Моделирование системы высвобождения персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

Введение

Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т. е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе — это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения — определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами, как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т. п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника — выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60−61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т. е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. Существуют также различные «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

Целью выполнения работы является моделирования системы высвобождения персонала. Для достижения поставленной были определены основные задачи:

— проанализировать систему высвобождения персонала организации;

— провести анализ деятельности ООО «Дамми»;

— разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом ООО «Дамми»;

— дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Дамми».

В качестве предмета исследования выступает система высвобождения персонал ООО «Дамми».

В работе были использованы Устав, штатное расписание, годовые финансовые отчеты, планы, нормативные и законодательные акты, внутренняя нормативная документация, отчетность по кадрам ООО «Дамми».

При написании работы использовалась научно-методическая и периодическая литература, статистические данные.

При выполнении работы были применены статистико-экономический, монографический, балансовый, расчетно-конструктивный методы анализа и соответствующие им разные приемы.

Период исследования — 2011−2013гг.

1. Анализ системы высвобождения персонала организации

1.1 Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели деятельности

ООО «Дамми» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности по свои обязательствам, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью предприятия является осуществление коммерческой деятельности. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законом.

Основными видами деятельности организации являются:

— полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки;

— печатание газет;

— брошюровочно-переплетная и отделочная деятельность;

— изготовление печатных форм;

— прочая полиграфическая деятельность.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество вправе открывать расчетный, валютный и иные счета в любом банке для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на местонахождение Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием,

собственную эмблему, а также вправе иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации

Общество создано с целью осуществления предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли.

Согласно уставу органы управления ООО «Дамми»:

— общее собрание участников;

— единоличный исполнительный орган — Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников. Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

— определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

— изменение Устава общества, в том числе изменение размера Уставного капитала Общества;

— образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

— избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества;

— утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

— принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;

К компетенции Генерального директора относятся вопросы руководства

текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания участников.

Генеральный директор Общества является единоличным исполнительным

органом Общества, без доверенности действует от имени Общества, подотчетен Общему собранию участников.

Генеральный директор общества несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу своими виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Генеральный директор избирается Общим собранием участников Общества бессрочно. Генеральный директор:

— руководит всеми видами деятельности типографии;

— организует работу и эффективное взаимодействие формных, печатных, брошюровочно — переплетных участков, отделений, цехов и других структурных подразделений типографии в целях высокорентабельного

качественного выпуска необходимой печатной продукции;

-обеспечивает своевременное и качественное выполнение заказов, договоров, обязательств, контролирует наличие лицензий на издательскую деятельность у заказчиков;

— принимает меры по обеспечению типографии необходимыми квалифицированными кадрами, оптимальному использованию знаний и опыта работников, по социальному развитию коллектива, созданию безопасных и благоприятных условий труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды;

— организует разработку, заключение и выполнение коллективных договоров, проводит работу по повышению рентабельности производства, укреплению трудовой и производственной дисциплины;

— обеспечивает соблюдение законности в деятельности типографии, своевременную уплату установленных налогов и сборов, сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении производственных вопросов, применении материальных и моральных стимулов;

— руководит работниками типографии.

Возможности выпуска печатной продукции ООО «Дамми» действующего оборудования в приведённых листах/оттисках формата 60×90/16 при 3-х сменной работе за месяц составляют:

— листовая 5 490 000 приведённых листов (Машины: Гейдельберг; MOZ; Solna; Полли-725; Доминант-725; ПОЛ-54);

-газетная 3 500 000 приведённых листов (Машины: ФАСТ-200);

— флексо 2500 00 метров (Машины: Lee Yeun LL — 5000).

Для характеристики производственной деятельности ООО «Дамми» целесообразно представить данные об имуществе организации и источниках его формирования в динамике за три года (Таблица 1).

Таблица 1 — Анализ динамики и структуры имущества, тыс. р.

№ п/п

Показатели

Годы

Темп роста, %

2011

2012

2013

сумма,

тыс.р.

уд.

вес,%

сумма,

тыс.р.

уд. вес,%

сумма,

тыс.р.

уд. вес,%

2013 г. /

2011 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

1

Внеоборотные активы.

78 843

24,63

113 549

67,87

138 265

68,22

175,36

1. 1

нематериальные активы

13

0,01

12

0,01

12

0,01

92,00

1. 2

основные средства

75 105

23,46

97 614

53,18

106 111

52,35

141,28

1. 3

доходные вложения в материальные ценности

3725

1,16

15 923

8,67

32 142

15,86

862,8

2

Оборотные активы

241 213

75,37

69 992

38,13

64 396

31,78

26,69

2. 1

запасы, из них:

220 181

68,79

31 000

16,89

42 216

20,83

19,17

2.1. 1

сырье

26 267

8,21

19 448

10,60

24 753

12,22

94,23

2.1. 2

затраты в незавершенном производстве

4427

1,38

8640

4,70

14 973

7,38

338,22

2.1. 3

готовая продукция

189 402

59,18

2818

1,54

2404

1,19

1,26

2.1. 4

расходы будущих периодов

85

0,02

94

0,05

86

0,04

101,17

2.1. 5

НДС

4

0,01

1661

0,91

1358

0,67

33 395,0

2.1. 6

дебиторская задолженность

18 744

5,86

17 597

9,59

18 016

8,89

96,12

2.1. 7

краткосрочные финансовые вложения

-

-

18 262

9,95

-

-

-

2.1. 8

денежные средства

2284

0,71

1472

0,80

2806

1,38

122,86

3

Актив

320 056

100,00

183 541

100,00

202 661

100,00

63,32

В результате изучения имущества организации было установлено, что в динамике его стоимость снизилась на 36,68%. В основном это произошло за счет снижения стоимости оборотных активов, и в частности запасов на 80,63% и готовой продукции на 98,74%. Внеоборотные активы, в свою, очередь возросли с 78 843 тыс.р. до 138 265 тыс.р., что составило 75,36% прироста от уровня 2011 г. Резкое увеличение стоимости внеоборотных активов объясняется приростом основных средств ООО «Дамми».

В структуре имущества ООО «Дамми» изменений не произошло. На протяжении всего периода доминирующее положение во внеоборотных активов занимают основные средства (от 23,46% до 52,35%).

На протяжении всего рассматриваемого периода оборотные активы представлены запасами (от 68,8,79% до 20,83%), и в частности готовой продукцией и затратами в незавершенном производстве (от 1,38% до 7,38%), что вполне объясняется особенностью торговой деятельности организации.

Далее представим результаты исследования структуры и динамики источников формирования имущества организации (Таблица 2).

Таблица 2 — Анализ динамики и структуры источников формирования имущества, тыс. р.

№ п/п

Показатели

Годы

Темп роста, %

2011

2012

2013

сумма,

тыс.р.

уд. вес,%

сумма,

тыс.р.

уд. вес,%

сумма,

тыс.р.

уд. вес,%

2013 г. /

2011 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

1

Капитал и резервы, в том числе:

43 453

13,58

95 048

51,78

136 990

67,60

315,20

1. 1

уставный капитал

41 600

12,99

84 500

46,04

119 500

58,96

287,26

1. 2

нераспределенная прибыль

1853

5,79

10 548

5,75

17 490

8,63

798,17

2

Долгосрочные обязательства, в том числе:

5000

1,56

5499

2,99

872

0,43

17,44

2. 1

займы и кредиты

5000

1,56

5000

2,72

-

-

00,00

2. 2

отложенные налоговые обязательства

499

0,27

872

0,43

100,00

3

Краткосрочные обязательства, в том числе:

271 603

84,86

82 994

45,22

64 799

31,97

23,85

3. 1

займы и кредиты

59 110

18,47

10 859

5,92

-

-

100,00

3. 2

кредиторская задолженность, из них:

212 493

66,39

72 135

39,30

64 799

31,97

30,49

3.2. 1

задолженность перед поставщиками и подрядчиками

199 664

62,37

68 793

37,48

54 085

26,08

27,08

3.2. 2

задолженность

перед персоналом

организации

380

0,19

1465

0,79

1960

0,96

515,78

3.2. 3

задолженность перед внебюджетными фондами

104

0,03

537

0,29

750

0,37

721,00

3.2. 4

задолженность по налогам и сборам

502

0,16

1077

0,59

7382

3,64

1470,5

3.2. 5

прочие кредиторы

11 843

3,70

263

0,14

662

0,33

5,59

4

Пассив

320 056

100,00

183 541

100,00

202 661

100

63,22

Согласно представленным данным в структуре источников формирования имущества ООО «Дамми» существенных изменений не произошло. Собственный капитал представлен и уставным капиталом (от 12,99% до 58,96%) и нераспределенной прибылью (от 5,79% до 8,63) при тенденции к росту.

Обязательства ООО «Дамми» представлены как долгосрочными обязательствами — займами и кредитами (от 1,56% до 0,43%), так и краткосрочными обязательствами (от 84,86% до 31,79%).

Долгосрочные обязательства ООО «Дамми» представлены в основном кредитами и займами. Однако в 2013 г. у организации наблюдаются отложенные налоговые обязательства в сумме 499 тыс.р.

Краткосрочные обязательства ООО «Дамми» представлены краткосрочными банковскими кредитами и кредиторской задолженностью. Первые имеет тенденцию к снижению с 59 110 тыс.р. до10 859 тыс.р.В 2012 г.

ООО «Дамми» полностью погасило данные кредиты. Снижение обязательств организации — размера кредиторской задолженности на 69,51% означает, что ООО «Дамми» своевременно погашает свои обязательства.

Основной составляющей краткосрочных обязательств ООО «Дамми» является задолженность перед поставщиками и подрядчиками (от 62,37% до 26,08%). Негативно расценивается увеличение задолженности персоналу организации на 415,75%, задолженности перед государственными внебюджетными фондами на 621,0% и задолженности по налогам и сборам более чем в десять раз. Данные факты свидетельствуют о нарушении в платежной дисциплине организации.

Далее представлены показатели финансовых результатов ООО «Дамми» (Таблица 3).

Таблица 3 — Показатели финансовых результатов, тыс.р.

№ п/п

Показатель

Годы

Тем роста, %

2011

2012

2013

А

1

2

3

4

1

Выручка от продаж

637 073

541 421

589 734

92,56

2

Себестоимость продукции

606 164

516 219

556 809

92,15

3

Валовая прибыль

30 909

25 202

32 925

106,52

4

Управленческие расходы

10 524

13 284

14 020

133,22

5

Прибыль от продаж

20 385

11 918

18 905

92,74

6

Проценты к получению

80

932

-

-100,00

7

Проценты к уплате

57

392

-

-100,00

8

Прочие доходы

257

4239

1791

696,88

9

Прочие расходы

3097

7390

7573

244,53

10

Прибыль до налогообложения

17 568

9307

13 123

74,70

11

Отложенные налоговые активы

-

-

349

100,00

12

Отложенные налоговые обязательства

499

373

-

-100,00

13

Текущий налог на прибыль

3930

1992

3394

86,36

14

Чистая прибыль

13 139

6942

10 078

76,70

На основании представленных данных можно отметить снижение объемов выручки от продаж и себестоимости производства. За счет увеличения управленческих и прочих расходов к 2013 г. у ООО «Дамми» образовалась чистая прибыль на 23,3% меньше показателя аналогичного в 2011 г.

1.2 Анализ системы управления персоналом

Особенности развития системы управления в ООО «Дамми», её роль в организационной системе определяют характеристики её основных факторов.

В качестве объекта системы управления персонала выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.

Под субъектом управления персонала понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента. В силу специфики работы ООО «Дамми» имеет следующую структуру персонала (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Структура персонала

Согласно представленным данным можно отметить практически стабильную численность. Доминирующее положение в структуре персонала

занимают специалисты — 40−42 чел., что вполне объясняется спецификой деятельности организации.

Данные по полу сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Показатели персонала по полу

№ п/п

Показатели

Годы

Темп роста, %

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2011

А

1

2

3

4

5

1

Мужчины, чел.

26

28

23

107,69

82,14

2

Женщины, чел.

35

34

39

97,14

114,70

3

Итого

61

62

62

101,63

100,00

Представленные данные позволяют сделать вывод, что преобладают в основном женщины, причем данная категория имеет тенденция к увеличению с 35 до 39 чел.

Далее представлены показатели персонала по возрасту (Таблица 5).

Таблица 5 — Показатели персонала по возрасту

№ п/п

Показатели

Годы

Темп роста, %

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2011

А

1

2

3

4

5

1

До 18 лет

0

0

0

0

0

2

18−35 лет

18

19

18

102,36

100,00

3

35−55 лет

26

24

25

97,25

98,91

4

Свыше 55 лет

17

19

19

108,6

100,00

5

Итого

61

62

62

101,63

100,00

Согласно представленным данным можно отметить, что преобладают, в основном, работники в возрасте 35−55лет. Данный факт свидетельствует, что ООО «Дамми» использует опытных молодых специалистов.

В качестве следующего этапа рассмотрения характеристики персонала ООО «Дамми» рассмотрим их структуру по стажу на данном предприятии, представленной в таблице 6.

Общий стаж работы персонала на данном предприятии составляет от 1 г.

до 5 лет. Причем темп роста группы «от 3 до 5 лет» превышает темп роста доли «от 1 до 3 лет».

Численность персонала предприятия, со стажем на данном предприятие менее года, в динамике снизилась в 2012 г. на 3,90%, а в 2013 г. увеличилась на 116,2%. Это объясняется как расширением сферы деятельности, связанным с привлечением новых сотрудников, так и уровнем текучести кадров на предприятии. Увеличение доли работников, отработавших на предприятии более 5 лет, осталась практически без изменения.

Таблица 6 — Структура персонала предприятия по стажу работы, %

п/п

Стаж

Годы

Изменение

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2011

А

1

2

3

4

5

1

Менее 1 г.

9,0

8,0

16,0

96,10

216,23

2

От 1 до 3 лет

42,0

46,0

38,0

106,73

79,41

3

От 3 до 5 лет

35,0

33,0

37,0

94,86

112,73

4

Свыше 5 лет

14,0

13,0

9,0

98,33

83,89

5

Всего

100,0

100,0

100,0

-

-

На основании представленных данных можно представить структуру распределения работников по уровню образования (Рисунок 2).

Рисунок 2 — Структура персонала по уровню образования, %

Согласно рисунку 2 доминирующее положение занимают работники со среднеспециальным образованием — от 90,1% до 90,4% при тенденции к росту.

Число работников с высшим образованием снизилось с 8,7% до 8,5%.

Для характеристики системы управления персоналом рассмотрим показатели движения персонала (Таблица 7).

Таблица 7 — Показатели движения персонала

№ п/п

Показатели

Годы

Темп роста, %

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2011

А

1

2

3

4

5

1

Среднегодовая численность персонала, чел.

61

62

62

101,63

100,00

2

Приято, чел.

9

10

8

111,11

80,0

3

Уволено, чел.

12

8

10

66,66

80,0

3. 1

в том числе по причинам текучести

8

7

6

87,5

85,71

4

Численность работников со стажей более 1года

40

44

44

106,36

100,00

5

Коэффициент постоянства кадров

0,655

0,701

0,701

107,0

100,00

6

Коэффициент оборота по приему персонала

0,147

0,161

0,129

109,52

80,14

7

Коэффициент оборота по выбытию персонала

0,196

0,129

0,161

65,82

125,03

8

Коэффициент текучести кадров

0,131

0,113

0,161

86,26

0,142

Согласно представленным данным можно отметить стабильное движение персонала. Несмотря на снижение коэффициентов оборотов по приему и рост коэффициента по выбытию рассчитанные значения имеют оптимальные значения. Динамика коэффициентов текучести кадров свидетельствует о увеличении уровня текучести кадров на предприятии.

1.3 Организация работы по высвобождению персонала в организации

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ООО «Дамми». Отдел кадров создается и ликвидируется приказом генерального директора организации и подчиняется непосредственно ему.

Отдел кадров возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора.

В своей деятельности кадров отдел руководствуется:

— Конституцией Р Ф;

— Трудовым кодексом РФ;

— Уставом предприятия;

— Положением об отделе кадров.

— Правила внутреннего трудового распорядка

Высвобождения персонала организации основывается на Трудовом законодательстве и внутренних Правилах внутреннего трудового распорядка. Данный локальный нормативный акт регламентирует в соответствии с Трудовым Кодексом Р Ф и иными федеральными законами порядок приема, увольнения работников, основные права и обязанности, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений.

Согласно Трудовому кодексу и Правилах внутреннего трудового распорядка работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника:

— появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

— не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда;

— не прошедшего в установленном порядке обязательный медицинский осмотр (обследование), а также обязательное психиатрическое освидетельствование в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ;

— при выявлении в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, противопоказаний для выполнения работником работы, обусловленной трудовым договором;

— по требованию органов и должностных лиц, уполномоченных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ;

— в других случаях, предусмотренных федеральными законами и

иными нормативными правовыми актами РФ.

Работодатель отстраняет от работы (не допускает к работе) работника на весь период времени до устранения обстоятельств, явившихся основанием для отстранения от работы или недопущения к работе. В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Общие основания прекращения трудового договора в организации:

— соглашение сторон;

— истечение срока трудового договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

— расторжение трудового договора по инициативе работника;

— расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

— перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

— отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;

— отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели. Срочный трудовой договор прекращается с истечением срока его действия; о прекращении трудового договора в связи с истечением срока его действия работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее, чем за три календарных дня до увольнения, за исключением случаев, когда истекает срок действия срочного трудового договора, заключенного на время исполнения обязанностей отсутствующего работника.

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор, в том числе срочный, может быть расторгнут до истечения срока предупреждения об увольнении. Работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника, в случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем закона и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, или трудового договора.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Расторжения трудового договора в этом случае не происходит, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому не может быть отказано в заключение трудового договора.

В завершении представлены результаты ответа персонала при анкетированию по вопросу общей оценки системы высвобождения персонала в ООО «Дамми» (Рисунок 3).

Рисунок 3 — Модель общей оценки системы высвобождения персонала

На основании представленных данных можно сделать вывод, что оценки системы высвобождения персонала в ООО «Дамми» оценивается по среднему уровню, в связи с наличием проблем в организации и проведении ряда элементов кадровой работы.

2. Разработка модели системы высвобождения персонала на ООО «Дамми»

2.1 Моделирование системы функционирования организации

Модель организационной структуры — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Рисунок 4 — Модель организационной структуры ООО «Дамми»

Основой для образования структурных (составных) частей организации является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы. На рисунке 4 представлена модель управления ООО «Дамми».

На основании рисунка 4 можно сделать вывод, что для ООО «Дамми» характерна линейно-функциональная модель управления. Органы управления предприятия и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности, функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

2.2 Моделирование системы управления персоналом

Система управления персоналом ООО «Дамми» — комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделяются следующие основные ее составляющие (Рисунок 5).

Рисунок 5 — Элементы системы управления

В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции (Рисунок 6).

Рисунок 6 — Модель подсистемы управления персоналом ООО «Дамми»

Рассмотрим каждый элемент модели подсистемы управления персоналом ООО «Дамми».

1Правовое обеспечение: решение правовых вопросов в трудовых отношениях; решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности; согласование организационно-распределительных документов.

2 Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом; разработка кадровой политики; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; планирование и прогнозирование потребностей в персонале.

3 Подсистема управления наймом и учёта персонала: организация найма, увольнений, перемещений персонала; информационное обеспечение СУП; управление занятостью; организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала.

4 Подсистема управления развитием персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации; введение в должность и адаптация новых работников; организация работы с кадровым резервом; реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; деловая оценка персонала.

5 Управление трудовыми отношениями: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

6 Управления социального развития: организация социального страхования; обеспечение охраны здоровья и отдыха; управление соц. конфликтами и стрессами.

7 Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: управление мотивацией труда; разработка систем оплаты труда; разработка и использование средств морального поощрения; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; создание корпоративного духа.

8 Подсистема условий труда: соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды.

9 Подсистема информационного обеспечения: ведение учёта и статистики персонала; информационное и техническое обеспечения системы управления персоналом; организация работы органов массовой информации организации; обеспечение персонала научно-технической информацией.

2.3 Моделирование подсистемы высвобождения персонала

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из ООО «Дамми». С целью построения модели высвобождения персонала необходимо провести моделирование системы управления персоналом, основанной на результатах анкетирования работников (Таблица 8).

Таблица 8 — Результаты анкетирования процесса организации высвобождения персонала

№ п/п

Показатель

Количество, чел.

Процент, %

А

1

2

1

Какие случаи увольнения наблюдались в течение года

1. 1

увольнение по инициативе сотрудника

36

65,4%

1. 2

увольнение по инициативе работодателя

4

7,3%

1. 3

выход на пенсию

15

27,3%

2

Ваша организация ориентирована на:

2. 1

быстрый рост

4

7,4%

2. 2

медленное, но устойчивое развитие

36

66,7%

2. 3

стабильное функционирование

25

46,3%

2. 4

выживание

2

3,7%

3

Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным

3. 1

«Командирский»

6

11,1%

3. 2

«Суровый, но справедливый»

11

20,4%

3. 3

«Демократический»

33

61,1%

3. 4

«Дружеский»

12

22,2%

4

Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников

4. 1

очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества

2

3,7%

4. 2

достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое

28

51,9%

4. 3

недостаточно инициативны

26

48,1%

4. 4

совсем безынициативны

1

1,9%

5

Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники

5. 1

размером заработной платы

32

59,3%

5. 2

отсутствием перспектив роста

3

5,6%

5. 3

большим объемом работы

15

27,8%

5. 4

организацией и графиком работы

11

20,4%

5. 5

отсутствием командного духа на фирме

2

3,7%

5. 6

в целом работники всем довольны

17

31,5%

Другое

3

5,6%

Согласно полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников организации. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

При анализе полученных данных выяснилось следующее:

— 11% стиль управления руководителей воспринимается как «командирский»;

— стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 20% на предприятии;

— самый распространенный стиль «демократический» — 61% ответов;

— «дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 22% руководителей;

— 14% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом;

При анализе полученных ответов также выяснилось:

— более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников;

— почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т. е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.

Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда, поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.

Таким образом, общая модель системы высвобождения персонала на ООО «Дамми» выглядит следующим образом (Рисунок 7).

Рисунок 7 — Модель системы высвобождения персонала на ООО «Дамми»

Моделирование подсистемы высвобождения персонала на ООО «Дамми» предлагается провести на основании следующе модели. Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов (Рисунок 8).

Рисунок 8 — Моделирование процесса высвобождения персонала ООО «Дамми»

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих высвобождение работников.

Альтернативой сокращению является создание экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), пециализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью.

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего, следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным. Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Следующим этапом процедуры высвобождения персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. На данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата.

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологи разработали ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником.

3. Совершенствование процесса системы высвобождения в организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы высвобождения

Согласно проведенному исследованию системы управления персоналом в части высвобождения персонала ООО «Дамми», были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово — хозяйственной деятельности организации. Для их устранения необходимо принимать следующие меры

Мероприятия по совершенствованию системы высвобождения персонала в первую очередь должны основывается на планирование высвобождения персонала. Примерная форма плана представлена в таблице 9.

Таблица 9 — План высвобождения персонала

№ п/п

Наименование показателя

Численность работников, чел.

Примечание

А

1

2

1

Работники, подлежащие выходу на государственную пенсию по возрасту

3

Согласно трудового законодательства

2

Работники, подлежащие выходу на государственную пенсию по льготному списку

-

Нет в штате данных сотрудников

3

Работники, подлежащие высвобождению в связи с сокращением штата

-

Нет производственной потребности

4

Работники, подлежащие высвобождению по собственному желанию

3

Согласно трудового законодательства

5

Работники, подлежащие высвобождению в связи с окончанием срока трудового договора

2

На основании трудового договора

Использование предложенного плана позволит руководству предприятия планировать численность высвобожденных работников и приминать шаги, в случае необходимости по привлечению необходимого персонала

Также предлагается использовать балльную систему увольнений. Причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения. Например:

1 Возраст:

— до 40 лет — 0 баллов;

— 41 — 47 лет — 6 баллов;

— 48- 55 лет — 11 баллов;

— старше 55 лет — 8 баллов.

2 Стаж работы на предприятии:

— до 2 лет — 0 баллов;

— 25- лет — 1 балл;

— с 6 лет за каждые два года — 1 балл.

3 Алиментская обязанность:

— супруга не работает — 1 балл;

— на каждого ребенка — 1 балл;

— плохое состояние здоровья — 2 балла;

— ограниченная возможность подыскать работу на рынке труда — 2 балла.

Таким образом, из числа возможных кандидатов увольнению подлежит работник, набравший наименьшее количество баллов.

персонал управление высвобождение система

3.2 Анализ результатов моделирования

Определение уровня экономических потерь, вызванных неэффективной системой высвобождения персонала является очень важным этапом и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

1 Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = Вх Т хЧт, (1)

где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе;

В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = ЗохДихКи, (2)

где По — потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо — затраты на обучение и переобучение;

Ди — доля излишнего оборота, текучести;

Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т. е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв х Ксп х Чу, (3)

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва х Км х Чм, (4)

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм — число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн х Дт) Кизм, (5)

где Зн — затраты на набор;

Кизм. — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт — доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн х Об х Дбр) Кизм, (7)

где Пбн — потери от брака у новичков;

Об — общие потери от брака;

Дбр — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного неэффективной системой высвобождения персонала равна сумме всех частных потерь представлена в таблице 10.

Таблица 10 — Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного неэффективной системой высвобождения персонала, тыс. р.

№ п/п

Показатель

До мероприятий

А

1

1

Потери, вызванные перерывами в работе

65

2

Потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников

75

3

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

15

4

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих

32

5

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести

16

6

Потери от брака у вновь поступивших работников

10

7

Итого

213

Таким образом, в случае совершенствования высвобождения персонала на ООО «Дамми» за счет применения элементов моделирования, возможно, ежегодно экономить 213 тыс.р.

Заключение

Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Дамми».

На основании представленных данных можно отметить снижение объемов выручки от продаж и себестоимости производства. За счет увеличения управленческих и прочих расходов к 2013 г. у ООО «Дамми» образовалась чистая прибыль на 23,3% меньше показателя аналогичного в 2011 г.

В качестве объекта системы управления персонала выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.

Под субъектом управления персонала понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента.

Согласно представленным данным можно отметить практически стабильную численность. Доминирующее положение в структуре персонала занимают специалисты — 40−42 чел., что вполне объясняется спецификой деятельности организации.

Представленные данные позволяют сделать вывод, что преобладают в основном женщины, причем данная категория имеет тенденция к увеличению с 35 до 39 чел.

Согласно представленным данным можно отметить, что преобладают, в основном, работники в возрасте 35−55лет. Данный факт свидетельствует, что ООО «Дамми» использует опытных молодых специалистов.

Общий стаж работы персонала на данном предприятии составляет от 1 г. до 5 лет. Причем темп роста группы «от 3 до 5 лет» превышает темп роста доли «от 1 до 3 лет».

Численность персонала предприятия, со стажем на данном предприятие менее года, в динамике снизилась в 2012 г. на 3,90%, а в 2013 г. увеличилась на 116,2%. Это объясняется как расширением сферы деятельности, связанным с привлечением новых сотрудников, так и уровнем текучести кадров на предприятии. Увеличение доли работников, отработавших на предприятии более 5 лет, осталась практически без изменения.

Согласно представленным данным можно отметить стабильное движение персонала. Несмотря на снижение коэффициентов оборотов по приему и рост коэффициента по выбытию рассчитанные значения имеют оптимальные значения. Динамика коэффициентов текучести кадров свидетельствует о увеличении уровня текучести кадров на предприятии.

Высвобождения персонала организации основывается на Трудовом законодательстве и внутренних Правилах внутреннего трудового распорядка. Данный локальный нормативный акт регламентирует в соответствии с Трудовым Кодексом Р Ф и иными федеральными законами порядок приема, увольнения работников, основные права и обязанности, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений.

На основании представленных данных можно сделать вывод, что оценки системы высвобождения персонала в ООО «Дамми» оценивается по среднему уровню, в связи с наличием проблем в организации и проведении ряда элементов кадровой работы.

С целью построения модели высвобождения персонала необходимо провести моделирование системы управления персоналом, основанной на результатах анкетирования работников.

Согласно полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников организации. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Моделирование подсистемы высвобождения персонала на ООО «Дамми» предлагается провести на основании следующе модели. Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов.

Определение уровня экономических потерь, вызванных неэффективной системой высвобождения персонала является очень важным этапом и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Согласно расчету, в случае совершенствования высвобождения персонала на ООО «Дамми» за счет применения элементов моделирования возможно ежегодно экономить 213 тыс.р.

Согласно проведенному исследованию системы управления персоналом в части высвобождения персонала ООО «Дамми», были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово — хозяйственной деятельности организации. Для их устранения необходимо принимать следующие меры.

Мероприятия по совершенствованию системы высвобождения персонала в первую очередь должны основывается на планирование высвобождения персонала.

Использование предложенного плана позволит руководству предприятия планировать численность высвобожденных работников и приминать шаги, в случае необходимости по привлечению необходимого персонала

Также предлагается использовать балльную систему увольнений. Причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.

Таким образом, из числа возможных кандидатов увольнению подлежит работник, набравший наименьшее количество баллов.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ от 30. 11. 1994 г. (в ред. от 3. 06. 2006 г.) № 51-ФЗ

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 05. 2001 г. в ред. 9. 05. 05 г. № 197- ФЗ.

3. Устав ООО «Дамми».

4. Коллективный договор.

5. Штатное расписание.

6. Правила внутреннего распорядка.

1. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 2012. — 160с.

2. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2012. — 232 с.

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 279 с.

4. 10 Розанова В. А. Психология управления. — М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 353с.

5. Самыгин С. И. Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия». — Ростов н/Д: «Феникс», 2010. — 480с.

6. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие/ под ред. А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 391с.

7. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учеб. -практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2009. — 354с.

8. Управление персоналом: комплексный подход/под ред. В. И. Данилова. — СПб: Изд-во СЗАГС, 2012. — 259с.

9. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560с.

10. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. В. Ю. Сербинского, — М: Менеджмент, 2012. — 306 с.

11. Устинов В. А. Экономика управления предприятием: учебное пособие.- М.: ГАУ, 2012. — 463с.

12. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования // Человек и труд, 2012. — № 5. — С. 9−12.

13. Хибовская Е. А. Оценка персонала и фактор оплаты труда // Управление персоналом. — 2012. — № 6. — 17−19.

14. Хохлов Е. Б. Экономические методы управления и трудовое право. // Новый менеджмент, 2012. — № 8. — С. 11−16

15. Шибалкин Ю. А. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. — М.: МГИУ, 2011. — 147 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой