Методические аспекты стратегического управления персоналом

Тип работы:
Магистерская работа
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы Стратегического управления персоналом.

1.1 Содержание и научные школы стратегического управления

персоналом

1.2 Процессуальный подход к разработке стратегии управления персоналом

1.3 Современные тенденции развития системы управления персоналом

2. Оценка стратегического потенциала персонала компании ЗАО «СЛК-Моторс»

2.1 Исследование и анализ тенденций современного развития автомобильного рынка в России

2.2 Типология российских регионов по уровню развития автомобильного рынка. Характеристика новосибирского рынка

2.3. Оценка потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс Юг» на основе методики С. Юшкевича

3. Разработка и апробация методики оценки кадрового потенциала организации

3.1. Авторская методика оценки стратегического потенциала персонала компании

3.2 Практика и результаты применения новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

3.3 Рекомендации по развитию стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время человеческий потенциал рассматривается как наиболее ценный и дефицитный ресурс устойчивого развития любого предприятия Он тесно связан с кадровым потенциалом, отражающим способности коллектива достигать определенных экономических и социальных результатов. Его недоиспользование тормозит развитие персонала предприятия, что негативно отражается на эффективности производства, темпах экономического роста и улучшении благосостояния работников. Поэтому сведение к минимуму нереализованных возможностей, возникающих из-за несоответствия потенциальных резервов работника и условий труда требованиям производства, становится насущной задачей предприятий и организаций уже в настоящее время и тем более на перспективу.

Ее решение связано, прежде всего, с улучшением качественных характеристик кадрового потенциала. Важно создание и совершенствование стратегического управления кадровым потенциалом, обеспечивающего разработку концепций и осуществление верной политики его развития, а также использование принципов и методов современного менеджмента в данной области человеческой деятельности.

Целью работы является разработка методики оценки стратегического потенциала персонала организации на основе определения полноты использования рабочего времени и анализа эффективности трудовой деятельности со стороны руководства и работника.

Основные задачи:

1) изучить содержание, принципы, научные школы и современные тенденции управления персоналом организации;

2) изучить методический инструментарий оценки стратегического потенциала персонала организации;

3) предложить авторскую методику оценки стратегического потенциала персонала компании на основе анализа использования фонда рабочего времени, результатов деятельности персонала с позиции руководства, коллег, подчиненных, личного мнения сотрудника;

4) апробировать новую методику по оценке стратегического потенциала персонала в ЗАО «СЛК-Моторс» с целью выявления проблемных элементов потенциала сотрудников;

5) на основе апробации авторской методики разработать рекомендации по развитию потенциала для конкретных сотрудников и их карьерному перемещению в ЗАО «СЛК-Моторс».

В качестве объекта исследования в работе выступает процесс управления персоналом организации.

Предметом исследования является механизм стратегического управления потенциалом персонала.

Практическая значимость диссертации обусловлена возможностью применения авторской методики оценки стратегического персонала на различных предприятиях, что позволит выявить резервы и повысить эффективность использования кадрового потенциала.

Научная новизна заключается в следующем:

· Предложен формализованный поэтапный алгоритм оценки стратегического потенциала персонала организации с определением интегрального показателя результатов трудовой деятельности сотрудников;

· Разработана методика оценки стратегического потенциала персонала компании на основе анализа использования фонда рабочего времени, результатов деятельности персонала с позиции руководства, коллег, подчиненных, личного мнения сотрудника.

Диссертация состоит из трех глав.

Первая глава раскрывает теоретические методологические аспекты стратегического управления персоналом, а также тенденции развития в этом направлении.

Во второй главе проведено исследование предприятия, его состояния на рынке и анализ конкурентоспособности, в том числе, анализируется потенциал персонала на примере одной из методик.

В третьей главе представлена авторская методика, ее апробация на примере «СЛК-Моторс Юг» и выявляются проблемы по результатам исследования и даются рекомендации по их устранению.

В работе использованы труды зарубежных авторов: Йеннер Т, Клементовичус Я., Хейнце Н., Метцер Й., Томпсон А., Дж. Стрикленд. А также Российских авторов: Федоренко В., Тарасов В., Смирнов С., Слуцкий Г., Панкратов В., Маусов Н., Г. Нестеров, Иваньков Л., Колосова Р., Колесник В.

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом

1.1 Содержание и научные школы стратегического управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [2].

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом -- происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации) [2].

Например, Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как-то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода [1]. На мой взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом [4].

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко кадровая стратегия -- это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики [2].

Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями [5]:

-- средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

-- определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

-- обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

-- динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования)

Например, В. И. Маслов характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации [4].

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

Многие авторы квалифицируют стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы [17].

М. В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы [16].

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

Например, По мнению В. В. Белоусова, стратегия развития персонала -- это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей [5].

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [2]:

· Где в данный момент находится организация и ее персонал?

· В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

· Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие:

Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации [16]. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие:

Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично

/

Рис. 1. Основные принципы управления

взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление стратегии, как инструменте эффективного управления организацией[4].

Несмотря на значительное разнообразие подходов, и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа[24]. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет[32]. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала[9]. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др., «одна из самых сложных для копирования сторон организации -- это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт» [35]. Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере -- помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность стратегических изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», -- пишет Иванцевич. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [4]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование -- это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления.

Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.) [1]. Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности.

· Унифицированный процесс включает три стадии:

· конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;

· портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;

· внедрение и реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке [42]. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений.

Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня [14]. Это «выраженные» символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием «компетентность». Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, «подразумеваемая» часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции [18]. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей.

При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду «повседневного» характера скрытых компетенций в этот план должны войти только «выходные» фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения [22].

Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом -- как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии [24]. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т. д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост новые компетенции персонала.

Рассмотрим одну из методик оценки потенциала персонала (Юшкевич С.).

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический.

Рис. 1.2 — Составляющие потенциала организации (предприятия)

/

Рис. 1.3 — Составляющие общего потенциала компании

Таким образом, потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

По аналогии мотивационный потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду[9].

Для разработки методики оценки потенциала предприятия автор предлагает определить следующие элементы:

— цели и задачи;

— субъекты и объекты оценки;

— этапы и процедуры;

— методы оценки.

Целью оценки потенциала предприятия является выявление резервов повышения трудового потенциала предприятия и определение мероприятий по их использованию.

Объекты оценки предлагается сгруппировать в три основных блока (рис. 1. 4).

/

Рис. 1.4 — Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Здесь составляется общая характеристика мотивации трудовой деятельности на данном предприятии. В частности, оцениваются следующие показатели:

1) наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности;

2) закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником.

Вторым объектом оценки потенциала является философия организации, основным элементом которой является философия управления (руководства). Здесь оцениваются следующие показатели:

1) стиль руководства;

2) отношение к подчиненным;

3) наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах.

Основные функции по управлению персоналом являются третьим, наиболее крупным объектом оценки потенциала предприятия. При этом оцениваются следующие подсистемы (рис. 1. 5).

/

Рис. 1.5 Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

При анализе подсистемы отбора и найма работников в организации рассматривается непосредственно сам процесс найма работников и рассматривается вопрос — учитываются ли вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данного предприятия).

При анализе подсистемы организации труда анализируются особенности философии организации, информированность о правилах внутреннего распорядка, наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах, обеспеченность регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой (инструктаж).

При анализе подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли оценка персонала на предприятии на продвижение, на развитие карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в организации.

При анализе подсистемы развития персонала рассматривается проявление мотивации труда в контексте развития персонала в данной организации: какие категории работников проходят переобучение, повышают квалификацию, условия для развития персонала (с отрывом, без отрыва от производства, с оплатой со стороны предприятия или самого работника, частота повышения квалификации, переподготовка (сколько раз в году), процент работников проходящих переподготовку в среднем по отдельным категориям.

При анализе системы стимулирования оценивается перечень используемых в организации стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности (табл.1. 1).

Таблица 1. 1

Перечень стимулирующих средств в организации

Форма стимулирования

Основное содержание

1. Заработная плата (номинальная)

Оплата труда наемного работника, включающая: основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату

2. Заработная плата (реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией

3. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

4. Участие в прибылях

Выплаты через участие в прибыли — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу

5. Участие в акционерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6. Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

7. Стимулирование свободным временем

Регулирование времени по занятости: 1) предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

8. Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки

9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки (например, «золотой кружок»).

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами

11. Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке Р Ф. Льготные режимы накопления средств

12. Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание

13. Продажа товаров, выпускаемых организацией

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

14. Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

15. Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

16. Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

17. Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели

18. Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях

19. Программы, связанные с воспитанием детей

Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии

20. Гибкие социальные выплаты

Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот или услуг

21. Страхование жизни

Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

23. Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами

Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, покупкой квартир; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус работника

25. Отчисления в пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

26. Ассоциации получения кредитов

Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров и услуг и т. д.

Для оценки перечисленных объектов потенциала предприятия, как считает автор, более всего подходит экспертный метод. Но нужно понимать, что экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия оценки потенциала, как правило, сильно дезорганизуют работу, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки. И тем не менее, мы согласны с автором, что этот метод наиболее лучше подходит к этой методике. Соответственно, субъектами оценки потенциала предприятия будут выступать эксперты — специалисты в области мотивации трудовой деятельности [9].

Оценка потенциала предприятия будет осуществляться в четыре этапа (рис. 1. 6).

/

У этой методики есть как недостатки, так и плюсы. Выделим основные: минус этой методики в том, что она не в полной мере отражает потенциал каждого работника. Она не может показать, какие резервы есть у каждого из них, не проводит детальный разбор. К тому же, есть немалая вероятность субъективных оценок анкетируемых. Главным же плюсом её, на наш взгляд, является то, что здесь используется экспертный метод. Т. е. наблюдатели могут изучать лично ответы анкетируемых, их поведение при опросе. Так же немаловажным является их оперативность, возможность в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны.

1.2 Процессуальный подход к разработке стратегии управления персоналом

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний [24].

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

Поведение организаций и действия их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены во внутренней и внешней среде [41]. Все шире признается необходимость предвидения и регулирования изменений, их приспособления к целям компании. Эффективным инструментом управления развитием организации в таких условиях является методология стратегического управления, суть которой заключается в экономически эффективном достижении перспективных целей компании на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для этого, с одной стороны, должно существовать четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления компанией должна быть построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [43]. Многие руководители, имеющие опыт управления, не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Более чем сорокалетняя история исследований в области стратегического управления привела к появлению довольно большого количества теоретических концепций, методологий и инструментальных средств [33]. В настоящее время предложены многочисленные методы стратегического анализа и планирования, а также подходы к разработке стратегии развития компании.

Вместе с тем появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов как на организационную стратегию, так и на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний. Речь идет, прежде всего, о процессно-ориентированных организациях, которые посредством декомпозиции бизнеса на совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов реализуют интегрированное управление отдельными видами деятельности, создающими ценность для потребителя.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий — службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации [27]. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору по персоналу необходимо посмотреть на все кадровые мероприятия с позиции бизнес-планирования. На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия. Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка эффективной стратегии управления персоналом, развитие организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений [27]. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Настоящее изменение произойдет тогда, когда компания сможет добиться сотрудничества менеджеров по персоналу с линейными менеджерами в стратегическом планировании деятельности компании. В этом случае планирование управления персоналом становится составной частью бизнес-планирования, а разработка стратегии управления персоналом рассматривается в качестве приоритетного бизнес-процесса. Менеджеры выявляют потенциал персонала и организационной структуры, который может способствовать достижению целей компании. Результатом такого бизнес-планирования оказываются четко определенные бизнес-процессы деятельности всех отделов компании, которые помогут более эффективно достичь поставленных целей [26].

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он основывается на следующих принципах [30]:

— удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

— соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

— иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

— способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

— фокусироваться на ключевых потребностях;

— отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»;

— основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

— учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

— учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

— предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

— предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников;

— гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

— обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

— состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов;

— иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.

С внедрением процессного подхода к управлению персоналом организация имеет следующие возможности.

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды [18]. При внедрении процессного подхода регламентируются:

— порядок планирования целей и деятельности;

— взаимодействие между процессами и подразделениями системы управления персоналом;

— ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

— порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

— порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

— система показателей, характеризующих результативность и эффективность управления персоналом организации в целом и его бизнес-процессов;

— порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

— проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

— определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешним окружением;

— определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т. д.);

— составляется график разработки и внедрения этой документации;

— устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

— определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

— устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему сбалансированных показателей в проекции управления персоналом на каждом этапе бизнес-планирования организации. Система показателей, построенная в рамках процессного управления персоналом, структурируется по четырем направлениям [18]:

— показатели результата деятельности отдельных процессов управления персоналом в целом (достижение запланированных результатов по персоналу в области найма, обучения и т. д.);

— показатели эффективности деятельности отдельных процессов управления персоналом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

— показатели «продуктов», производимых бизнес-процессами управления персоналом;

— показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности управления персоналом.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число ключевых процессов управления персоналом входит также процесс разработки стратегии управления персоналом. Владельцем этого процесса является заместитель генерального директора по персоналу. Управление персоналом производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность руководства организации в том, что существующая система управления персоналом нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку система основана на измерении показателей деятельности персонала организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности персонала

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) управления персоналом обеспечивает реализацию процессного подхода в соответствии с требованиями BSC (системы сбалансированных показателей).

Подобная организация бизнес-процессов управления персоналом позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке труда.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом и построение системы сбалансированных показателей гарантируют четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации [18].

Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению персоналом является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей управления персоналом, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

1.3 Современные тенденции развития системы управления персоналом

Ранее было обосновано, что в соответствии с принципами эволюционно-волновой теории изменение типов системы управления персоналом происходит скачкообразно и последовательно, где на каждом предыдущем этапе создаются предпосылки для реорганизации. В результате объективно возникает вопрос о темпах смены типов систем. Иначе говоря, как долго может и должна работать система в рамках прежних парадигм управления персоналом, и каким образом может быть совершен этот «скачок» к новой системе.

На первый взгляд, теоретически верной выглядит позиция, согласно которой, чем быстрее будет происходить смена типов, тем быстрее система приобретет характеристики более совершенной, отвечающей современным представлениям науки и теории. Однако, по нашему мнению, не следует забывать о факторах, влияющих на формирование системы. Как было доказано выше, на каждом из периодов развития организации сила и характер воздействия разных факторов существенно отличается и зависит от общего уровня развития экономики [25]. Подтверждением является и то, что система управления персоналом по сути является частью, подсистемой систем более общего образования — управления организацией, управления регионом, управления социально-трудовыми процессами общества. Поэтому, будучи образованием более низкого порядка, темпы ее развития объективно предписываются законами развития надсистем. Мы, придерживаясь позиции нелинейности развития систем, согласны с теми, кто отрицает представления о краткосрочности и относительной безболезненности их смены. Применительно к предмету исследования это означает, что развитие систем управления персоналом предопределяется развитием экономики общества и является достаточно длительным процессом.

Большинство ученых признают, что для современного этапа развития экономики России характерны признаки индустриального периода [45]. Ему свойственно преобладание системы типа «управление персоналом». Вместе с тем, анализ социально-трудовых процессов, происходящих в организациях, показал, что преобладающим остается тип системы «отдел кадров», характерный для начальной стадии индустриального периода. Это позволяет заключить, что неразвитость системы управления персоналом в организациях России является одним из главных препятствий развития экономики страны, поскольку интенсивные факторы роста, лежащие в сфере эффективного использования и развития ее трудового потенциала, не вовлекаются в процессы рыночных преобразований [40]. Причину такого положения мы видим в том, что заблаговременно, на первых порах радикальной трансформации экономики, вопросам социально-трудовых отношений не придавалось должного внимания, не было создано предпосылок перехода от системы типа «отдел кадров» к типу «управление персоналом». Попытки быстрого преодоления накопившихся проблем и перехода сразу к системам типа «управление человеческими ресурсами» сталкиваются с сопротивлениями персонала инновационным изменениям, обусловленным деформациями в мотивационной структуре объекта управления, с неразвитостью субъектов, и неотлаженностью технологий в содержательной структуре системы управления персоналом. Неподготовленная среда отторгает новую систему как чужеродную [34].

Предлагаемый автором общий алгоритм перехода с учетом предыдущих результатов исследования выглядит следующим образом [29]: построение фундамента, основы системы, включая развитие объекта и субъекта; внедрение системы; налаживание механизмов функционирования системы, вследствие чего она должна дать свой максимально возможный на этот момент времени эффект; подготовка основ для перехода к системе следующего типа в режиме совершенствования, в том числе формирование системообразующих элементов; реорганизация. Схематично это представлено на рисунке 2. Таким образом, соблюдается принципы цикличности, эволюционности, скачкообразного развития, преемственности и последовательности.

1. Изменения в системообразующих основах системы

При управлении персоналом на основе принципов «отдела кадров», в качестве таковых являлись организация труда, стимулирование труда и оценка персонала. В первой из них преобладали: нормирование и регламентация труда, организация рабочих мест как организационно-технический фактор трудового процесса.

Рис. 2. Общий цикл развития системы управления персоналом

Обобщая результаты предыдущих разделов, мы выявили следующие закономерности развития систем управления персоналом (см. рис. 2. 1).

Рис. 2.1 Закономерности развития системы управления персоналом организаций при смене ее типов

В стимулировании труда преобладали тенденции связи результативности и вознаграждения. Оценка персонала строилась на основе выявления соответствия работника требованиям рабочего места [29].

В дальнейшем в системе типа «управление персоналом», стимулирование труда уступает место мотивации, вследствие обусловленности эффективности труда не только показателями результативности, но и характеристик трудового поведения, расширения спектра побудительных воздействий на персонал. Меняется качественное содержание оценки персонала, где за основу берется оценка профессионально-важных качеств, являющихся отражением требований рабочего места и социальной среды организации, корпоративных взаимодействий (лояльность, приверженность фирме, способности к развитию). Организация труда все больше рассматривается как социально-экономическая подсистема и показывает необходимость более полного включения личности в процесс труда.

В системах типа «управление человеческими ресурсами», свойственных постиндустриальному периоду развития экономики, по нашему мнению, элемент «развитие персонала» входит в число системообразующих, замещая разделение труда. Это связано с влиянием теории человеческого капитала и стратегически-ориентированной концепцией и проявляется во все большем включении персонала в число элементов и условий стратегического развития организации. В качестве основной, из числа системообразующих, в этом типе системы является мотивация трудовой деятельности, которая направлена на придание целям организации субъективно личностный смысл ее работникам, на активизацию внутренних детерминант трудового поведения. Оценка персонала становится все более комплексной и системной и рассматривается как предпосылка принятия управленческих решений по всему комплексу вопросов управления персоналом.

Системы управления персоналом типа «социальный менеджмент», как считают многие ученые, характерны для информационного, глобализованного общества и определяются влиянием теорий интеллектуального капитала, «пульсирующего» менеджмента, в основе которых лежат принципы самоорганизации систем, многообразия их структурирования, преобладания креативности и знаний персонала [20]. Поэтому в число системообразующих, по нашему мнению, необходимо включить такие элементы, как развитие персонала, оценка, командообразование.

Развитие персонала, в соответствии с упомянутыми выше теориями, предопределяет развитие организации в условиях непредсказуемой, динамичной рыночной среды. Оно должно происходить по схемам опережающего развития. При этом основными качествами персонала должны стать: комплексность знаний (поиск решений на стыке наук и видов деятельности), умение воплотить идею, умение работать в команде, неформальное лидерство и др [28].

Поскольку в условиях социального менеджмента прогнозируется преобладание контрактных форм взаимоотношений, проектно-направленных временных социальных групп для реализации совокупности бизнес-процессов, то в число системообразующих должен войти такой новый элемент, как командообразование, предполагающий особые специфические формы организации деятельности самоорганизующихся коллективов. Его можно рассматривать как модифицированный с учетом развития элемент «организация труда», который, в отличие от предыдущих этапов развития, направлен на создание всей совокупности условий для создания, функционирования и развития коллективов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой