Моделирование процесса принятия решений

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Моделирование процесса принятия решений»

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений

1.1 Природа моделей в управлении

1.2 Материально-идеальные модели (деловые игры)

1.3 Словесное описание как модель принятия управленческого решения

Глава 2. Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений

2.1 Выявление проблемы и постановка задачи

2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения

2.3 Корректировка и обновление модели

2.4 Оценка адекватности модели

Глава 3. Особенности принятия управленческих решений в различных областях экономики

3.1 Использование моделей процесса принятия управленческих решений в сфере оказания услуг

3.2 Социально-психологические аспекты управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление — это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Управление — творческий процесс, и здесь важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы.

Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, задача приспособления производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; задача обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; задача налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; задача проверки выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые выполняются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Цель данной курсовой работы — формирование технологии разработки и принятия управленческих решений, овладение приемами и методами их принятия и оптимизации.

В работе рассмотрены организационные аспекты разработки и принятия управленческих решений, традиционные и новые инструменты, модели и методы разработки и принятия управленческих решений.

Приведена систематизация существующих этапов формирования моделей управленческих решений.

В третьей главе изложена реальная ситуация, сложившаяся на фирме. Для решения проблемы были использованы различные методы и модели, рассмотренные в предыдущих главах.

Глава 1. Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений

1. 1 Природа моделей в управлении

Сущность понятия «модель» заключается в следующем.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме, отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управления. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 99с;

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающей перед ним проблемы. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

В настоящее время существует множество используемых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом ее стоимость много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 101с;

По общему целевому назначению экономико-математические модели делятся на теоретико-аналитические, используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов, и прикладные, применяемые в решении конкретных экономических задач анализа, прогнозирования и управления.

По степени агрегирования объектов моделирования модели делятся на макроэкономические и микроэкономические, хотя между ними и нет четкого разграничения. К первым из них относятся модели, отражающие функционирование экономики как единого целого, в то время как микроэкономические модели связаны с такими звеньями экономики, как предприятия и фирмы.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяют:

— балансовые модели, выражающие требования соответствия наличия ресурсов и их использования;

— трендовые модели, в которых развитие моделируемой экономической системы отражается через тренд (длительную тенденцию) ее основных показателей;

— оптимизационные модели, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения или потребления;

— имитационные модели, предназначенные для использования в процессе машинной имитации изучаемых систем или процессов.

По типу информации, используемой в модели, экономико-математические модели делятся на аналитические, построенные на априорной информации, и идентифицируемые, построенные на апостериорной информации.

По учету фактора времени модели подразделяются на статические, в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени, и динамические, описывающие экономические системы в развитии.

По учету фактора неопределенности модели делятся на детерминированные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями, и стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от действия случайного фактора.

По типу математического аппарата, используемого в модели, т. е. по характеристике математических объектов, включенных в модель, могут быть выделены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и др.

По типу подхода к изучаемым социально — экономическим системам выделяют дескриптивные и нормативные модели. При дескриптивном (описательном) подходе получают модели, предназначенные для описания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для прогноза этих явлений. В качестве примера дескриптивных моделей можно привести названные ранее балансовые и трендовые модели. При нормативном подходе интересуются не тем, каким образом устроена и развивается экономическая система, а тем, как она должна быть устроена и как должна действовать согласно определенным критериям. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383с;

1. 2 Материально-идеальные модели (деловые игры)

Существует огромное множество конкретных моделей, используемых для разработки управленческих решений (рис. 1).

Наиболее часто используется в практике модель теории игр. Одна из важнейших переменных, от которых зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр — это метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов.

Рис. 1 Группы экономико-математических моделей

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели, так как ситуация реального мира зачастую очень сложна и настолько быстро изменяется, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 112с.

Теория игр все шире проникает в практику экономических исследований и решений. Ее можно рассматривать как новый раздел оптимизационного подхода, позволяющего решать новые задачи при принятии решений.

1.3 Словесное описание как модель принятия управленческого решения

Суть тестовых методов оценки принимаемого управленческого решения заключается в описании заранее подготовленного решения. Использование тестовых методов позволяет оценить воспроизводимость экспертных оценок.

Одной из основных задач экспертных оценок является принятие коллективных решений. Здесь проводится открытое обсуждение альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса.

Различают однотуровые и многотуровые экспертизы, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информацией, которую предполагается использовать при принятии решений, налагает определенные требования на выбор конкретного метода проводимой экспертизы. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных обсуждений, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Наиболее популярным словесным описанием модели управленческого решения считается метод комиссий — открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 88с.

Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии.

Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения).

Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Глава 2. Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений

2.1 Выявление проблемы и постановка задачи

Как же выявляются проблемы, для решения которых целесообразно разрабатывать и реализовывать целевые комплексные программы? Для этого, как правило, не требуется проведение всеобщего, детального анализа деятельности объединения. Более важным является не детальность анализа (подобную работу выполняют по своим сферам все службы и отделы), а характер изучения объединения или большой сферы его деятельности как целого. Для выявления межфункциональных проблем большое значение имеют нормативные и законодательные документы, результаты исследований и обобщений на уровне отрасли, региона, мнение руководителей. Для решения каждой задачи на программно-целевой основе создается своя организационная система разового действия (она создается после того, как сформулирована задача и расформировывается после реализации программы). Эта система «накладывается» на существующую систему управления производством.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получавшую множество жалоб от аптек на задержки с выполнением их заказов. Истинная проблема была не в самой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы, вызванных нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

Разработка результатов тесно связана с определением структуры решаемой задачи. Разработать структуру задачи — значит определить: стадии решаемой задачи; перечень частных задач на каждой стадии (основание для подготовки заданий на выполнение проектов или разработку проектов); основные связи между частными задачами на каждой стадии решения. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р. М. Царева. — М.: Транспорт, 1991. — 187с.

Схема структуры многостадийного процесса решения задачи отражает анализ задачи на каждой стадии, процесс решения частных задач, синтез общего решения на основе результатов решения частных задач. Получаемое на предыдущих стадиях общее решение является основанием для постановки задачи на последующей стадии. Так, в ходе проектирования машиностроительных заводов результатом решения задачи на первой стадии является документ, называемый технико-экономическим обоснованием. В нем определяются технико-экономическая целесообразность строительства завода данного профиля вообще, вариант основных параметров завода: вид выпускаемой продукции, масштаб производства и т. п. Технико-экономическое обоснование является основой для формирования задания на разработку технического проекта. В свою очередь, технический проект (результат решения задачи на второй стадии) является основой для разработки задания на третьей стадии решения — рабочего проекта.

Определение структуры задачи является очень важным элементом разработки программы. Когда структура задачи определена, появляется возможность: построить график решения с указанием сроков и ответственных за решение каждой частной задачи в виде сетевого пли ленточного графика. Например, на второй стадии определено 25 частных задач. Зная, как они связаны между собой, можно составить последовательность или сеть событий. Оценив трудоемкость решения каждой задачи, можно установить время наступления каждого события, т. е. построить график решения, определить необходимые для решения каждой частной задачи ресурсы, установить формы взаимодействия между подразделениями, решающими самостоятельные, по взаимосвязанные задачи. Например, установить порядок взаимного согласования решений, оценить уровень методического и нормативного обеспечения решения частных задач и наметить разработку недостающих методических и нормативных материалов, приступить к решению частных задач. Часть из них обычно относится к нестандартным. Определить структуру задачи, решаемой на программно-целевой основе, бывает непросто.

Задачи по степени определенности их структуры делятся на три типа.

1. Хорошо структуризованные или количественно сформулированные задачи, в которых существенные связи между подзадачами известны настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки.

2. Неструктуризованные или качественно выраженные задачи, содержащие лишь описания важнейших признаков и характеристик частных задач, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

3. Слабо структуризованные или смешанные задачи, которые содержат как качественные, так и количественные элементы; причем качественные малоизвестные и неопределенные стороны задач имеют тенденцию доминировать. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р. М. Царева. — М.: Транспорт, 1991. — 197с.

На программно-целевой основе решаются сложные задачи непрограммируемого класса. Они относятся к слабо структуризованным задачам. Это определяет сложность выявления их структуры. Трудности возникают не только из-за качественно выражаемых связей между подзадачами (например, известно, что между задачами определения прав и ответственности любой должности существует соответствие, но количественно оно не выражается). Часто сложно выбрать удачный вариант расчленения задачи на подзадачи потому, что существует много возможных вариантов членения.

Структура задач становится более определенной по мере повторения решения подобных им задач, например в разных объединениях.

После правильной постановки задачи следующий этап процесса — построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, а также: какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. В дополнение к постановке главных целей специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребностей по каждому исходному реагенту, сведения о характере закупаемых материалов для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 118с.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели не внесет никакого вклада в достижении целей организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны.

2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения

Можно выделить пять основных элементов системы, создаваемой для решения проблемы: 1) собственно программа; 2) процедуры разработки программы; 3) процедуры управления разработкой и реализацией программы; 4) организационная структура, реализующая процедуры разработки и процессы управления; 5) методологическое, методическое и другие виды обеспечения. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 1996. — 163с.

Можно выделить три вида разработки программы: результатов, структуры решаемой задачи и проектно-научную разработку, включающую обоснование мероприятий и проектов.

Разработка результатов или формулирование целей программы являются исходным для последующих работ. Цели программы, как это бывает в ходе решения сложных проблем, вначале формулируются в общем виде, затем, по мере того как формируются наборы мероприятий, цели уточняются, часть из них выражается количественно. К примеру, на самой начальной стадии разработки программы «Повышение эффективности использования прогрессивного оборудования» цель могла быть сформулирована так: значительное повышение эффективности использования прогрессивного оборудования и расширение сферы его применения.

На последней стадии разработки, когда состав мероприятий уже известен и программа оформляется как документ для утверждения, определяются количественно выражаемые цели: снижение себестоимости обработки на n тыс. руб., сокращение трудозатрат на т тыс. чел-ч.

Всеми видами разработки программы (результатов, структуры решаемой задачи, проектно-научных работ) и ее реализацией надо управлять. В ходе решения проблемы на программно-целевой основе выделяются следующие области управления: формулирование общей постановки задачи на разработку и внедрение программы; разработка программы; разработка отдельных проектов и мероприятии в рамках программы; внедрение мероприятий и проектов. Для каждой из областей управления составляются рабочие планы, включающие основные работы и связи между ними, сроки и исполнителей.

В ходе управления разработкой программы надо выбирать методы и процедуры воздействия на ее ход и внедрение, включая такие вопросы, как подбор руководителей программы и подпрограмм, рассмотрение предложений и утверждение решений, контроль за ходом исполнения, стимулирование работников. В зависимости от конкретных условий по всем названным вопросам решения выбираются вариантно. Например, согласование и координация работ по программе осуществляются только по завершении стадии в форме заседания руководства предприятия; существует также система предварительных обсуждений в отделах, на специальных семинарах с широким привлечением работающих. Другой пример — материальное стимулирование лиц, задействованных в решении проблемы, производится из фондов стимулирования по новой технике или специального премиального фонда программы.

После того, как приняты основные решения по управлению разработкой и реализацией данной программы, обычно издается приказ, который содержит: решение о разработке программы и ее целях; состав временного подразделения по разработке; план работы подразделения с указанием основных мероприятий, сроков, ответственных и соисполнителей по каждой работе; указания о том, какие методические материалы будут использованы, кто их готовит и т. п.

Управление реализацией программ осуществляется по двум каналам. Во-первых, это принятая в объединении система управления реализацией всех мероприятий. Мероприятия целевых программ после их утверждения включаются в состав соответствующих разделов планов предприятия. Например, мероприятия социального характера включаются в состав раздела «План социального развития коллектива». На предприятии известно, кто несет ответственность за выполнение любого мероприятия, кто и в какие сроки проверяет выполнение, кому следует докладывать в случае отклонений от графика выполнения мероприятии. Таким образом, выполнение всех мероприятий целевой программы, «разнесенных» по разным разделам плана, находится под постоянным контролем; но это контроль за ходом выполнения мероприятии по отдельности, вне связи с программой.

Во-вторых, это система управления реализацией программ в целом. Для этого создается временное подразделение по управлению реализацией программы. Оно учитывает, контролирует и анализирует ход выполнения программы в целом, независимо от тоги, в какие планы попали отдельные мероприятия и какие подразделения их осуществляют. Соответственно в каждый момент оно имеет сведения о состоянии реализации программы в целом. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 1996. -171с.

2.3 Корректировка и обновление модели

Разработка и реализация модели приводит к необходимости внесения соответствующих изменений в действующие организационные структуры управления предприятий. В основной костяк линейно-функциональной структуры вводятся новые элементы. Ниже рассмотрены варианты «встраивания» органов программно-целевого управления в существующие организационные структуры управления объединений.

1. Руководство разработкой модели и координация реализации поручается одному из существующих подразделений.

Оно наделяется определенными правами в отношении разработки модели, включая и материальное стимулирование участников. Но все участвующие в программе должности подчинены ему только функционально. Такое подразделение является своеобразным «толкачом». Например, на уровень использования энергоресурсов в объединении оказывают влияние многие производственные и управленческие подразделения. Но руководство программой по их сокращению может быть поручено службе главного энергетика, которая и будет нести ответственность за уровень использования ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.

2. Для руководства разработкой модели и координацией ее реализации создается специальное временное подразделение: отдел, группа, которые после разработки или реализации модели расформировываются.

Эти подразделения создаются на период разработки и реализации модели, но они различаются по составу, квалификации и численности подразделения. Подразделения для разработки модели необходимо создавать из высококвалифицированных лиц разных специальностей; выполнение же работ по контролю за ее реализацией не предъявляет к исполнителям очень высоких требований.

3. Для разработки и реализации модели создается не только специальное управленческое, но и производственное подразделение, например экспериментальный цех. Этот вариант применим, когда программа посвящена изготовлению новой продукции.

При любом варианте формирования организационной структуры руководители программ должны подчиняться генеральному директору объединения. Это дает руководителю программы возможность эффективного воздействия (в пределах прав и ответственности, возлагаемых на него) на все органы и работников объединения независимо от должности последних. Руководитель программы или подпрограммы выполняет роль, отличную от руководителей подразделений линейно-функциональной структуры объединения. Это объясняется тем, что в действующей структуре руководитель главным образом ориентирован на обеспечение функционирования системы, руководитель программы или подпрограммы — на развитие системы. Нужна специальная подготовка лиц, назначаемых руководителями программ или подпрограмм, чтобы они успешно могли выполнять новую для себя роль.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка оно потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологий, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

2.4 Оценка адекватности модели

управленческий решение моделирование менеджмент

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это может оказаться не простым делом. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить проблему.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создают специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и определении требований по информации, получаемой благодаря модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, руководителей следует научить использовать модели, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

Как все средства и методы, модели науки управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффективность модели иногда снижается действием ряда потенциальных погрешностей.

Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например то, что расходы на рабочую силу в следующие 6 месяцев составляют 200 тыс. долл. Такие предложения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность их точности будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки — основа модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь решить, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 172с.

Глава 3. Особенности принятия управленческих решений в различных областях экономики

3.1 Использование моделей процесса принятия управленческих решений в сфере оказания услуг

Услуги могут быть определены как экономический вид деятельности, это действия, дела или исполнение работы. Услуга — это продукт неосязаемый и скоропортящийся. Он создается и потребляется одновременно. Услуги горничной экономят время потребителя за счет выполнения домашней работы. Услуга по базе данных размещает информацию в форме, наиболее удобной для менеджера. Вечер, проведенный в ресторане или кинотеатре в середине рабочей недели, обеспечивает психологическое восстановление сил.

Существует множество факторов роста сектора услуг, среди них:

— увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и производства, которое освобождает рабочую силу для услуг;

— освобождение рабочих из сельского хозяйства и других добывающих отраслей для производства, а затем для сферы услуг;

— сравнительное преимущество в международной торговле;

— спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных странах;

— увеличение этой доли в ВВП в странах с низким доходом;

— рост дохода на душу населения;

— урбанизация;

— демографические перемены;

— расширение международной торговли;

— рост услуг, сопутствующих производству.

Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно как и таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимостью и страхование.

С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую очередь на товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили и бытовые приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на образование, здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения и спорт. Эта тенденция в потребительском поведении ведет к росту сектора личных услуг.

Таким образом, особенности сферы услуг с позиции принятия решений могут быть сведены к следующему:

— участие потребителя в производственном процессе;

— высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

— высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

— динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

— высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

— расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;

— высокая доходность операций в сфере услуг;

— пересечение функций маркетинга и производства.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере оказания услуг:

— политико-правовая среда;

— социально-культурная среда;

— технологическая и природная среда;

— демографическая и экономическая среда;

— специализация предприятия;

— организационно-правовая форма предприятия;

— месторасположение предприятия;

— потребности и желания потребителей;

— сезонность;

— личностные характеристики продавца и покупателя.

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:

— определение и измерение качества весьма затруднительны;

— создание запасов продукции не всегда возможно;

— высокая трудоемкость процесса в следствии высокой степени индивидуализации продукции;

— трудности оценки эффективности работы сотрудников.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.

3. 2 Социально-психологические аспекты управления персоналом

Рассмотрим на примере ситуацию, сложившуюся в компании «Норд Траст». Компания специализировалась на торговле модной одеждой и обувью для всей семьи, косметикой, аксессуарами и мелкими бытовыми приборами. Была налажена торговая линия, поставлявшая перечисленные товары по низким ценам из стран Скандинавии.

Фирма существовала с начала 90-х годов и из года в год наращивала торговый оборот, добавляя в предлагаемый ассортимент новые наименования товаров. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.

Развитие предприятия шло быстрыми темпами — оно открывало новые торговые точки, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т. е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.

На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.

Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема продаж, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.

Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.

В 2000 г управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.

Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие организации и людей. В связи с этим встала еще одна проблема — как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.

Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.

Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» — это не профессия.

На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности некоторых работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.

Консультанты сделали вывод, что в компании исторически сложилось консервативное управление. В основном, это относилось к тем сотрудникам, в которых компания видела потенциальных руководителей. Однако при собеседовании эти люди отметили, что если у них не будет возможностей карьерного роста в данной компании, они просто уволятся.

Большинство подчиненных были не согласны со стилем руководства на фирме, открыто обсуждались управленческие решения и их неэффективность, имели место случаи невыполнения указаний руководящих специалистов.

Ряд сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, проработавшие в компании от 6 до 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не новую существующую систему.

При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем — отсутствие контроля со стороны руководства. Средний заработок младшего сотрудника составлял всего 59% от среднего заработка коллег своего отдела.

Старшие торговые работники и консультанты не получали расчета за отработанные часы. Считалось, что сотрудники с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня, и их нет в магазине в продуктивные часы. Расчет заработной платы им производился по более низким расценкам, чтобы работающие целый день имели какие-то преимущества. Тем не менее, обязанности и у тех и у других были схожими.

Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, небольшой срок работы сотрудников с полной занятостью — все это являлось причиной низких прибылей.

Также на фирме имели место случаи выдачи менеджерам (особенно ведущим) крупных выходных пособий. В результате деятельность компании была дезорганизована, снижена ее ликвидность.

Руководству стало известно, что, согласно последним исследованиям психологов, критерием мотивации сотрудники считали самооценку, удовольствие от работы, рабочей обстановки и т. д.

На основе проведенного исследования была разработана программа по выходу из сложившейся кризисной ситуации.

Программа включала в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, была определена в три этапа.

1) Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполнялся с учетом качества труда и причин текучести кадров.

2) Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

3) Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержали:

— предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

— методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;

— предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

— методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

— рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;

— методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

— рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия по решению создавшейся проблемы.

Заключение

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений.

Принятие управленческого решения — сложный процесс. Трудности при принятии решения увеличиваются с возрастанием масштабов и сложности проблемы, числа возможных вариантов ее осуществления, уменьшением времени на принятие решения. Поэтому процедуры разработки, принятия и реализации решения все больше переводятся на научную основу.

Из рассмотренных ранее вопросов следует, что моделирование процесса принятия управленческого решения является органической частью системы планирования и управления. С помощью моделей можно эффективно устранять те проблемы развития, решение которых объективно затруднено в силу необходимости расчленения сфер деятельности в организационных структурах аппарата управления.

Развитие и использование методики моделирования процесса принятия управленческого решения дает возможность: 1) выбирать более эффективный вариант решения задач, возникающих в производстве; 2) получить больший эффект принятия решения, чем при интуитивном подходе; 3) более объективно оценить обстановку, выявить конкретные причины решений.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. — 685с;

2. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р. М. Царева. — М.: Транспорт, 1991. — 287с. ;

3. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 1996. — 271с. ;

4. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — 304 с. ,

5. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — 319с;

6. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383с;

7. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352с;

8. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. — 224с;

9. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 608с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой