Мотивационный механизм учреждения здравоохранения

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Теоретические и методические основы формирования мотивационного механизма

Главное назначение руководителя любого уровня — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л. С. Выготского, В. А. Леванкова, B.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, C.В. Шекшни, О. С. Виханского, В. Н. Чернышева.

Исследования в области мотивации, проведенные отечественными и зарубежными авторами, помимо широкого эмпирического обобщения дают и методологические посылки, которые могут быть эффективно применены в качестве базы методологического и эмпирического исследования мотивационных процессов в организации.

Таблица 1 — Сравнительный анализ понятий мотивации

М. Мескон, МАпьберт и Ф. Хедоури

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Дж. Иванцевич и А. Лобанов

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели

Г. Шредер

Мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим.

В. Травин и В. Дятлов

Мотивация труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Г. Шнеерова

Мотивация — это процесс создания индивиду стимулов для достижения поставленных перед ним целей.

Мотивация связана с использованием ряда понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т. е. организации. К ним относятся такие понятия как потребность, побуждение, стимул, вознаграждение.

Потребность — это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

Потребности служат мотивом к действию. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные (в пище, воде, сне). Вторичные потребности по своей природе являются психологическими (в уважении, успехе, богатстве, власти). Потребности человека определяют его поведение.

Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижении цели, является побуждение.

Побуждение — в мотивационном механизме — это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т. е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т. е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме — это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата.

Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение — это материальная или моральная оценка результата удовлетворения потребности, т. е. всего процесса мотивации. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, то что, дает сама работа. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса.

Под мотивационным механизмом понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

В структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. При социальной организации учредждения можно использовать следующие мотивы научно-технического развития:

— мотивы формирования прибыли;

— мотивы удовлетворения потребностей покупателей;

— мотивы преодоления внутренних проблем;

— мотивы решения социальных проблем;

— мотивы престижа.

2) механизм мотивации развития предпринимательства. В организациях могут использоваться следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:

— мотивация развития конкуренции;

— мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;

— мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;

— мотивация использования обоснованного риска.

3) механизм мотивации персонала. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

— прямая мотивация работника (заработная плата, социальный пакет);

— косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации).

4) механизм мотивации деятельности отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т. е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Можно предположить следующие направления мотивации деятельности:

— мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной платы, к карьерному росту);

— мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка);

— мотивы ответственности (стремление повысить знания и реализовать их в учреждении).

При формировании мотивационного механизма необходимо проанализировать воздействие на персонал внешней ивнутренней среды организации.

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию необходимо учитывать такие элементы внутренней среды, как персонал и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы.

Воздействие на мотивацию факторов внешней среды

Графические элементы внутренней среды представлены на рисунке 1.

/

Рисунок 1 — Элементы внутренней среды

Под элементами внешней среды учреждения понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Для внешней среды характерны следующие особенности:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации (поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования). Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании (состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения).

Систематическое изучение мотиваций не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

теории содержания (содержательные);

теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.

Комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов:

1. Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном).

2. Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.

3. Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.

4. Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других.

5. Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность), со средним (инновационная активность), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).

Основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

— мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

— мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

— должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника;

— заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

— мотивационный механизм должен стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

— нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.

Алгоритм действия механизма мотивации будет выглядеть следующим образом:

1) возникновение потребностей

2) восприятие импульсов, идущих от них

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься)

4) актуализация (включение) мотивов, этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо рациональной оценки, в результате происходит отбор и актуализация части мотивов, а остальные отклоняются.

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности).

6) определение и осуществление конкретных действий.

Мотивация в учреждении здравоохранения предполагает установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения главного врача, работу.

При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитываются следующие аспекты:

— люди, работая в учреждении здравоохранения, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

— индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

— не существует оптимальных методов мотивации, поэтому существует необходимость использования всех видов стимулирования, а не только материальных мотивов.

Для сферы здравоохранения характерны различные методы мотивации.

В том числе — социально — психологические, экономические и административные методы.

Социально-психологические методы мотивации в учреждении здравоохранения основаны на использовании социальных (система взаимоотношений в коллективе) и личностных (уважение) мотивов поведения людей. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом учреждении здравоохранения.

Экономические аспекты мотивации медицинского персонала во многом связаны с оптимизацией трудовых процессов.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов структурных подразделений по итогам достижений отделения или учреждения здравоохранения, а также достижений отдельных работников. Так как услуга является формой результата труда, то основной вклад в процесс предоставления услуги вносит труд.

Экономические и социально-психологические методы мотивации носят косвенный характер управленческого воздействия на персонал. При этом администрации затруднительно рассчитывать на автоматическое действие этих методов и определить силу их воздействия на конечный результат деятельности того или иного работника. Поэтому в практике здравоохранения широко используются административные методы.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины, культура деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий, так как любой регламентирующий и административный акт администрации учреждения подлежит обязательному исполнению.

Административные методы находят свое отражение в Правилах внутреннего распорядка для работников учреждения здравоохранения.

Внутренний трудовой распорядок — это регламент выполнения работниками работы у нанимателя под его руководством и контролем. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей работник несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества труда, продолжительную и безупречную работу, повышение эффективности оказываемой медицинской помощи, новаторство и другие достижения в работе применяются поощрения, предусмотренные коллективным договором.

Поощрения могут объявляться приказом нанимателя и доводиться до сведения работников.

За противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей наниматель может применять дисциплинарное взыскание.

Таким образом, мотивация в учреждении здравоохранения — это процесс побуждения персонала к плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей учреждения посредством согласования интересов сотрудников и предприятия. Основной формой мотивации является стимулирование развития высоких личных достижений каждого сотрудника в труде.

2. Анализ системы мотивации, действующей в ООО «Клинический санаторий имени Горького»

ООО «Клинический санаторий им. Горького» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Общество создано в результате преобразования учреждения здравоохранения «Клинический санаторий имени Горького» и является правопреемником всех его прав и обязанностей.

Местонахождение ООО «Клинический санаторий им. Горького»: 394 023, Россия, г. Воронеж, ул. Дарвина.

История здравницы началась в 30-е годы 20-го века, когда на окраине города Воронежа, вдали от промышленных предприятий, на живописном берегу реки для трудящихся области был открыт дом отдыха.

В 1973 году по инициативе Воронежского облсовпрофа и терсовета по управлению курортами профсоюзов было принято решение ВЦСПС о создании на базе дома отдыха им. М. Горького санатория кардиологического профиля. Главным врачом был назначен Вячеслав Алексеевич Борисов.

Открытие санатория состоялось 10 февраля 1976 года.

В 1978 году в числе первых в России было открыто отделение долечивания больных, перенесших острый инфаркт миокарда.

В 1979 году санаторий становится базовым по кардиологическому профилю для ЦЧР.

В 2000 году санаторий получает статус «клинический».

В 2002 году на базе неврологического открывается отделение долечивания больных, перенесших острое нарушение мозгового кровообращения.

С 2006 года успешно работают два новых отделения — долечивание больных сахарным диабетом и нестабильной стенокардией.

С 2009 года — на реабилитацию в санаторий принимаются онкологические больные и с заболеванием опорно-двигательного аппарата.

В 2010 году ООО «Клинический санаторий им. Горького» подтвердил звание лауреата регионального конкурса «Воронежское качество».

В учреждении оказываются следующие виды лечения: бальнеотерапия, электросветолечение, грязелечение, озонотерапия, эрготерапия, кинезотерапия, рефлексотерапия, мануальная терапия, лечебный массаж, прием лечебно-столовой минеральной воды, лечебное питание, климатолечение, сухие углекислые ванны и другие.

В здравнице работают два заслуженных врача РФ, доктор медицинских наук, три кандидата медицинских наук.

71% врачей и 58% медицинских сестер имеют квалификационные категории. Из 30 врачей, работающих по 20 специальностям, 50% имеет высшую квалификационную категорию.

Санаторий имеет высокую укомплектованность специалистами: 5 кардиологов, 3 невролога, 9 терапевтов, 3 эндокринолога, 2 уролога. 1 психотерапевт, 2 врача УЗД, 2 врача клинико-лабораторной диагностики, 2 врача функциональной диагностики, мануальный терапевт, 2 физиотерапевта, рефлексотерапевт, стоматолог, педиатр, диетолог, окулист. Врачи-лечебники кроме основных специальностей имеют подготовку по физиотерапии, геронтологии и другим специальностям, подтвержденную документально.

На конец 2012 года общая численность персона составила 383 человека, основных работников — 367 человека, совместителей — 16 человек (280 женщин, 103 мужчины). Из них 32 врача, 86 мед. сестер, 36 работников младшего медицинского персонала.

В 2012 году на работу было принято 47 человек, уволено 49 человек. Таким образом, текучесть кадров составила 14,6%.

Средняя заработная плата работников санатория составила в 2012 году 13 тысяч 874 руб.

Рассмотрим организацию управления персоналом ООО «Клинический санаторий имени Горького».

Кадровая работа — это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации.

В состав отдела кадров входят:

— начальник отдела;

— специалист по кадровой работе с работниками;

— специалист по кадровой работе со студентами;

— старший инспектор по мобилизационной работе и воинскому учету.

Должностные обязанности специалистов отдела кадров:

1. Подбор и расстановка кадров.

2. Учет личного состава и ведение кадровой документации.

3. Контроль соблюдения дисциплины труда.

4. Повышение квалификации работников.

5. Проведение аттестации.

6. Формирование кадрового резерва.

7. Контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.

8. Поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в Организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Рекомендуемые минимальные размеры окладов медицинских работников учреждения устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей служащих к ПКГ, утвержденным Приказом Минздравсоцразвития России от 6 августа 2007 г. № 526 (зарегистрировано Минюстом России 27 сентября 2007 г., регистрационный № 10 190). Оклады заместителей руководителей структурных подразделений рекомендуется устанавливать на 5 — 10% ниже окладов соответствующих руководителей.

Положением об оплате и стимулировании труда работников учреждения может быть предусмотрено установление медицинским работникам повышающих коэффициентов к окладам:

— повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

— персональный повышающий коэффициент к окладу;

— повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет;

— повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению учреждения);

— повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию.

Решение о введении соответствующих повышающих коэффициентов принимается учреждением с учетом обеспечения указанных выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника на повышающий коэффициент. Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер.

Персональный повышающий коэффициент к окладу может быть установлен медицинскому работнику с учетом уровня его профессиональной подготовки, сложности, важности выполняемой работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач, и других факторов.

Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет устанавливается всем медицинским работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в учреждениях здравоохранения.

Повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению) устанавливается всем медицинским работникам.

Выплаты компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются в процентном отношении к окладу без учета данного повышающего коэффициента к окладу.

Повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию устанавливается с целью стимулирования медицинских работников к качественному результату труда, путем повышения профессиональной квалификации и компетентности.

С учетом условий труда медицинским работникам устанавливаются выплаты компенсационного характера.

В целях поощрения работников за выполненную работу в учреждении в соответствии с перечнем видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемым в установленном порядке:

— премия по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год);

— премия за образцовое качество выполняемых работ;

— премия за выполнение особо важных и срочных работ;

— премия за интенсивность и высокие результаты работы.

Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу. Максимальным размером премия за выполнение особо важных работ и проведение мероприятий не ограничена.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма ООО «Клинический санаторий имени Горького»

3. 1 Рекомендации по увеличению премии и появлении процента за перевыполнение плана ООО «Клинический санаторий имени Горького»

В ходе проведенного анализа выявлены основные моменты, на которые следует обратить внимание при разработке усовершенствованного мотивационного механизма:

1) выявлено недовольство тем, что при определении размера оклада и премиальных, не уделяется должное внимание дополнительно выполненному объему работ, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2) отсутствует фиксированный процент за перевыполнение плана для менеджеров по продажам и отсутствуют фиксированные премии для производственных работников.

На основе приведенных выводов предлагается ввести следующие новшества для формирования более совершенного материального мотивационного механизма:

1) для всех менеджеров по продажам ввести премиальное вознаграждение в виде процента с объема продаж, полученного сверх установленного плана;

2) для производственных рабочих ввести премии за высокое качество выполненного заказа по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;

Для расчета заработной платы с учетом нововведений будет применяться следующие формулы:

ЗПi = ЗПпост + ЗПпер (1)

Где ЗПi — суммарное денежное вознаграждение i-го работника по итогам месяца;

ЗПпост — постоянная часть заработной платы согласно штатному расписанию;

ЗПпер — переменная (премиальная) часть вознаграждения

Для расчета переменной части заработной платы менеджерам по продажам будет применяться следующая формула

ЗПпер = Iпр Ч ОПдоп (2)

Где Iпр — установленная величина процента от объема продаж, полученного сверх плана;

ОПдоп — объем продаж, полученный сверх плана;

Размер переменной части заработной платы производственных работников будет фиксированным, выплачиваться премия будет лучшим работникам по итогам конкурсов. ЗПпер. оф. = const.

Введение расчета премиальных выплат сотрудникам по вышеприведенным формулам поможет показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени реализации его личных потенциальных способностей и трудового вклада и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации мотивации сотрудников уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения новой системы трудовой мотивации на предприятии.

1. Разработка положения о премировании.

Ключевые моменты:

1) определить группы работников, на которых будет распространяться новая система мотивации;

2) установить величину начисляемого сотрудникам процента от объема продаж, полученного сверх плана, и дифференцировать для каждой группы работников;

2. Издание приказа о введении положения о премировании.

3. Осуществление расчета и выплат премий сотрудникам в соответствии с новым положением

4. Анализ экономической эффективности нововведений.

Анализируется эффективность внедряемых мероприятий. Через определенное время после внедрения мотивации (например, спустя квартал или полугодие) на основе финансовых отчетов, наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

Сравнение плановых показателей эффективности с фактическими по итогам (квартала, полугодия, года)

Разработка положения о премировании.

Положение о премировании.

Круг премируемых работников.

Положение о премировании будет распространяться на менеджеров по продажам.

Условия премирования — премии данным сотрудникам начисляются при условии перевыполнения рекламным агентством установленного плана продаж.

Премия начисляется в размере 20% от объема выручки, полученной компанией сверх плана за заказы, оформленные данным сотрудником.

Периодичность премирования — премии выплачиваются 1 раз в месяц вместе с постоянным окладом.

Источником премирования является дополнительная выручка, полученная от повышения объема продаж.

3. 2 Рекомендации по обеспечения социальных гарантий в ООО «Клинический санаторий имени Горького»

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» — это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. На самом деле в социальный пакет входит:

— медицинское обслуживание;

— получение денежных кредитов;

— льготные путевки для сотрудников или их детей;

— повышение квалификации за счет компании;

— бесплатное питание;

— оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Клинический санаторий имени Горького» могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе профессии, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие больничного и компенсация медицинских расходов и т. д. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность учреждению и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другое учреждение, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3. 3 Рекомендации по созданию благоприятного психологического климата и формированию организационной культуры ООО «Клинический санаторий имени Горького»

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1) Формализация отношений.

Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии — изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2) Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура — «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

4. Экономическое обоснование рекомендаций по формированию мотивационного механизма ООО «Клинический санаторий имени Горького»

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Источником эффекта от мероприятий по совершенствованию форм стимулирования в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой стимулирующей политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая.

В общей эффективности мотивации персонала можно выделить социально-экономическую эффективность, которая выражается в улучшении психологического климата в больнице за счет введения стимулирующих факторов в работе и снижения текучести кадров.

Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Эт = Зн Ч (Кт1-Кт2), (3)

где:

Зн — затраты на новичка;

Ч — среднесписочная численность работников;

Квыб1, Квыб2 — коэффициент оборота по выбытию соответственно до и после внедрения мероприятий по совершенствованию морального стимулирования труда.

Затраты на новичка определяются по следующей формуле:

Зн= Зот / Рот; (4)

где:

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов

Рассчитаем социально-экономический эффект от уменьшения текучести.

В 2012 году в ООО «Клинический санаторий имени Горького» уволилось 68 человек.

Среднесписочная численность работников в ООО «Клинический сана торий имени Горького» в 2012 году составляла 383 человека.

Коэффициент оборота по выбытию в 2012 году составлял 17,1% (.

В результате проведения мероприятий по совершенствованию системы морального стимулирования в больнице ожидается, что коэффициент оборота по выбытию снизится на 3% и составит:

Квыб2 = 17,1−3 = 15,1%.

Затраты по поиску нового работника включают в себя материальные затраты (размещение рекламы, оплата услуг кадровых агентств) в размере 2000 руб. и 16 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 23 000 руб. и составляют 4100 руб.

Эффект от уменьшения текучести кадров составит:

Эт = 4 100 1531(0,17−0,15) =1 255 420 руб.

Таким образом, социально-экономический эффект от мероприятий по улучшению морального стимулирования труда сотрудников ООО «Клинический санаторий имени Горького» составит 1 255 420 тыс. руб.

5. Моделирование процесса совершенствования мотивационного механизма средствами IDEF0

IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции.

Набор структурных компонентов языка, их характеристики и правила, определяющие связи между компонентами, представляют собой синтаксис языка.

IDEF0 составляющими являются:

? диаграммы (она состоит из одного блока и описывает «цели» бизнес-процесса);

? текст (который явно показывает, какие действия должны быть сделаны (вход), чтобы прийти к конечному варианту (выход));

? глоссарий (ключевые слова для данного бизнес-процесса).

Диаграммы состоят из блоков и стрелок. Блоки в них представляют действия, а стрелки — объекты, обрабатываемы системой (каким образом и с помощью чего будет выполняться цель бизнес-процесса).

Блок представляет собой прямоугольник в программе и изображается графически. В него с четырех сторон входят и выходят стрелочки. Первая стрелочка находится слева и называется «вход» — объекты, используемые и преобразуемые работой для получения результата (выхода). Вторая верхняя стрелочка называется «управление» — информация, управляющая действиями работы. Третья нижняя стрелочка называется «механизм» — ресурсы, выполняющие работу. Четвертая правая стрелочка называется «выход» — объекты, в которые преобразуется входы. Так же каждый функциональный блок имеет свой уникальный номер.

Блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, может подвергаться детализации на другой диаграмме — это называется декомпозицией. И получившаяся диаграмма второго уровня содержит блоки, отображающие главные подфункции блока контекстной диаграммы и называется дочерней по отношению к нему. А в свою очередь блок, называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме, а диаграмма, которой он принадлежит — родительской диаграммой. Важно знать, что в каждом случае декомпозиции блока все стрелки, входящие в данный блок, или исходящие из него фиксируются на дочерней диаграмме. Вот этим и достигается структурная целостность моделирования IDEF0.

Для каждого из элементов IDEF0: блоков и стрелок подразумевает существующий стандарт создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений, которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента.

Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (так называемые дочерние программы). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности.

Таким образом, средства методологии IDEF0 позволяют построить функциональную модель процесса совершенствования мотивационного механизма организации с учетом специфики отрасли здравоохранения, что и будет сделано в выпускной квалификационной работе.

6. Безопасность и экологичность ООО «Клинический санаторий имени Горького»

Нормативный акт по охране труда — акт, устанавливающий комплекс правовых, организационно-технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических требований, направленных на обеспечение безопасности, сохранение здоровья и работоспособности работников в процессе труда, утвержденный компетентным органом.

К нормативным актам по охране труда относятся: стандарты Системы стандартов безопасности труда (ССБТ), утверждаемые: государственные стандарты (ГОСТ) — Комитетом Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации и Государственным комитетом Российской Федерации по вопросам архитектуры и строительства, отраслевые стандарты (ОСТ) — соответствующими центральными органами федеральной исполнительной власти, стандарты предприятия (СТП) — предприятиями;

— санитарные правила, нормы и гигиенические нормативы, утверждаемые Государственным комитетом санитарно-эпидемиологического надзора Российской Федерации;

— правила устройства и безопасной эксплуатации, правила безопасности (пожарной, ядерной, радиационной, лазерной, биологической, технической, взрыво- и электробезопасности), утверждаемые соответствующими федеральными надзорами России;

— правила по охране труда и инструкции по охране труда, утверждаемые в порядке, предусмотренном настоящим Положением;

— организационно-методические документы: положения, методические указания, утверждаемые (рекомендации — одобряются) соответствующими центральными органами федеральной исполнительной власти.

Правила по охране труда — нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда, обязательные для исполнения при проектировании, организации и осуществлении производственных процессов, отдельных видов работ, эксплуатации производственного оборудования, установок, агрегатов, машин, аппаратов, а также при транспортировании, хранении, применении исходных материалов, готовой продукции, веществ, отходов производств и т. д.

Правила по охране труда могут быть межотраслевого и отраслевого назначения.

Инструкция по охране труда — нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда при выполнении работ в производственных помещениях, на территории предприятия, на строительных площадках и в иных местах, где производятся эти работы или выполняются служебные обязанности.

Инструкции по охране труда могут быть типовые (отраслевые) и для работников предприятий, участков и конкретного рабочего места.

Разработка и утверждение правил и инструкций по охране труда

Координация проведения работ по разработке правил по охране труда осуществляется Министерством труда Российской Федерации.

Организация разработки межотраслевых правил по охране труда осуществляется Министерством труда Российской Федерации, отраслевых правил — соответствующими центральными органами федеральной исполнительной власти.

В целях достижения организационно-методического единства в разработке правил по охране труда предусматривается следующий порядок:

— разработка и утверждение технического задания на разработку правил по охране труда;

— разработка проекта правил и рассылка его на отзыв в соответствии с перечнем организаций (предприятий), которым должен быть разослан проект правил на отзыв;

— составление сводки отзывов;

— составление справки о разногласиях по проекту правил, подготовка окончательной редакции;

— согласование в соответствии с перечнем организаций (предприятий), с которыми должен быть согласован проект правил, и представление проекта на утверждение;

— утверждение и регистрация (учет);

— издание (размножение);

— рассылка правил.

В техническом задании на разработку правил предусматриваются следующие разделы:

— основания для разработки правил;

— срок выполнения;

— цели и задачи разработки правил;

— характеристика объекта разработки;

— перечень основных требований, устанавливаемых правилами;

— взаимосвязь с другими нормативными актами по охране труда;

— источники информации;

— этапы работ и сроки их выполнения;

— работы, выполняемые организациями-соисполнителями;

— дополнительные требования.

Техническое задание на разработку правил по охране труда утверждает организация-разработчик по согласованию с соответствующим центральным органом федеральной исполнительной власти и Управлением охраны труда — Всероссийской государственной экспертизой условий труда Министерства труда Российской Федерации.

Межотраслевые правила по охране труда утверждаются Министерством труда Российской Федерации, а отраслевые правила — соответствующими центральными органами федеральной исполнительной власти по согласованию с Министерством труда Российской Федерации.

Правила по охране труда утверждаются на определенный срок действия или без ограничения этого срока.

Типовые инструкции утверждаются центральными органами федеральной исполнительной власти после проведения предварительных консультаций с соответствующими профсоюзными органами.

Действие типовых инструкций устанавливается с учетом срока действия соответствующих правил по охране труда.

Требования межотраслевых и отраслевых правил по охране труда должны быть согласованы с федеральными надзорами России в части вопросов, относящихся к их компетенции.

Инструкции по охране труда должны разрабатываться на основе межотраслевых и отраслевых правил по охране труда и не противоречить им.

Порядок учета, издания, распространения и отмены правил и инструкций по охране труда.

Учет межотраслевых и отраслевых правил по охране труда, а также их систематизацию осуществляет Министерство труда Российской Федерации.

Порядок учета типовых инструкций устанавливается соответствующими центральными органами федеральной исполнительной власти.

Утвержденные инструкции для работников учитываются службой охраны труда предприятия в журнале учета.

Министерство труда Российской Федерации издает и распространяет утвержденные им правила по охране труда межотраслевого применения.

Центральные органы федеральной исполнительной власти осуществляют издание правил по охране труда отраслевого применения, а также информирование о действующих правилах, инструкциях и других нормативных актах по охране труда подведомственных им предприятий и заинтересованных организаций.

Действие отраслевых правил по охране труда может быть распространено на другую отрасль с согласия центрального органа федеральной исполнительной власти, утвердившего указанные правила. В этом случае руководителем соответствующего центрального органа федеральной исполнительной власти, заинтересованного в использовании правил в отрасли, должен быть издан приказ (распоряжение) о распространении действия упомянутых правил на данную отрасль.

Размножение (издание) типовых инструкций организуют соответствующие центральные органы федеральной исполнительной власти, а инструкций для работников — руководитель предприятия.

Типовые инструкции могут быть размножены (изданы) в виде отдельных брошюр или сборников, инструкции для работников — в виде брошюр (для выдачи на руки), сборников или односторонних листов (для вывешивания на рабочих местах или производственных участках).

Отмену правил по охране труда осуществляет соответствующий центральный орган федеральной исполнительной власти, их утвердивший. Не позднее чем за 9 месяцев до окончания срока действия правил принимается решение о продлении срока действия этих правил либо об их отмене.

Информацию об отмене межотраслевых и отраслевых правил по охране труда Министерство труда Российской Федерации помещает в «Бюллетене Министерства труда Российской Федерации» и в журнале «Человек и труд» не позднее чем за 3 месяца до окончания срока действия или отмены указанных правил.

Надзор и контроль за соблюдением правил и инструкций по охране труда

Надзор и контроль за соблюдением межотраслевых правил по охране труда осуществляют специально уполномоченные на то государственные органы и инспекции, не зависящие в своей деятельности от руководителей предприятий, учреждений, организаций и их вышестоящих органов.

Центральные органы федеральной исполнительной власти осуществляют внутриведомственный контроль за соблюдением отраслевых правил и типовых инструкций по охране труда в отношении подчиненных им предприятий, учреждений, организаций.

Контроль за выполнением инструкций для работников возлагается на руководителей предприятий и их структурных подразделений (служб), руководителей цехов (участков), а также на бригадиров. Выполнение требований инструкций следует проверять при осуществлении всех видов контроля.

Ступени контроля в организации работы по охране труда в ОООКлинический санаторий имени Горького.

Первая — ежедневно до начала работы руководитель подразделения, или начальник участка осматривают рабочие места, проверяют исправность оборудования, предохранительных устройств, работу вентиляционных систем, санитарно-гигиеническое состояние соответствующих помещений, целостность и исправность санитарно-бытовых устройств. Выявленные недостатки немедленно устраняются, делается запись в журнале с указанием срока исполнения, сообщаются вышестоящему руководству.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой