Мотивационные аспекты управления трудом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Мотивация трудовой деятельности — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Объектом нашего исследования в рамках заявленной темы является коммерческая организация в форме хозяйственного общества ООО «Трансторг».

Данное общество можно отнести к мелкому торговому бизнесу. Главной целью этой коммерческой организации является реализация товаров народного потребления и получение торговой прибыли.

Среди прочих видов деятельности общества наибольший интерес для нашего анализа представляют услуги населению, торговля оптом и в розницу товарами народного потребления в магазине, принадлежащем обществу (см. Приложение 2).

Мотивация служащих в сфере торговли является одним из важнейших факторов успеха организации, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента. Высокий уровень мотивации для качественной работы является желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания. Отсюда становится понятным то значение, которое руководители предприятия должны уделять использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ»

мотивация трудовая менеджмент

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Прежде чем приступить к рассмотрению темы «Мотивация трудовой деятельности в менеджменте» остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивация— это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, для достижения личных целей или целей организации. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования-

Руководителей всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос по мере расширения личных свобод подчинённого. Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая своё дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

— усилие;

— старание;

— настойчивость;

— добросовестность;

— направленность.

2. ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ»

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Самым первым из применяемых приёмов мотивации трудовой деятельности людей был метод кнута и пряника. Такой метод мотивации приносил свои результаты, когда люди находились на грани голода. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им и их семьям выжить.

Постепенно, благодаря в основном эффективности, жизнь людей, в конце концов, стала улучшаться и их свободы стали расширяться. Под влиянием этих факторов изменялись и методы мотивации труда, простой «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усердно. Это обязало специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Первые исследования в этом направлении были проведены в двадцатые годы ХХ века в США под руководством Элтона Мэйо. Изучались внешние условия, влияющие на производительность труда: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места и др.

Отфильтрованный результат сводился к формуле: людям нравится ощущать свою значимость. Эта формула была положена в основу повышения производительности труда.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий:

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

— физиологические;

— психологические;

— социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность, На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

— что я должен получить, чтобы устранить потребность;

— что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

— в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

— насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии и зачастую противоречат друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут, возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

4

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

3. СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

В литературе последних лет чётко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные основаны на анализе потребностей человека; процессуальные — на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.

Различают потребности врождённые или первичные (физиологические, материальные потребности) и приобретенные или вторичные (психологические, социальные). К первичным можно отнести потребности в пище, воде, жилище; к вторичным — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании.

Когда человек осознаёт свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 году.

Согласно этой концепции, люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих её структуру (рис. 2).

Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считает, что потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня.

Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своём поведении.

Руководитель должен определить какое место на шкале потребностей занимает его работник и мотивировать с помощью следующей потребности, которая стоит выше.

В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учёта ситуационных факторов, влияющих на потребности; жёсткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу вверх.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретённых потребностей.

В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учётом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность.

Потребность в причастности достигается поиском возможностей установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки.

В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

Ф. Герцберг во второй половине 1950-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

· Гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворённость работой;

· Факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся

· условия работы;

· достаточная заработная плата;

· уважительное отношение начальника;

· нормальные взаимоотношения в коллективе.

Ко второй группе относятся:

· признание;

· содержание работы;

· ответственность;

· продвижение.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо

Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Также экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопосталены в таблице (рис. 3).

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

Три потребности, мотивирующие человека -- это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Рис. 3. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями). МакГрегор выделяет две основные теории управления: «Х» и «Y».

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.

Теория «Х»

1. Человек не любит работать.

2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория «Y»

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

В развитых странах принципы теории «Х» широко использовались в первой половине ХХ века. Этому способствовали низкий технический уровень производства, низкая квалификация рабочих и низкий уровень их благосостояния.

С развитием НТП по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшение их жизни возникли возможности для проявления большей инициативы и творческих наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жёсткого администрирования. В настоящее время принципы теории «Y» находят всё большее применение.

Японская система управления (теория «Z» — Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человеке с учётом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчёркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостаёт многим современным руководителям, в том числе российским. Существует ещё достаточно много теорий мотивации, таких как: теория постановки целей, теория равенства, теория «самоконцепции» и др.

МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации для повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ТРАНСТОРГ»

Я считаю, что рассматриваемой нами организации ООО «Трансторг» присуща линейная организационная структура, так как все функции управления выполняет один руководитель в лице директора фирмы Горчаковой Ирины Ивановны.

Схема линейной организационной структуры данного предприятия выглядит следующим образом:

Рис. 4 Организационная структура ООО «Трансторг»

Преимуществами данной организационной структуры является: согласованность действий исполнителей и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Но есть и недостатки в линейной организационной структуре управления: власть концентрируется в управляющей верхушке; что приводит к перезагрузке информацией, множеству контактов с подчинёнными, клиентами, вышестоящими и сменными структурами. В данной ситуации часть полномочий можно делегировать от директора ее заместителю, к примеру, работу с транспортом или магазином.

Рассматривая жизненный цикл ООО «Трансторг» можно определить его возраст. Несмотря на то, что общество было создано в 1998 году (см. Приложение 2), и на данный момент жизненный цикл его находится в фазе зрелости, торговой деятельностью предприятие занялось сравнительно недавно, чуть больше года назад, после открытия магазина товаров народного потребления. Таким образом, с этим видом деятельности общество только вышло на рынок и пока получает невысокую прибыль. И по этому направлению организация находится в фазе детства. На этой стадии ее главной целью является получение кратковременной прибыли и ускоренное развитие, а задачами — захват части рынка, ведение успешной конкурентной борьбы, совершенствование работы организации.

Для достижения поставленных целей и задач особенно актуальным становится процесс мотивирования и стимулирования работников общества к продуктивному выполнению принятых решений и намеченных работ.

3. МОТИВАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ ООО «ТРАНСТОРГ»

Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В ходе исследования нами были предложены тестовые задания работникам ООО «Трансторг» по методике диагностики степени удовлетворённости основных потребностей (см. Приложение 3).

В результате анализа ответов можно сделать вывод, что первичные потребности (материальные потребности и потребности в безопасности) стоят в иерархии на довольно высоком уровне у 50% работающих (IV и V уровни).

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поэтому материальное стимулирование в данном случае является важным направлением для улучшения мотивации труда и повышения его производительности. В качестве элементов здесь можно применить совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

В то же время в ответах опрошенных доминируют вторичные потребности (психологические и социальные). 75% работников отвели им III, IV и V места в иерархии.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. В исследуемой нами организации, например, директор ставит цели по получению ежедневной выручки в магазине.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. В ООО «Трансторг» существует взаимозаменяемость продавцов и заведующей магазина.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. На примере нашей организации мы бы рекомендовали внедрить подобную систему прежде всего на складе и в магазине.

Нами был проведен еще один анализ — мотивации достижений. Мотивация достижений — стремление к улучшению результатов, настойчивость в достижении своих целей. Доказана тесная связь между уровнем мотивации достижения и успехом в жизнедеятельности. Люди, обладающие высоким уровнем такой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, готовы принять на себя ответственность, получают удовольствие от решения интересных задач, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями.

Уровень мотивации достижения был измерян при помощи теста-опросника «Шкала оценки потребности в достижении» (см. Приложение 4). В результате выяснилось, что у половины опрошенных средний уровень мотивации достижения, а у второй половины — низкий. В данной ситуации добиться мотивации можно при помощи программ обогащения труда, которые уже применяются во многих организациях. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

4. ВЛИЯНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ходе анализа проблем мотивации необходимо ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения -- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -- зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

На примере ООО «Трансторг» мы прослеживаем прежде всего внешние виды вознаграждений, а именно: денежные премии, оплата дополнительных услуг, материальная помощь, беспроцентные кредиты, скидки при покупке товаров в магазине общества. Из внутренних видов вознаграждений были названы лишь: устное поощрение, создание хороших условий работы и точная постановка задач.

Для улучшения трудовой этики можно дать следующие рекомендации:

Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами необходимо реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не следует пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечивать достаточно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

— признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

— применять программы обогащения труда и ротации кадров;

— использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

— устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

— предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Теоретическая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вачугов Д. Д., Березкина Т. Е., Кислякова И. А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2003

2. Веснин Р. В. Основы менеджмента — М. :Триада ЛТД, 1996

3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: Гардарика, 1998.

4. Жигалов В. Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М., 1992

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента — Минск: ЗАО «Экономпресс», 1998

6. Мескон М., Альберт М., Хесури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело ЛТД», 1994

7. Радугин А. А. Основы менеджмента — М.: Центр, 1997

8. Райгородский Д. Я. Практическая диагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2000

9. Психологические тесты/ Под ред. Карелина А.А.В 2-х т. — М.: Гуманист. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой