Методичне забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності

Тип работы:
Магистерская работа
Предмет:
Финансы


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра фінансів

КВАЛІФІКАЦІЙНА МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему: «Методичне забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності»

Студента 5 курсу

денної форми навчання

спеціальність 8. 3 050 801

«Фінанси і кредит»

Баклажко О.М.

Керівник роботи

доц. Темчишина К. М.

Київ 2013

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ВИЯВЛЕННЯ ФІНАНСОВИХ МОЖЛИВОСТЕЙ РЕАЛІЗАЦІЇ ОБРАНОЇ СТРАТЕГІЇ СУБ'ЄКТОМ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Сутність стратегічного планування та його роль у виявленні фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єкта підприємницької діяльності в трактуванні сучасних науки і практики

1.2 Класифікація фінансових стратегій в перспективній діяльності підприємства та характеристика процесу реалізації обраної стратегії

1.3 Фінансове забезпечення практичної реалізації обраної стратегії

Висновки до розділу 1

РОЗДІЛ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ, ОСНОВНІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ТА АНАЛІЗ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ДП ПАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 12»

2.1 Загальна характеристика ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»

2.2 Аналіз формування прибутку підприємства та рентабельності діяльності

2.3 Аналіз фінансового стану ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»

Висновки до розділу 2

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ СТАНУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА ФІНАНСОВИХ МОЖЛИВОСТЕЙ ПРАКТИЧНОЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ДП ПАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 12»

3.1 Аналіз складу, структури і динаміки власного капіталу ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»

3.2 Аналіз складу, структури і динаміки позичкового капіталу

3.3 Аналіз середньозваженої ціни капіталу підприємства, перетвореного в необоротні та оборотні активи

Висновки до розділу 3

РОЗДІЛ 4. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДИЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ДЛЯ ВИЯВЛЕННЯ ФІНАНСОВИХ МОЖЛИВОСТЕЙ РЕАЛІЗАЦІЇ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПЕРСПЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДП ПАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 12»

4.1 Зростання ефективності реалізації стратегії через оптимізацію структури капіталу ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»

4.2 Резерви зростання прибутковості при реалізації обраної стратегії

4.3 Удосконалення методики стратегічного планування на підприємстві

Висновки до розділу 4

РОЗДІЛ 5. ОХОРОНА ПРАЦІ НА «ХЛІБОКОМБІНАТІ № 12»

5.1 Вступ

5.2 Аналіз умов праці на робочому місці бухгалтера

5.3 Розробка заходів з охорони праці

5.4 Пожежна безпека

5.5 Перевірочний розрахунок природного освітлення офісного приміщення

5.6 Система управління охороною праці на «Хлібокомбінаті № 12»

5.7 Розробка плану організації і проведення евакуаційних заходів на ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»

Висновки розділу 5

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність теми. Розвиток ринкових відносин в Україні висуває нові вимоги до якісного рівня керування підприємством, характеру розв’язуваних при цьому завдань, а також до методів їхнього рішення. Це певною мірою стосується усіх самостійно господарюючих суб'єктів. Необхідна нова концепція управління, що відображає адекватним чином зміни в економіці. Такою новою концепцією для української економіки є стратегічне управління, основа якого — стратегічне планування.

Для того, щоб стратегічне планування на підприємстві здійснювалось ефективно, необхідно знати та розуміти його сутність, а також етапи та методи розробки стратегії.

У літературних джерелах поняття стратегічного планування відрізняються, хоча якщо їх детально проаналізувати, то стає очевидним, що між ними немає принципіальних відмінностей. Стратегічне планування сьогодні розробляється вже багатьма вітчизняними підприємцями. Усвідомлення його необхідності і важливості на підприємстві прийшло не одразу. В умовах нестабільного зовнішнього середовища необхідно використовувати більш потужний інструмент, який би мав змогу не тільки перевести підприємство на новий ефективніший рівень управління, але й враховував основні цілі, які стоять перед ним. Одним з таких інструментів є механізм стратегічного планування. Наприклад, щоб уникнути входження підприємства у таку фазу життєвого циклу, як спад, треба в період росту впроваджувати систему стратегічного планування.

Одна з причин недостатнього використання стратегічного планування полягає в тому, що методи, якими користуються зарубіжні колеги, не адаптовані до вітчизняного ринку і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Значний внесок у становлення та розвиток стратегічного планування зробили І. Ансофф, Р. Акофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Мінцберг, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрікленд, У. Кінг, Д. Кліланд, наукові розробки яких покладені в основу теорії стратегічного планування.

Мета і задачі дослідження. Метою магістерської роботи є удосконалення методологічних засад стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності.

Для вирішення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

— розкрити сутність стратегічного планування та його роль у виявленні фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єкта підприємницької діяльності в трактуванні сучасних науки і практики;

— розглянути класифікацію фінансових стратегій в перспективній діяльності підприємства та характеристику процесу реалізації обраної стратегії;

— дослідити фінансове забезпечення практичної реалізації обраної стратегії;

— дати характеристику ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12» і його фінансової служби;

— проаналізувати формування прибутку ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12» та рентабельності діяльності;

— проаналізувати фінансовий стан ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»;

— проаналізувати склад, структуру і динаміку власного та позичкового капіталів ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12», а також середньозважену ціну його капіталу;

— розробити пропозиції щодо використання резервів зростання прибутковості при реалізації обраної стратегії;

— обґрунтувати зростання ефективності реалізації стратегії через оптимізацію структури капіталу ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12»;

— запропонувати удосконалення методики стратегічного планування на ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12».

Об'єктом дослідження є стратегічне планування та фінансові можливості реалізації обраної стратегії на підприємстві.

Предметом дослідження магістерської роботи є сукупність теоретичних, методологічних і практичних аспектів методичного забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності.

Основними методами, які були використані в процесі написання магістерської роботи є:

— загальнонаукові методи, а саме: метод аналізу (горизонтальний аналіз — при порівнянні кожної позиції звітності з попереднім періодом, вертикальний аналіз — при розрахунку структури підсумкових фінансових показників, трендовий аналіз — при визначенні основної тенденції динаміки показників) та метод синтезу;

— специфічні наукові методи: графічні методи (при побудові блок-схем та таблиць); кількісні методи, в тому числі економічний аналіз (при розрахунку коефіцієнтів та відносних показників), статистичний аналіз та прогнозування (при плануванні балансу).

Новизна отриманих результатів. Новизна магістерської роботи полягає у підвищенні ефективності використання методичного забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності на прикладі ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 12».

Інформаційною базою для проведення дослідження стали Закони України, нормативно-правові законодавчі акти, зокрема, Укази Президента України та Положення Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку, навчальні посібники, підручники, збірники наукових праць, фінансово-економічні періодичні видання, а також фінансова звітність банку.

Практичне значення отриманих результатів. Практичне значення отриманих результатів полягає в тому, що на основі методичного підходу оцінки стану стратегічного планування та фінансових можливостей практичної реалізації стратегічного розвитку підприємства, запропоновано шляхи вдосконалення методичного забезпечення стратегічного планування для виявлення фінансових можливостей реалізації оптимальної стратегії перспективної діяльності, які сприятимуть підвищенню рівня фінансової стійкості та прибутковості підприємства.

Апробація результатів дослідження. Основні положення та результати досліджень оприлюднені на 78-й Міжнародній науковій конференції молодих учених, аспірантів і студентів «Наукові здобутки молоді - вирішенню проблем харчування людства у ХХІ столітті» (Київ, НУХТ, 2−3 квітня 2012 р.).

Розділ 1. Теорія стратегічного планування та методичні основи виявлення фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності

1.1 Сутність стратегічного планування та його роль у виявленні фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єкта підприємницької діяльності в трактуванні сучасних науки і практики

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів [15].

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки [18]:

— по-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри.

Стратегічні зони господарювання — це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід [18]. У відповідності зі стратегічними зонами господарювання в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку Стратегічні зони господарювання — стратегічні господарські центри. Згодом стратегічні зони господарювання здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу — це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту;

— по-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

— по-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца — це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення [15].

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

1) процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху;

2) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку полягає в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше, яке несумісне зі стратегією;

3) під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією;

4) поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

— вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

— направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища. головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства — це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство — це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей [39]:

1) економічні фактори;

2) політичні фактори;

3) ринкові фактори;

4) фактори технології;

5) фактори конкуренції;

6) міжнародні фактори;

7) соціокультурні фактори.

Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин». На рис. 1.1 зображено інформаційну базу стратегічного планування.

Рис. 1.1. Інформаційна база реалізації стратегії

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу. Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві.

Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

— зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;

— розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель — це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Будь-яка фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

— очікуваний темп росту ринку (попиту);

— ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

— система управління;

— організаційна структура;

— розміщення підприємства;

— зв'язки підприємства;

— правові форми;

— стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Вибір стратегії повинен відповідати потенціалу організації. Якість стратегічних планів визначається глибиною і широтою застосовування наукових підходів і принципів планування.

До принципів стратегічного планування відносяться:

Спадковість стратегічного і поточного планів означає, що поточні плани або розділи бізнес-плану повинні повторювати основні розділи стратегічних. Кількість планових показників в короткострокових планах повинна бути більшою, ніж у стратегічних. Показники бізнес-плану не повинні суперечити затвердженим показникам стратегії організації.

Соціальна орієнтація передбачає соціальний розвиток колективу поряд з технічними, технологічними, економічними проблемами, екологією, безпекою та ергономічністю виробленої продукції.

Ранжування об'єктів планування по важливості необхідно здійснювати для раціонального розподілу існуючих ресурсів. Наприклад, якщо вироблені товари мають майже однаковий рівень конкурентоспроможності, доцільно спочатку направити ресурси на підвищення конкурентоспроможності продукції, яка має більшу долю в організації.

Узгодження з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту досягається за допомогою аналізу динаміки цих параметрів і дослідження їх впливу на планові показники.

Варіантність забезпечується розробкою не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї тієї ж цілі і вибором оптимального варіанту з найменшими витратами.

Збалансованість передбачає спадковість балансу показників за ієрархією, наприклад функціональної моделі об'єкта, вартісної моделі, балансу надходження і розподілу ресурсів та ін. Одночасно по важливим показникам необхідно забезпечити резерв.

Економічна обґрунтованість є одним із важливих принципів планування. Остаточний вибір варіанта планових показників повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації і економічного обґрунтування альтернативних варіантів.

Автоматизація систем планування — застосування сучасних інформаційних технологій і комп’ютерної техніки, яка забезпечує кодування інформації на основі класифікації, її єдність і облік змін по стадіям життєвого циклу об'єкта планування, швидку обробку, надійне зберігання і передачу особі, яка приймає рішення [3]. Забезпечення зворотного зв’язку передбачає можливість особи — споживача планів представляти пропозиції розробнику про їх зміни (коригування).

На рис. 1.2 схематично зображена організація розробки системи фінансових планів та операційних бюджетів у процесі фінансового планування у підприємствах.

Рис. 1.2. Організація розробки системи фінансових планів та операційних бюджетів у процесі фінансового планування у підприємствах

Врахувати всі розглянуті принципи стратегічного планування дуже важко, це зможуть зробити потужні організації, які мають кваліфіковані кадри, сучасні інформаційні технології і необхідні ресурси. Основними тенденціями в плануванні в умовах жорсткої конкуренції є наступні: скорочення строків розробки планів; підвищення їх якості за рахунок зменшення їх кількості; застосування принципів планування; впровадження сучасних методів оптимізації і впровадження концепції маркетингу.

1.2 Класифікація фінансових стратегій в перспективній діяльності підприємства та характеристика процесу реалізації обраної стратегії

Поняття «фінансова стратегія підприємства» інтегрує в собі перелік основних змістовних його характеристик, конкретний прояв яких варіює за окремими підприємствами у досить широкому діапазоні залежно від особливостей їх основної діяльності, внутрішньої фінансової структури, обсягу внутрішнього фінансового потенціалу, зовнішнього фінансового середовища та інших умов. Така варіація цілей та умов формування фінансової стратегії підприємств породжує відповідну варіацію видів цієї стратегії, що мають обиратись ними в конкретних умовах фінансової діяльності, Саме тому одним із актуальних теоретичних питань, пов’язаних із формуванням фінансової стратегії, є відповідна систематизація основних її видів, що можуть використовуватись на підприємствах.

Питання систематизації видів фінансової стратегії підприємств на базі окремих класифікаційних ознак розглядаються як українськими, так і зарубіжними науковцями. У працях науковців розглядається роль систематизації видів фінансової стратегії в загальній системі стратегічного управління розвитком підприємства, пропонується система певних класифікаційних ознак видів цієї стратегії, визначаються основні особливості окремих із цих видів. Водночас багато аспектів цієї проблеми з огляду на особливості розвитку сучасної економіки і безпосередньо торговельних підприємств, потребують більш повного трактування.

Окремі науковці пропонують покласти в основу систематизації видів фінансової стратегії підприємства лише дві класифікаційні ознаки, а саме: вид корпоративної стратегії та внутрішній фінансовий потенціал підприємства. Безумовно, цими ознаками не охоплюється все різноманіття умов перспективного розвитку фінансової діяльності підприємств реального сектора економіки.

Крім того, комплексне поняття «вид фінансової стратегії підприємства» часто підміняється сучасними науковцями лише окремими напрямами цієї діяльності. Як самостійний вид фінансової стратегії розглядаються: «стратегія фінансування приросту оборотних коштів», «стратегія кредитування», «стратегія розміщення акцій», «стратегія використання дивідендів», «стратегія підтримки фінансової стійкості» і навіть «стратегія виконання операцій з окремими фінансовими інструментами».

Однак жодна із праць сучасних науковців не розглядає питань систематизації видів фінансової стратегії виробничих підприємств, хоча особливості фінансової діяльності цих підприємств є досить вагомими. Усе це зумовлює актуальність дослідження методологічних питань систематизації видів фінансової стратегії торговельних підприємств на сучасному етапі їх розвитку.

Доцільно розглянути найбільш важливі класифікаційні ознаки, які можуть бути покладені в основу систематизації видів фінансової стратегії виробничих підприємств.

Однією з таких класифікаційних ознак виступає галузева належність підприємства. Вона розглядається як одна із найважливіших при систематизації не лише корпоративної, а й бізнес-стратегії підприємств.

Специфіка фінансової діяльності підприємств реального сектору економіки спостерігається за багатьма параметрами. Перш за все, різні технології здійснення основної діяльності підприємств реального сектору економіки породжують різну тривалість операційного та, відповідно, фінансового циклів, що зумовлює різний відносний обсяг фінансових потреб і структури залучення фінансових ресурсів із різних джерел.

Крім того, різний склад покупців споживчих товарів таких підприємств зумовлює і певну різницю видів здійснюваних фінансових операцій. Різний склад покупців зумовлює і різні підходи цих підприємств до визначення стратегічних напрямів здійснення їх кредитної політики.

Як особливість фінансової діяльності слід відзначити різні можливості формування фінансових ресурсів із внутрішніх джерел підприємствами. Технологічні особливості операцій на підприємствах потребують їх більшої фондооснащеності (у першу чергу, механізації праці) та відносно вищий рівень витрат живої праці. Це зумовлює при рівних інших умовах вищі можливості формування фінансових ресурсів за рахунок амортизації основних засобів на підприємствах реального сектору економіки.

Деякі науковці пропонують використовувати у процесі систематизації видів корпоративної стратегії і таку класифікаційну ознаку, як розмір підприємства. Розмір підприємства визначає особливості формування не тільки корпоративної, а й фінансової його стратегії.

По-перше, розмір підприємства визначає загальний обсяг його фінансової діяльності, рівень диверсифікації напрямів діяльності, рівень спеціалізації та кваліфікації фінансових менеджерів та деякі інші вихідні передумови розробки фінансової стратегії - масштабність її цілей, період стратегічного бачення розвитку фінансової діяльності, ступеня деталізації розробки пропозицій щодо досягнення стратегічних цілей тощо.

По-друге, залежно від розміру підприємства формується організаційна структура управління його фінансовою діяльністю та, відповідно, можливості забезпечення ефективної реалізації розробленої фінансової стратегії.

По-третє, розмір підприємства значною мірою визначає і внутрішню структуру формування фінансової стратегії за основними її напрямами, кількість і форми яких зростають, як правило, пропорційно до зростання обсягів фінансової діяльності та її диверсифікації.

По-четверте, підприємства різних розмірів мають різні потенційні можливості залучення позикових фінансових ресурсів як за обсягами, так і за складом джерел, що зумовлює різні можливості фінансового розвитку у стратегічній перспективі.

З огляду на це систематизація видів фінансової стратегії підприємств має містити і таку класифікаційну ознаку, як розмір підприємства. З цією метою для їх поділу можуть бути застосовані ті самі кількісні критерії, що використовуються для статистичного спостереження діяльності підприємств в Україні. Інакше кажучи, за цією ознакою можна виокремити: фінансову стратегію малого підприємства; фінансову стратегію середнього підприємства; фінансову стратегію великого підприємства.

Однією з основних змістовних характеристик фінансової стратегії підприємства є спрямованість цієї стратегії на фінансове забезпечення реалізації як корпоративної, так і окремих бізнес-стратегій підприємства. Оскільки кожна з цих груп стратегій суттєво розрізняється за масштабами та напрямами стратегічних завдань, що вирішуються, у сучасній літературі з питань стратегічного менеджменту часто пропонується поділяти за цією ознакою і види функціональних стратегій підприємства.

Можна погодитись з такою точкою зору, однак необхідно доповнити систематизацію видів фінансової стратегії підприємств і такою класифікаційною ознакою, як їх характер та ієрархічний рівень управління. За цією ознакою можуть бути виокремленні: фінансова стратегія підприємства в цілому; фінансова стратегія відповідної бізнес-одиниці підприємства.

Підпорядкованість фінансової стратегії підприємства його корпоративній стратегії як за основними стратегічними цілями, так і за напрямами реалізації зумовлює необхідність введення в систематизацію її видів ще однієї важливої класифікаційної ознаки, а саме — відповідність базовій (еталонній) корпоративній стратегії. Практично всі пропозиції сучасних науковців щодо систематизації видів фінансової стратегії підприємства пов’язані із використанням цієї класифікаційної ознаки.

Виділення такої класифікаційної ознаки видів фінансової стратегії підприємств є абсолютно доцільним. Більше того, у системі класифікаційних ознак вона є однією з головних, що задає загальний вектор спрямованості фінансової стратегії конкретного підприємства.

Методологічні підходи до побудови видів базової (еталонної) корпоративної стратегії розглядаються в працях багатьох українських і зарубіжних науковців. Огляд цих праць свідчить, що на сучасному етапі існує щонайменше три принципові підходи до класифікації базової (еталонної) стратегії підприємств.

Одним із підходів є виділення видів цієї стратегії за ознакою форм зростання операційної діяльності підприємств. За визначеною класифікаційною ознакою, яку вважають головною для систематизації стратегій цього виду, вони виокремлюють три основні їх види: стратегію концентрованого зростання; стратегію інтегрованого зростання; стратегію диверсифікованого зростання [49]. У межах базових (еталонних) стратегій підприємства вони пропонують виділяти окремі різновиди цих стратегій за додатковими класифікаційними ознаками.

Другим підходом є виокремлення основних видів базової (еталонної) стратегії підприємств за характером його конкурентної поведінки на ринку реалізації продукції. За визначеною класифікаційною ознакою пропонується виділяти від класичних п’яти (за Портером) базових видів конкурентної стратегії (стратегія лідерства за витратами; стратегія диверсифікації товарів; стратегія лідерства за цінністю для покупців; стратегія ринкової ніші за рівнем цін; стратегія ринкової ніші за якістю товарів) до дев’яти таких видів, що визначаються А. Томпсоном та А. Стриклендом (стратегії конкурентної поведінки в галузях, що формуються на ринку з високою динамікою; у традиційній галузі на етапі спаду; в галузі з широкою сегментацією; в умовах високих темпів зростання попиту на продукцію; в умовах лідерства на ринку; в умовах переслідування лідера; в умовах дуже слабкої конкурентної позиції) [69].

Третім, найбільш поширеним на сучасному етапі підходом до систематизації базових (еталонних) корпоративних стратегій є їх класифікація за ознакою загального вектора динаміки господарської діяльності підприємства. Такого підходу притримуються І. Бланк та ін. За цією класифікаційною ознакою пропонується виділяти три принципових базових (еталонних) види корпоративної стратегії підприємства: стратегія зростання (інколи її поділяють на два підвиди — стратегія швидкого та стійкого зростання), стратегія стабілізації та стратегія скорочення (згортання) господарської діяльності [69].

У науковій літературі зустрічаються також інші пропозиції щодо вибору головної класифікаційної ознаки поділу базової (еталонної) корпоративної стратегії підприємств. Зокрема, такою ознакою В. Нємцов і Л. Довгань пропонують обрати стадію життєвого циклу підприємства, а В. Савчук «ланцюжок створення цінності». Однак такі пропозиції підтримки серед сучасних науковців не здобули. Розглядаючи запропоновані сучасними науковцями підходи до основної класифікаційної ознаки виділення видів базової корпоративної стратегії підприємств, слід зазначити, що з позицій особливостей фінансового забезпечення реалізації корпоративної стратегії найбільш принциповою їх ознакою є вектор динаміки господарської діяльності підприємства. Саме ця ознака найбільшою мірою визначає основний напрям фінансової стратегії підприємства реального сектору економіки та характер стратегічних змін його фінансової діяльності.

За класифікаційною ознакою відповідності базовій (еталонній) корпоративній стратегії підприємства реального сектору економіки можна запропонувати виділяти три основні види його фінансової стратегії, спрямовані на забезпечення:

а) розвитку діяльності підприємства;

б) стабілізації діяльності підприємства;

в) скорочення діяльності підприємства.

У межах цих принципових видів фінансової стратегії при необхідності можуть бути виділені окремі їх підвиди (якщо такого поділу буде притримуватися підприємство при формуванні своєї базової корпоративної стратегії). Крім того, такий поділ фінансової стратегії може бути застосований і для фінансового забезпечення реалізації окремих бізнес-стратегій підприємства.

Деякі науковці використовують у процесі систематизації видів корпоративної стратегії підприємства і таку класифікаційну ознаку, як її орієнтування на переважні фактори успіху — внутрішні або зовнішні. Ця класифікаційна ознака спирається на відому матрицю стратегічного аналізу можливостей розвитку підприємства — SWOT-аналіз. Зокрема, цю ознаку пропонують використовувати у процесі систематизації видів корпоративної стратегії такі науковці, як: О. Волкогонова та А. Зуб, Є. Кембел та К. Саммерс, М. Корецький, А. Дєхтяр та О. Дацій та ін. За цією класифікаційною ознакою вони виділяють корпоративну стратегію внутрішнього зростання та корпоративну стратегію зовнішнього зростання.

Ця класифікаційна ознака може бути використана й у процесі систематизації фінансової стратегії підприємств. Передумовою виділення фінансових стратегій за цією ознакою є здійснення SWOT-аналізу фінансової діяльності підприємств. Перший вид цієї стратегії має спиратись на переважне використання внутрішнього фінансового потенціалу та забезпечувати насамперед напрями внутрішнього зростання підприємства, а другий вид цієї стратегії має спиратись на переважне використання сприятливих зовнішніх фінансових факторів і забезпечувати в основному зовнішнє позиціювання підприємства.

Серед класифікаційних ознак, що використовують сучасні науковці в процесі систематизації корпоративної та бізнес-стратегій підприємства, слід звернути увагу і на характер його стратегічної поведінки на ринку. Відповідні пропозиції щодо використання цієї ознаки можна знайти у працях таких науковців, як: З. Галушка та І. Комарницький, Г. Клейнер, В. Нємцов та Л. Довгань, Р. Фатхутдінов. За цією класифікаційною ознакою вони виокремлюють, як правило, два види корпоративної чи бізнес-стратегії: наступальну та захисну. З цією класифікаційною ознакою науковці пов’язують і відповідний менталітет власників та менеджерів підприємства щодо відношення до рівня допустимого ризику господарської діяльності.

Ця класифікаційна ознака також може бути використана у процесі систематизації видів фінансової стратегії торговельних підприємств. Крім двох названих, доцільно виділити ще один вид фінансової стратегії, що характеризує нейтральну поведінку суб'єктів підприємництва. Отже, у стратегічному періоді можна виокремити такі види фінансової стратегії: наступальну (реалізує агресивний підхід до рівня фінансового ризику); нейтральну (характеризує помірний підхід до рівня фінансового ризику); захисну (реалізує консервативний підхід до рівня фінансового ризику).

Таким чином, в основу систематизації видів фінансової стратегії торговельних підприємств можна запропонувати покласти такі основні класифікаційні ознаки:

а) вид діяльності підприємства;

б) розмір підприємства;

в) ієрархічний рівень управління підприємством;

г) вид базової корпоративної стратегії підприємства;

д) вектор динаміки господарської діяльності підприємства;

е) характер фінансової поведінки торговельного підприємства у стратегічному періоді.

Важливим завданням будь-якої систематизації об'єктів дослідження є здійснення їх відповідного ранжування за визначеними класифікаційними ознаками. Теорія систематизації об'єктів передбачає виділення в процесі ранжування класифікаційних ознак їх видів таких ієрархічних рівнів: система; підсистема; група; підгрупа; клас; підклас; тип. За цим підходом можна запропонувати ранжувати окремі класифікаційні ознаки видів фінансової стратегії підприємств за їх значущістю таким чином:

а) 1-й рівень — вид діяльності підприємства;

б) 2-й рівень — розмір підприємства;

в) 3-й рівень — ієрархічний рівень управління підприємством;

г) 4-й рівень — вид базової корпоративної стратегії підприємства;

д) 5-й рівень — характер фінансової поведінки підприємства у стратегічному періоді;

е) 6-й рівень — вектор динаміки господарської діяльності підприємства у стратегічному періоді.

Результати проведеного дослідження щодо класифікаційних ознак та їх ієрархічного рівня за рангом значущості у системі дають змогу запропонувати наведену нижче систематизацію (табл.1. 1).

Таблиця 1.1 Систематизація видів фінансової стратегії підприємств

Ієрархічний ранг

Класифікаційна ознака

Вид фінансової стратегії за відповідною класифікаційною ознакою

1-й рівень

Вид діяльності підприємства

Фінансова стратегія приватного підприємства; фінансова стратегія підприємства колективної власності; фінансова стратегія комунального підприємства; фінансова стратегія державного підприємства; фінансова стратегія підприємства змішаної власності

2-й рівень

Розмір торговельного підприємства

Фінансова стратегія малого підприємства; фінансова стратегія середнього підприємства; фінансова стратегія великого підприємства

3-й рівень

Ієрархічний рівень управління підприємством

Фінансова стратегія підприємства в цілому; фінансова стратегія відповідної бізнес-одиниці підприємства

4-й рівень

Вид базової корпоративної стратегії підприємства

Фінансова стратегія, спрямована на забезпечення розвитку діяльності підприємства; фінансова стратегія, спрямована на забезпечення стабілізації діяльності підприємства;

фінансова стратегія, спрямована на забезпечення скорочення діяльності підприємства

5-й рівень

Характер фінансової поведінки підприємства у стратегічному періоді

Наступальна фінансова стратегія підприємства; нейтральна фінансова стратегія підприємства; захисна фінансова стратегія підприємства

6-й рівень

Вектор динаміки господарської діяльності підприємства у стратегічному періоді

Фінансова стратегія, що спирається на переважне використання внутрішнього фінансового потенціалу підприємства; фінансова стратегія, що спирається на переважне використання сприятливих зовнішніх факторів фінансового розвитку підприємства

Побудована на базі визначених методологічних принципів систематизація видів фінансової стратегії підприємств створює необхідний базис для альтернативного їх вибору і взаємної координації конкретними суб'єктами господарської діяльності.

Таким чином, одним із актуальних теоретичних питань формування фінансової стратегії підприємств є відповідна систематизація основних її видів. Наукова новизна проведеного дослідження полягає у вдосконаленні класифікації видів фінансової стратегії підприємств, яку пропонується здійснювати за такими ознаками: видом діяльності підприємства; його розміром; ієрархічним рівнем управління; видом базової корпоративної стратегії; характером фінансової поведінки у стратегічному періоді; вектором динаміки стратегічного розвитку підприємства.

У процесі систематизації видів фінансової стратегії підприємств визначено ієрархічний ранг значущості окремих класифікаційних ознак у загальній їх системі. Це дасть змогу у подальшому здійснювати побудову моделі формування фінансової стратегії підприємства за основними напрямами його фінансової діяльності, а також удосконалити структурно-логічну послідовність цього процесу.

Більшість науковців класифікують фінансові стратегії відповідно до розроблених цілей підприємств [69]:

а) генеральна (визначає основну діяльність підприємства);

б) оперативна (нею є стратегія поточного управління фінансовими ресурсами, яка є деталізованим планом генеральної стратегії);

в) стратегія виконання окремих цілей.

У вітчизняній літературі і на практиці найбільш поширеною є класифікація фінансових стратегій, у якій основним критерієм виступає форма збільшення капіталу підприємства, необхідного для досягнення цілей, а саме стратегії: кредитування; акціонування; рефінансування; використання дивідендів; розвитку (скорочення) фінансової системи підприємства.

Ця класифікація не втратила свого наукового і практичного значення, проте вона не відповідає вимогам сьогодення, оскільки фінансова стратегія — більш широке поняття.

Науковий інтерес становить також класифікація фінансових стратегій, що узагальнені Клейнером у праці «Підприємства в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека». Вивчаючи стратегію використання фінансових ресурсів як поєднання стратегій фінансування та інвестування автори стверджують про необхідність проведення оцінювання альтернативних варіантів стратегій і пропонують визначення критеріїв, які допоможуть провести класифікацію. Для альтернативних варіантів фінансування рекомендується використання таких характеристик, як реальність використання джерела фінансових ресурсів: потенціальна ємність, ефективність та ризик його використання.

У монографії «Фінансова стратегія корпорації» стверджується, що інвестиційна та кредитна стратегія в сукупності становлять фінансову стратегію підприємства.

Більш комплексна класифікація фінансових стратегій наводиться у праці Ю. Путятіна, А. Пушкаря, А. Тридіда «Фінансові механізми стратегічного розвитку підприємства». Автори розробили морфологічний класифікатор, який являє собою двоступеневу структуру: характеристики фінансових стратегій, елементи стратегій. Характеристики фінансових стратегій відображають основні функції фінансової діяльності, що описуються сукупністю елементів. Прийнявши рішення про використання зовнішніх фінансових ресурсів, вирішуються питання, що визначають вид використаних фінансових коштів (власні та позичені), структуру використаних джерел, часові параметри залучення ресурсів. Інвестування проводиться на основі вибору напряму інвестування, типу конкурентної переваги, рівня автономності реалізації проекту. Об'єкт реалізації включає якісні характеристики підприємства, час реалізації інвестиційного проекту, обґрунтованість портфеля, цільові установки.

Усі перелічені вище класифікації дають змогу детально ознайомитись з фінансовою стратегією і проводити аналіз з метою підвищення ефективності її реалізації.

Проте в сучасних умовах нестабільності зовнішнього середовища цих класифікаційних ознак, які відзначені раніше, недостатньо, тому вважаємо за доцільне доповнити систему класифікації фінансових стратегій підприємств. На нашу думку, існуючу класифікацію фінансових стратегій слід здійснювати за (табл. 1. 2): пріоритетним значенням; джерелами фінансування; періодами реалізації; напрямами; домінантними сферами розвитку; характером впливу на кінцевий результат.

Таблиця 1.2 Класифікація фінансових стратегій

За пріоритетними значеннями

Генеральна (визначає загальний напрям діяльності підприємства)

Основна (спрямована на виконання головних цілей)

Допоміжна (всі інші фінансові стратегії)

За джерелами фінансування

Внутрішня (за рахунок власних джерел)

Зовнішня (за рахунок залучених джерел)

За періодами реалізації

Перспективна (період виконання поставлених цілей очікується в довгостроковому періоді)

Оперативна (має бути реалізована в короткостроковому періоді)

За напрямами дії

Розвиток (спрямована на підтримку тих тенденцій розвитку, що мають внутрішній високий потенціал)

Передбачення криз і запобігання банкрутству (спрямована на забезпечення нейтралізації неочікуваних негативних наслідків розвитку окремих факторів зовнішнього середовища)

За домінантними сферами розвитку

Стратегія формування фінансових ресурсів (забезпечує розширення потенціалу власних фінансових коштів з внутрішніх джерел)

Інвестиційна стратегія (спрямована на реалізацію управлінських рішень, пов’язаних з використанням різних аспектів інвестиційної діяльності)

Забезпечення фінансової безпеки (спрямована на забезпечення фінансової рівноваги підприємства в процесі його стратегічного розвитку)

Збільшення якості управління фінансовою діяльністю (забезпечує збільшення якісних параметрів управління всіма аспектами фінансової діяльності)

За характером впливу на кінцевий результат

Пряма (має прямий зв’язок з кінцевим результатом)

Опосередкована (має непрямий вплив на кінцевий результат)

Генеральна фінансова стратегія має визначати загальний напрям діяльності підприємства.

Основна фінансова стратегія, спрямована на виконання головної мети підприємства, є деталізованим планом генеральної стратегії (стратегія поточного маневрування фінансовими ресурсами, тобто стратегія контролю за витрачанням і мобілізацією ресурсів, що особливо актуально в сучасних умовах економічної нестабільності).

До допоміжної фінансової стратегії відносимо всі ті фінансові стратегії, які не ввійшли до генеральної й основної. Її функції полягають у забезпеченні реалізації основної та генеральної стратегії.

За джерелами фінансування доцільно поділити фінансову стратегію на внутрішню та зовнішню. Їх відмінність полягає в тому, що внутрішня реалізується за рахунок власних джерел, а зовнішня — за рахунок залучених джерел (коштів інвесторів).

Перспективна фінансова стратегія має передбачати поставлені цілі, які мають бути виконані в довгостроковому періоді. Тобто така стратегія має бути орієнтиром розвитку підприємства впродовж усього стратегічного періоду.

Оперативна фінансова стратегія має реалізовуватися в короткостроковому періоді, вона, як правило, має підтримувальний характер відносно перспективної і є допоміжним інструментом при реалізації основної фінансової стратегії.

За напрямами слід розрізняти фінансові стратегії розвитку та передбачення криз і запобігання банкрутству.

Перша спрямована на підтримку тих тенденцій розвитку, які мають внутрішній високий потенціал. До таких фінансових стратегій можна віднести інноваційні та інвестиційні стратегії.

Фінансова стратегія передбачення криз і запобігання банкрутству є інструментом нейтралізації очікуваних негативних наслідків розвитку окремих факторів зовнішнього середовища. Такі фінансові стратегії посилюють слабкі внутрішні позиції підприємства, передбачаючи, що вони є невід'ємними компонентами ефективного розвитку підприємства.

Фінансова стратегія формування фінансових ресурсів повинна забезпечувати розширення потенціалу власних фінансових коштів з внутрішніх джерел, вона збільшує можливість фінансування розвитку підприємств за рахунок зовнішніх джерел.

Інвестиційна стратегія спрямована на реалізацію управлінських рішень, пов’язаних з виконанням різних аспектів інвестиційної діяльності. Вона пов’язана з оптимізацією розподілу фінансових ресурсів за видами і формами інвестицій.

Фінансова стратегія забезпечення фінансової безпеки має бути спрямована на збільшення рівня фінансової рівноваги підприємства в процесі його стратегічного розвитку. Така стратегія прогнозує загрозу підприємства та допомагає запобігти їй.

Стратегія збільшення якості управління фінансовою діяльністю забезпечує покращення якісних параметрів управління всіма аспектами фінансової діяльності підприємства в цілому та його підрозділів зокрема.

За характером впливу на кінцевий результат фінансові стратегії поділяємо на пряму й опосередковану.

Пряма фінансова стратегія прямо пов’язана з кінцевим результатом діяльності підприємства.

Опосередкована фінансова стратегія справляє непрямий вплив на кінцевий результат. Вона є підтримувальним інструментом при реалізації прямої фінансової стратегії.

Загальна схема завдань під час реалізації стратегії зображена на рис. 1.3.

Високі показники соціально-економічного розвитку підприємства та держави в цілому залежать від ефективності функціонування всієї сукупності суб'єктів господарювання. Кінцеві результати господарської діяльності підприємства характеризуються основними фінансовими показниками, які, у свою чергу, є ключовими параметрами формування фінансової стратегії економічного суб'єкта.

Рис. 1.3. Структурна схема основних завдань підприємства в процесі реалізації стратегії

У зв’язку з цим розробка дієвої фінансової стратегії розвитку підприємства, її методичне, організаційне й інформаційне забезпечення є важливою проблемою для підприємства.

Фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склались на ринку, враховуючи фінансові можливості підприємства і характер внутрішніх та зовнішніх факторів.

1.3 Фінансове забезпечення практичної реалізації обраної стратегії

Для реалізації обраної стратегії підприємство використовує певні фінансові ресурси.

Фінансові ресурси — це кошти, що перебувають у розпорядженні підприємств і призначені для виконання ними певних фінансових зобов’язань [44].

Формуються за рахунок створення підприємства, власних та прирівняних до них коштів, мобілізуються на фінансовому ринку, надходять у порядку розподілу грошових надходжень. Залежно від власності фінансові ресурси можуть бути власними та позиковими.

Власні фінансові ресурси — ресурси, що належать підприємству і утворюються внаслідок його фінансово-господарської діяльності. До них належать: статутний капітал, що є зовнішнім власним фінансовим ресурсом, амортизація і прибуток, які є внутрішніми власними фінансовими ресурсами [43].

Позикові фінансові ресурси — ресурси, що знаходяться тимчасово в розпорядженні підприємства і можуть використовуватися з метою досягнення статутних цілей. До їх складу входять отримані кредити та кошти, мобілізовані на фінансовому ринку [43]

Важливим аспектом фінансової діяльності підприємств є формування та використання різних фінансових ресурсів, за допомогою яких здійснюється процес розширеного відтворення, фінансування науково-технічних розробок, освоєння та впровадження нової техніки й технологій, економічне стимулювання тощо.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой