Мотивация в системе менеджмента

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие мотивации

1. 1Сущность мотивации в системе управления организацией

1.2 Концепции мотивации

Глава 2. Анализ структуры мотивационных процессов

2.1 Существующие подходы в организации стимулирования труда

2.2 Анализ потребностей и методов их удовлетворения

2.3 Виды стимулирования

2.4 Показатели оценки качества труда и результативность мотивации

Глава 3. Становление комплекса мотивационных действий в организации

3.1 Организация системы мотивации в организации

3.2 Пути совершенствования мотивационных процессов в организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Одна из главных задач управления состоит в том, чтобы сделать отдельных людей способными к осуществлению совместной деятельности путем объединения их интересов и установления общих для всех ценностей. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха. Как показала история, добиться от человека эффективности и качества насильственными мерами практически невозможно; яркими тому примерами являются классическая рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система.

Каждый человек — личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет сотрудником, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им.

Менеджер, в совершенстве владеющий принципами мотивации, получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы сотрудников для осуществления целей и задач организации.

Процессы мотивации полностью не изучены, с каждым годом теоретическая и практическая база мотивационного менеджмента расширяется, поэтому тема «Мотивация в системе менеджмента», рассмотренная в данной контрольно-курсовой работе, является важной и актуальной сегодня.

Целью работы является анализ комплекса мотивационных действий в системе управления организацией, его результативность и пути совершенствования. В данной работе освещаются различные концепции мотивации, существующие подходы в организации стимулирования труда, проводится анализ потребностей как побуждение к действию и методов их удовлетворения.

Глава 1. Понятие мотивации

1.1 Сущность мотивации в системе управления организацией

управление труд мотивация стимулирование

Мотивация — это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия, и поведение людей. Это в первую очередь интересует менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

В менеджменте мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на выполнение поставленных перед ним задач.

Система мотивации является одной из важнейших составляющих системы управления персоналом, которая в свою очередь является одной главных частей системы управления любой организацией. В компаниях же, работающих в сфере финансовых услуг, система мотивации персонала является одним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала банка / страховой компании зависит около 80% успеха в конкурентной борьбе. Центр финансовых решений http: //www. fsc. kiev. ua

Мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:

· Поиск, отбор, найм и адаптацию персонала

· Оценку деятельности / аттестацию персонала

· Оплату труда

· Обучение персонала

· Планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации

· Корпоративную культуру компании

Основными задачами любой системы мотивации являются:

· привлечение, подготовка и удержание в структуре организации высококвалифицированных специалистов

· стимулирование командной работы

· оптимизация расходов на персонал

Рис. 1. Структурная схема мотивации поведения работников Центр финансовых решений http: //www. fsc. kiev. ua

В работе человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие (на работу можно затратить различные усилия — больше или меньше), старание (в целом влияет на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца не взирая на трудности), добросовестность (ответственное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу — получить удовлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рис. 2):

Рис. 2. Схема мотивации поведения работников Э. А. Уткин. Мотивационный менеджмент. Москва-1999. Аналитическая таблица результативности мотивации труда.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, некачественный труд (брак), халатное отношение к труду, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников и многие другие.

1.2 Концепции мотивации

Общая тенденция развития мотивационного менеджмента заключается в том, что по мере развития производства и общества популярность и сферы его использования неуклонно растут. Еще в 20-х годах американский исследователь Элтон Мэйо выявил большие выгоды от использования методов управления, соответствующих психологическим особенностям и потребностям человека, опирающиеся на социальное взаимодействие и групповое поведение.

Современные концепции мотивации включают два варианта: содержательная концепция мотивации, согласно которой внутренние побуждения человека заставляют его действовать определенным образом, и процессуальная концепция мотивации, которая основывается на поведении человека в группе согласно его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.

Содержательная концепция мотивации основана на понимании первичных и вторичных потребностей человека, которые служат мотивом его действий. Человек стремится к удовлетворению потребностей, и, если менеджер создаст для него условия реализации потребностей, то он мотивирует работника к активной трудовой деятельности. Для такой мотивации необходимо хорошее знание потребностей человека, как общей их структуры, так и индивидуальных потребностей, потому что у каждого человека система потребностей своя.

Однако здесь следует сказать, что поведение человека определяется не только потребностями, но и интересами, которые не тождественны потребностям. Интересы отражают стремления к удовлетворению потребностей в определенных условиях деятельности. Интересы -- это осознание потребностей и условий их удовлетворения, оценка возможностей удовлетворения потребностей. В деятельности человека могут быть потребности, но при этом может не быть стремлений к полному и достаточному удовлетворению этих потребностей. Это и характеризует интересы.

Менеджер должен опираться на интересы человека. Не последнюю роль в мотивационном менеджменте играет и фактор ценностей. Каждый человек имеет свою систему ценностей, в соответствии с которой он оценивает и вознаграждение за деятельность. Таким образом, факторами мотивационного менеджмента являются потребности, интересы, ценности. В этом суть содержательной концепции мотивации и практическая ее значимость.

Процессуальная концепция мотивации построена на идее иерархической дифференциации потребностей. Необходимо учитывать потребности в соответствии с их иерархическим расположением (А. Маслоу). Только это дает истинный эффект мотивационного менеджмента. Но эта последовательность не столь жесткая, как может показаться. Она варьируется, и необходима лишь определенная степень удовлетворения предыдущих потребностей, чтобы опираться на более высокие потребности.

В рамках процессуальной концепции существуют три модели мотивации: модель ожидания (опирается на связи затраты труда — результаты — вознаграждение — удовлетворение — перспективы. Схема модели ожидания приведена в приложении), модель справедливости (направленная на уравнение методами мотивации реального вознаграждения работника с его желаемым размером) и модель Портера — Лоулера (совмещает в себе модели ожидания и справедливости).

Рассмотрим другие существующие концепции мотивации. Концепция Дэвида МакКлеланда: выделившего три ведущие, по его мнению, потребности в деятельности человека: потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей. Эти потребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учете лидерства в процессах управления. Потребность успеха — это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов. При мотивировании людей, ориентированных па успех, необходимо ставить перед ними проблемы с умеренной степенью риска, проблемы со сниженной возможностью неудачи, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты. Потребность в причастности — это потребность быть не только исполнителем, но и инициатором. Такая потребность предполагает общение и контакты.

Существует еще одна концепция, имеющая название двухфакторной модели Ф. Герцберга. Эта модель строится на двух группах факторов, имеющих мотивационное значение: это факторы гигиенические и мотивирующие. К гигиеническим факторам Ф. Герцберг относит такие, как размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения, характер контроля со стороны полномочных органов. Эти факторы либо дают, либо не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Если эти факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Мотивация возникает тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с такими факторами, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность.

Глава 2. Анализ структуры мотивационных процессов

2.1 Существующие подходы в организации стимулирования труда

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Цель стимулирования не в том, чтобы просто побудить человека работать, а в том, чтобы заставить его делать это лучше того, что предусмотрено трудовыми отношениями. Процесс стимулирования — такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренних характеристик личности. Опосредованно влияют на труд элементы социальной инфраструктуры: жилищно-бытовые условия, местожительство. Деятельность работника направлена на получение от предприятий определенных социально значимых благ, а функционирование предприятия основано на том вкладе, который вносит в него работник.

Таким образом, в широком смысле стимулирование, рассматриваемое как особый вид взаимодействия работника и предприятия, является обменом деятельностью. Стимулирование может быть основано на прямом (гарантированном и эквивалентном) и опосредованном (негарантированном и неэквивалентном) обмене. И в том, и в другом случае стимулирование труда -- всегда ситуация личного выбора стратегии и тактики поведения в сфере труда, которая предполагает определенную свободу поведения человека.

В мотивационном менеджменте существуют несколько методов организации стимулирования труда:

1. Экономические методы стимулирования, предполагающие материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, предусматривающим поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях, базирующиеся на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. В современном мотивационном менеджменте применяются и иные группировки методов организации стимулирования труда.

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.).

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

4. Система участия, в настоящее время существующая в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

2.2 Анализ потребностей и методов их удовлетворения

Элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т. д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании -- один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании -- еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников -- в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности — физиологические и, как правило, врожденные (потребности в пище, воде, воздухе т. д.). Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются с жизненным опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей мере, чем первичные.

Когда человеком ощущается потребность, она пробуждает в нем состояние нацеленности, устремленности. Побуждение проявляется как ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет конкретную направленность. Налицо поведенческое проявление потребности, которое концентрируется на достижении цели.

Степень удовлетворения, обретенная человеком при достижении поставленной цели, воздействует на его поведение в сходных обстоятельствах в последующем. Обычно люди хотят повторить ту линию поведения, которая ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать того, что связывается у них с недостаточным удовлетворением.

В связи с тем, что потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры призваны обеспечивать такие ситуации, которые позволяли бы людям осознавать, что они способны удовлетворять свои потребности посредством такого своего поведения, которое ведет к достижению целей организации.

Абрахам Маслоу разработал концепцию иерархии потребностей, посвященную анализу потребностей и их влиянию на мотивацию. Она характеризуется следующими утверждениями:

1. Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.

2. Потребности находятся в иерархическом расположении.

3. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

4. Удовлетворенные потребности заменяются неудовлетворенными.

5. В первую очередь удовлетворяются потребности более низкого уровня и т. д.

4

3

Рис. 3. Пирамида потребностей Маслоу Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха — СПб: Литера, 2001.

Рассмотрим методы удовлетворения потребностей высшего уровня:

Социальные потребности, для удовлетворения которых необходимо:

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды

3. Проводить с подчиненными периодические совещания

4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

5. Создавать условия для социальной активности сотрудников организации вне ее рамок

Потребности в уважении, для удовлетворения которых необходимо:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечить им положительную обратную связь с

достигнутыми результатами

3. Высоко оценивать и поощрять полученные

подчиненными результаты

4. Привлекать подчиненных к формулировке целей

5. Продвигать подчиненных по служебной лестнице

Потребности в самовыражении, для удовлетворения которых необходимо:

1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые полностью бы позволили использовать их потенциал.

2. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности

Существует множество других классификаций потребностей. Однако приведенная в данной работе концепция Маслоу наиболее широко известна и распространена.

2.3 Виды стимулирования

Стимулы подразделяются на материальные и нематериальные. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. Неденежные материальные стимулы, такие как организация труда, санитарно-гигиенические условия труда, имеют такую особенность, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности. Среди нематериальных стимулов можно выделить социальные, моральные и творческие. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Творческие же стимулы обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач. В соответствии с классификацией стимулов трудовой деятельности по их направленности в положительную или отрицательную сторону стимулы делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся: лишение премий, обсуждение проступка на рабочем собрании, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т. д.

Самые значимые виды нематериального стимулирования: Цитата Чарльза Вудрафа — управляющего директора компании, работающей в области HR -консалтинга Human Assets. http: //www. humanassets. co. uk/

«Продвижение — люди придают большое значение предлагаемым возможностям продвижения и развития карьеры. Автономия — собственная автономия, т. е. когда можно погрузиться в работу. Доверие работодателя — люди любят чувствовать, что работодатель искренне доверяет им. Окружение — комфортная рабочая обстановка может решить много проблем, связанных со стрессом. Если работа очень напряженная, то отсутствие комфортного рабочего места и окружения могут иметь очень значительное негативное воздействие на эффективность работы. Поддержка — сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом. Чувство, что компания-работодатель является хорошей и надежной организацией — люди хотят гордиться своей работой и компанией, на которую они работают. «

Рис. 4 Виды стимулирования персонала Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. — С. 88−101.

2.4 Показатели оценки качества труда и результативность мотивации

Оценка качества проделанной сотрудником работы является одной из наиболее важных задач управления персоналом. Оценка качества — это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования.

Объективно проведенная оценка деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач. С течением времени оценка постепенно стала выступать в организации не только как форма контроля, но и как эффективный механизм управления деятельностью персонала.

Оценка качества труда служит многим различным целям, которые можно разделить на цели, связанные с оценкой деятельности за отчетный период (форма обратной связи о результатах работы; основание для принятия решений о премировании, продвижении по службе; идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков работников; средство выбора и утверждения оптимальных методов отбора людей при приеме на работу; выявление лидеров и аутсайдеров); а также цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем (инструктирование и консультирование работников; мотивирование персонала через признание, похвалу и поддержку; установление рабочих целей и определение путей их достижения; улучшение отношений между руководителями и подчиненными).

Обычно при оценке труда учитывается:

-- уровень образования (квалификация);

-- трудовой стаж (количество проработанных лет);

-- должность (место, которое занимает сотрудник в структуре организации).

Но нередко полностью или частично отсутствует система формальной оценки проведенной работы. Чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок.

Для проведения оценки качества труда могут использоваться следующие показатели:

-- качество выполненной сотрудником работы за оцениваемый период;

--проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

--сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

-- проявление активности в общественной деятельности;

--соблюдение трудовой дисциплины; отношения с товарищами по работе; поведение вне коллектива;

--оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Каждая конкретная организация составляет свои формальные системы оценки качества труда специалистов.

Рассмотрим упрощенную систему оценки качества труда Система оценки качества труда работников ЗАО «КЗС» Волгоградской обл. www. cis2000. ru/publish/books/book61/index. html.

Коэффициент качества труда (ККТ) — это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (Кс), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (Кп), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников. ККТ рассчитывается по следующей формуле: ККТ=1,00+Кс + Кп, где 1,00 — номинальное значение ККТ; Кс — сумма коэффициентов снижения за месяц; Кп — сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Показатели оценки качества труда специалистов Показатели оценки качества труда специалистов ЗАО «КЗС» Волгоградской обл. www. cis2000. ru/publish/books/book61/index. html

п/п

Показатели снижения (повышения) ККТ

Величина снижения

(повышения)

1.

Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения.

+0,03

2.

Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.

+0,05

4.

Поощрение за выполнение особо важных заданий.

+0,10

5.

Благодарность.

+0,10

8.

Рационализаторские предложения.

+0,10

9.

Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества.

-0,50 -0,10

10.

Ведение документации с отступлением от требований

-0,30 -0,10

11.

Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.

-0,10

12.

Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документахсроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.

-0,11

13.

Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.

-0,19

14.

Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий.

-0,10

-0,51

15.

Скрытие фактов, круговая порука, ложная

информация за каждый случай.

-0,51

16.

Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).

-0,15

17.

Некачественное выполнение установленного задания.

-0,15

Результативность мотивации определяется уровнем достижения с ее помощью экономических и социальных целей организации. Первые связаны с производственной деятельностью организации и, как правило, отражаются в экономических показателях и критериях эффективности его функционирования. Социальные цели достигаются в виде реализации ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. В системе мотивации трудовой деятельности персонала различают два уровня результативности труда — приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Стимулирующий же уровень представляет степень выполнения норм труда свыше 100%.

Измерить результативность мотивации труда сложно, для этого необходимы экспериментальные исследования. Если нельзя (или трудноисполнимо) вычислить изменения производительности труда в зависимости от действия мотивационных процессов, то реально попытаться определить результативность мотивации на базе теории «ожидание-валентность».

Оценим значимость каждой цели (V) и вероятность ее достижения (P). Тогда формулу результативности мотивации (M) можно изобразить следующим образом: M=. Цели могут достигаться при различных условиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М.

С помощью экспериментальных исследований выявлены следующие величины результативности мотивации труда: Э. А. Уткин. Мотивационный менеджмент. Москва-1999. Аналитическая таблица результативности мотивации труда.

Аналитическая таблица результативности мотивации труда

Мотивационные факторы

Заставляют работать интенсивнее

Делают работу более привлекательной

Общая

результативность

Хорошие шансы продвижения по службе

48

22

19

Достойный заработок

45

27

22

Оплата, непосредственно связанная с результатами труда

43

31

16

Признание и одобрение качественно выполненной работы

41

34

17

Работа, которая побуждает развивать свои способности

40

27

20

Высокая степень

ответственности

36

28

14

Интересная работа

36

35

18

Глава 3. Становление комплекса мотивационных действий в организации

3. 1 Организация системы мотивации в организации

Мотивационная система организации — это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы. Управленческая модель системы мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития организации.

Система мотивации организовывается под влиянием внешних социально-экономических факторов, и требует регулирования со стороны хозяйствующего субъекта. Каждая организация сама формирует свою систему мотивации труда, со своей структурой и методами воздействия. Эта система внутри фирмы представляет собой сложную схему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями) и соответствием этих интересов интересам фирмы. Такие подсистемы могут выступать самостоятельными звеньями мотивационного механизма и одновременно формировать его. Важнейшими среди них являются:

1. Отношения собственности (и порождаемые ими отношения владения, распоряжения, использования ответственности, самостоятельности, экономического роста и т. д.);

2. Отношения распределения (и соответствующие им трудовые отношения, определяющие меру трудового вклада работника в деятельность фирмы);

3. Отношения планомерной организации производства внутри фирмы (планирование затрат и издержек, стратегическое планирование);

4. Отношения конкуренции между отдельными структурными подразделениями организации, между ее работниками — субъектами хозяйствования.

Формированием и усовершенствованием мотивационной системы организации занимаются специалисты в области HR-менеджмента. В зависимости от размера организации этим могут заниматься от нескольких человек до целого отдела.

Для построения мотивационной системы характерны следующие методы:

-- использование денег как вознаграждение и стимул,

-- наложение взысканий,

-- развитие чувства сопричастности,

-- мотивирование через саму работу,

-- вознаграждение и признание достижений,

-- участие в руководстве,

-- поощрение и вознаграждение групповой работы,

-- общение и развитие сотрудников,

-- лимитирование ограничительных факторов.

Организация мотивационной системы начинается с анализа существующей в организации системы оплаты труда, ее эффективности. Различают повременную, индивидуальную по результатам работы, сдельную формы оплаты труда, а также оплату труда «по заслугам». Важной частью системы оплаты труда является система показателей премирования. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление принести пользу поощряются руководством.

Особую роль в организации мотивационной системы играет моральное стимулирование персонала. Кроме привычных, известных еще с советских времен благодарностей, похвал на собрании, развились качественно новые виды такого стимулирования: вовлечение сотрудников к управлению, контролю и совершенствованию процессами работы организации.

В настоящее время показала себя эффективной система «делегирования обязанностей», состоящая в предоставлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Обычно делегируются: рутинная работа, подготовительная работа (проекты, модели), частные вопросы деятельности. Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений, контроль результатов.

Подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры индивидуальной личности. Произошел переход к пониманию того, что одинаковые способы стимулирования не могут применяться по отношению к различным группам (по социальным или властным признакам).

При организации мотивационной системы необходимо обратить внимание на демотивацию нежелательных элементов присутствующих в организации. Под «нежелательными элементами» могут пониматься как некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом. Организация мотивационной системы требует особого внимания к менталитету и сложившейся субкультуре организации/ региона/ страны. Ответственно следует отнестись к разработке показателей оценки качества труда персонала.

Качественная система мотивации подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации, что [как правило] приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации. Прежде чем созданная система мотивации займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия связанные с процессом перехода к новой модели. Такой переход должен быть спланирован, т.к. процесс организации системы мотивации сопровождается определенными рисками (несогласованность, сопротивление персонала, руководителей среднего звена). Решение проблемных ситуаций, связанных с такими рисками относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качественному стратегическому и долгосрочному планированию.

3. 2 Пути совершенствования мотивационных процессов в организации

Среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении — изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Цели и задачи организации также находятся в динамическом процессе.

Изменяются сами люди (их интересы, потребности и мотивы) — настоящие и потенциальные работники организации. Системы мотивации персоналом, оптимальные пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с реальностью сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы мотивации со временем) — увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

Пути совершенствования системы мотивации организации состоят в:

1. Постоянном поиске новых форм и методов стимулирования труда

2. Мониторинге потребностей, интересов и мотивов сотрудников

3. Разработке эффективных показателей оценки труда работников.

Рассмотрим результаты опроса «Что заставляет специалистов менять место работы?», проведенного кадровым агентством A-arbeit на территории Москвы и Московской области, а также Санкт-Петербурга и Ленинградской области: www. a-arbeit. ru

Я хочу зарабатывать больше денег

28%

Я хочу более сложную / интересную работу

25%

Я хочу получить больше возможностей для карьерного роста

17%

Я хочу получить больше возможностей для обучения

8%

Я считаю, что в других местах больше возможностей

5%

Мне не нравится начальник

3%

Другое

4%

Из этой таблицы ясно выводятся направления совершенствования мотивационной системы организации:

1. Важно отражение в размере заработной платы квалификации сотрудника, результатов его работы, инфляционных процессов, темпов экономического роста организации. Должна производиться постоянная индексация заработной платы при изменении названных выше факторов.

2. Усложнение работы поручаемой специалистам, расширение кругозора персонала заданиями из смежных областей к их деятельности, поручение заданий с творческой частью.

3. Четкая иерархия структуры карьерной лестницы в организации.

4. Создание возможностей для персонала по повышению квалификации или переподготовке.

5. Расширение базы морального стимулирования: организация корпоративных мероприятий, улучшение рабочего места, установка новой техники и т. д.

В случае совершенствования системы мотивации, руководство организации может столкнуться с конфликтом, порождаемым неприятием новой модели. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

* разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации — «дальше так жить нельзя»);

* объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

* пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации.

Заключение

В последние годы предприятия и фирмы стали уделять проблемам мотивации персонала все большее внимание. Причин тому несколько:

1. Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

2. Переход на хозрасчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

3. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке.

4. Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

5. Многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

В рыночной экономике выживание фирмы зависит от высокопрофессионального, хорошо организованного и мотивированного трудового коллектива. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течении нескольких столетий, состоит в том, что высокий личный вклад работников играет важнейшую роль в достижении целей всей организации, а поэтому мотивация играет огромную роль в системе управления организацией.

Список использованной литературы

1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала — Москва: Экономика, 2004.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. — С. 88−101.

3. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. — С. 14−19.

4. Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха — СПб: Литера, 2001.

5. Васильев Г. А. Организационное поведение: учебное пособие для вузов — Москва: Юнити, 2005.

6. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов — Москва: Гардарики, 2002.

7. Высшая школа бизнеса. Менеджмент. Век 20 — век 21 — Москва: Экономистъ, 2004.

8. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: Становление и этапы развития — Н. Новгород: Приоритет, 2002.

9. Коротков Э. М. Концепция менеджмента — Москва: ДеКа, 1998.

10. Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса — Воронеж: Модэк, 2004.

11. Менеджмент социальной работы/ Под редакцией Е. И. Комарова, А. И. Войтенко, Н. Г. Рак и др. — Москва: ВЛАДОС, 1999.

12. Менеджмент/ Под редакцией В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой — Москва: Юнити, 2005.

13. Менеджмент/ Под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова — Москва: Юнити, 2005.

14. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент — СПб: Экономическая школа, 1999.

15. Организация производства и управление предприятием/ Под редакцией О. Г. Туровца — Москва: Инфра, 2002.

16. Пушкарева Г. В. Политический менеджмент — Москва: Дело, 2002.

17. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 30

18. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент — Москва: Тандем, 1999.

19. Центр финансовых решений http: //www. fsc. kiev. ua

20. Шелдрейк Д. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации — СПб: Питер, 2001.

21. Кадровое агентство A-arbeit: www. a-arbeit. ru

22. Мотивационная система ЗАО «КЗС» Волгоградской обл.

www. cis2000. ru/publish/books/book61/index. html.

23. www. humanassets. co. uk

Приложение

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 30

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Оклад

4,25

Индивидуальная надбавка

3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

Кредиты

3,53

% от продаж

3,50

Медицинское страхование

3,48

Квартальные

3,28

Обучение

3,20

Материальная помощь

3,09

Оплаченные обеды

3,06

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Пособие по беременности и родам

2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет

2,81

Автомобиль

2,56

Мобильные телефоны

2,09

Схематическое отображение теории ожидания Коротков Э. М. Концепция менеджмента — Москва: ДеКа, 1998.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой