськогосподарських тварин і птиці;

— виробництво, переробка і реалізація продукції птахівництва і тваринництва, іншої сільськогосподарської продукції;

— виробництво продуктів харчування;

— організація заготовок і зберігання сільськогосподарської продукції птахівництва і тваринництва, іншій сільськогосподарської продукції;

— організація заготовок і зберігання сільськогосподарської продукції та інших товарів;

— комісійна і аукціонна торгівля;

— виконання робіт по наданню послуг населенню і підприємствам;

— заготовка, переробка, реалізація вторинної сировини, некондиційних і неліквідних матеріалів, відходів виробництва, виготовлення продукції і товарів з названої сировини та ін.

Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь-якій сфері, пов’язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності Товариство користується повним обсягом прав суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України.

Органами управління Товариства є:

· загальні збори акціонерів;

· наглядова рада;

· правління;

· ревізійна комісія.

Загальні збори є вищим органом Товариства. У загальних зборах Товариства можуть брати участь особи, включені до переліку акціонерів, які мають право на таку участь, або їх представники. Загальні збори мають право приймати рішення з усіх питань діяльності Товариства, у тому числі і з тих, що передані загальними зборами до компетенції правління Товариства.

До виключної компетенції загальних зборів належить:

1) визначення основних напрямів діяльності Товариства;

2) прийняття рішення про анулювання викуплених акцій;

3) прийняття рішення про зміну типу товариства;

4) прийняття рішення про розміщення акцій;

5) прийняття рішення про збільшення або зменшення статутного капіталу;

6) прийняття рішення про дроблення або консолідацію акцій;

7) затвердження річного звіту товариства;

8) розподіл прибутку і збитків товариства;

9) прийняття рішення про викуп товариством розміщених ним акцій та форму існування акцій;

10) затвердження розміру річних дивідендів;

11) обрання членів наглядової ради, голови та членів ревізійної комісії;

Наглядова рада Товариства є органом, що здійснює захист прав акціонерів товариства, і в межах компетенції контролює та регулює діяльність виконавчого органу. Правління здійснює управління поточною діяльність товариства. До компетенції правління належить вирішення всіх питань, пов’язаних з керівництвом поточною діяльністю товариства, крім питань, що належать до виключної компетенції загальних зборів та наглядової ради. Правління товариства підзвітне загальним зборам і наглядовій раді, організовує виконання їх рішень.

Голова правління Товариства:

— затверджує штатний розклад працівників Товариства;

— здійснює контроль фінансово-господарської діяльності Товариства;

— без довіреності діє від імені Товариства, представляє його в підприємствах, установах і організаціях всіх форм власності в Україні і за її межами;

— розподіляє повноваження між членами правління Товариства;

— вирішує питання організації виробництва, постачань і збуту, фінансування, кредитування, розрахунків, обліку і звітності Товариства;

— укладає кредитні договори;

— від імені Товариства видає довіреності, відкриває рахунки в банку;

— складає плани Товариства і звіти про їх виконання;

— приймає на роботу/звільняє з роботи працівників Товариства.

Для проведення перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства загальні збори обирають ревізора.

Так як Товариство є виробником сільськогосподарської продукції, то воно має певні напрями реалізації своєї продукції. Товариство реалізовує свою продукцію переробним підприємствам, пайовикам в рахунок орендної плати за землю та майнових паїв (часток), на ринку, через власні магазини, палатки та за іншими каналами. Основною продукцією Товариства є зернові та зернобобові культури, худобу та птицю. Нижче представлені діаграми з обсягу реалізованої продукції за три роки у вартісному (рис. 2. 1) та кількісному (рис. 2. 2) вираженні.

Рис. 2.1 Обсяг реалізованої продукції у вартісному вираженні

Рис. 2.2 Обсяг реалізованої продукції у кількісному вираженні

Аналізуючи діаграми можна сказати, що обсяги реалізованої продукції з кожним роком стають все більше, вартість реалізованої худоби та птиці за розглянутий період збільшилася майже у 4 рази, а вартість реалізованих зернових культур у 2,5 рази. А от якщо зрівнювати вартість і кількість продукції одночасно, то зразу видно, що вартість худоби та птиці значно вище, ніж вартість за зернові культури. З цього можна зробити висновки, що Товариству вигідніше вирощувати та реалізовувати саме таку продукцію, як худоба та птиця.

2.2 Аналіз фінансового стана ПАТ «Птахофабрика Південна» за період 2010−2012 роки

Як показують дані таблиці 2. 1, у якій ми проаналізували вартість і структуру активів підприємства за три роки, загальна сума майна підприємства виросла на 1125 тис. грн., та на кінець звітного періоду склала 4304 тис. грн.

Таблиця 2.1 Аналіз вартості і структури активів підприємства

Групи майна

На 31. 12. 2010

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Зміни за період

Сума тис. грн.

Питома вага %

Сума, тис. грн.

Питома вага %

Сума, тис. грн.

Питома вага %

Абсолютне відхилення тис. грн.

Відносне відхилення %

Усього активів, з них:

3179

100

3425

100

4304

100

246

879

8

26

1. необоротні активи

1651

51,94

1586

46

2100

48,8

-65

514

-4

32

2. оборотні активи:

1528

48,06

1839

54

2204

51,2

311

365

20

20

Запаси

121

3,8

151

4

155

3,6

30

4

25

3

дебіторська заборгованість

370

11,64

649

19

1004

23,3

279

355

75

55

грошові кошти та їх еквіваленти

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

інші оборотні активи

37

1,16

39

1

45

1,04

2

6

5

15

поточні фінансові інвестиції

1000

31,46

1000

30

1000

23,2

0

0

0

0

Загальна сума підприємства виросла за рахунок зростання як об'єму необоротних активів, так і оборотних, абсолютне значення перших склало 449 тис. грн., а останніх 676 тис. грн.

Аналізуючи ситуацію, що склалася, можна сказати, що сталося абсолютне збільшення запасів на 34 тис. грн. та дебіторської заборгованості на 634 тис. грн. Фінансові інвестиції залишилися незмінними.

Для того, щоб визначити наскільки ефективною є діяльність підприємства, треба зробити розрахунок фінансових показників. Алгоритм розрахунку фінансових показників складається з п’яти груп показників: аналіз майнового стану підприємства, аналіз фінансової стійкості підприємства, аналіз ліквідності, аналіз рентабельності підприємства і аналіз ділової активності. Нижче ми прорахуємо показники кожної групи алгоритму розрахунку фінансових показників.

Оцінка майнового стану підприємства дає можливість визначити абсолютні і відносні зміни статей балансу за певний період, відстежити тенденції їх зміни і визначити структуру фінансових ресурсів підприємства. Для оцінки майнового стану доцільно розрахувати певні показники, які приведені нижче у таблиці.

Таблиця 2.2 Аналіз майнового стану підприємства

Показник

Оптимальне значення

На 31. 12. 2010

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Абсолютне відхилення

Відносне відхилення,%

Коефіцієнт зносу основних засобів

Зменшення

0,25

0,32

0,32

0,07

0

28

0

Коефіцієнт придатності основних засобів

Збільшення

0,75

0,68

0,68

-0,07

0

-9,3

0

Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує стан і ступінь зносу основних засобів і розраховується як відношення суми зносу основних засобів до їх первісної вартості. Зрівнюючи показники 2010 та 2011 року можна сказати, що коефіцієнт зносу основних засобів збільшився, що не є позитивним, а з 2011 до кінця звітного періоду не змінювався.

Коефіцієнт оновлення основних засобів показує, яку частину від тих, що є на кінець звітного періоду складають нові основні засоби, і розраховується як відношення первісної вартості основних засобів, які поступили за звітний період, до первісної вартості основних засобів, що є на балансі підприємства на кінець звітного періоду. У нашому випадку він зменшується, це є негативною тенденцією для підприємства.

Аналіз фінансової стійкості дає можливість оцінити, наскільки підприємства готове до погашення своїх боргів і відповіси на запитання, наскільки воно є незалежним з фінансового боку, зростає чи зменшується рівень цієї незалежності, а також чи відповідає стан активів і пасивів підприємства завданням його фінансово-господарської діяльності.

Таблиця 2.3 Аналіз фінансової стійкості підприємства

Показник

Оптимальне значення

На 31. 12. 2010

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Абсолютне відхилення

Відносне відхилення

Коефіцієнт автономії

Критичне значення-0,5,збільшення

0,68

0,6

0,59

-0,09

-0,01

-12

-2

Коеф. фінансової залежності

Критичне значення-2,зменшення

1,47

1,67

1,7

0,2

0,03

14

2

Коеф. маневреності капіталу

> 0, збільшення

0,39

0,43

0,33

0,04

-0,1

10

-23

Відношення позикового капіталу до активного

Зменшення

0,32

0,4

0,4

0,08

0

25

0

Відношення позикового капіталу до власного

Зменшення

0,48

0,65

0,69

0,17

0,04

35

6

Проаналізуємо кожний показник окремо:

§ Коефіцієнт фінансової автономії показує, яку частину у загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал. Він характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності. Коефіцієнт автономії протягом звітного періоду знизився на 14 відсотків, однак як на початок, так і на кінець звітного періоду цей коефіцієнт вище, ніж його критичне значення. Значення коефіцієнту свідчить, що на кінець періоду в кожних ста гривнях вкладених активів підприємства 59 грн. складають власні кошти (власний капітал).

§ Коефіцієнт фінансової залежності є оберненим від коефіцієнту фінансової автономії. Зростання цього показника, як у нашому випадку, означає збільшення частки позичених коштів у фінансуванні підприємства на 16 відсотків за весь період.

§ Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку частину вкладено в оборотні кошти, а яку — капіталізовано. У 2011 році спостерігається збільшення коефіцієнту, але все у 2012 році він знов зменшується, що є негативним явищем для підприємства.

§ Відношення позикового капіталу до активного характеризує залежність товариства них від зовнішніх джерел фінансування. За аналізований період залежність підприємства від кредиторів збільшилася на 25 відсотків.

§ Відношення позикового капіталу до власного є найбільш загальною оцінкою фінансової стійкості підприємства. У нашому випадку відбувається зростання цього показника, що свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про певне зниження фінансової стійкості, і навпаки.

Роблячи висновки, можна сказати, що більшість показників фінансової стійкості підприємства на кінець 2012 року мають значення, які наближуються до критичних. Це свідчить про те, що за розглянутий період фінансова стійкість підприємства зменшилась, а рівень залежності від кредиторів та інвесторів збільшився.

Аналіз ліквідності підприємства здійснюється за даними балансу та показує, у якій мірі підприємство здатне розплатитися по короткострокових зобов’язаннях поточними активами.

Аналіз ліквідності дозволяє відповісти на питання:

* У якій мірі підприємство може покривати свої поточні борги?

* Який рівень надійності цього покриття?

* Чи можливе додаткове залучення короткострокових зобов’язань без критичного погіршення ліквідності?

Аналіз ліквідності підприємства здійснюється шляхом розрахунку наступних показників: коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності, коефіцієнт термінової ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності. Розрахуємо кожний коефіцієнт для нашого підприємства в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Аналіз ліквідності

Показник

Оптимальне значення

На 31. 12. 2010

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Абсолютне відхилення

Відносне відхилення %

Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності

1−2

1,8

1,7

1,5

-0,1

-0,2

-6

-12

Коефіцієнт термінової ліквідності

0,7−0,8

1,3

1,8

0,95

0,5

-0,85

39

47

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,2−0,35

0,8

0,55

0,5

-0,25

-0,5

-31

-9

Коефіцієнт поточної ліквідності визначає, чи достатньо коштів, щоб погасити зобов’язання протягом року. За аналізований період спостерігається зменшення, але показник не відхиляється від нормативу (1−2), що характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. Коефіцієнт термінової ліквідності показує, скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів. У нашому випадку показник не дуже відхиляється від нормативних значень (0,7−0,8). На кінець звітного періоду 0,95 одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, чи може підприємство негайно ліквідувати свою поточну заборгованість. За звітний період коефіцієнт значно приблизився до нормативного значення (0,2−0,35), що характеризує майже повну готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой