Мотивация в условиях малого бизнеса

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Теории мотивации

1.2 Особенности мотивации на малых предприятиях

1.3 Классификация стимулов трудовой активности

1.4 Современные материальные системы стимулирования труда

1.5 Системы нематериальной мотивации трудовой активности

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ локальных нормативных актов организации

2.2 Исследование удовлетворенности персонала методами мотивации

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А: Динамика движения преподавательского состава

ПРИЛОЖЕНИЕ Б: Группы по критериям

ПРИЛОЖЕНИЕ В: Анкета

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого и среднего бизнеса как в России, так и за рубежом показал, что системы человеческих взаимоотношений в процессе труда являются мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками сырья и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина — кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реорганизации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами, руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда. Эффективная мотивация напротив стимулирует производительность персонала, повышая при этом эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Многие предприниматели считают, что главным и единственным предназначением созданного ими предприятия раз и навсегда является максимизация прибыли. Поэтому стараются внедрить на своем предприятии такую систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу. Вместе с тем рано или поздно предприниматель приходит к осознанию, что прибыль — это показатель не столько простой активности при обмене товара или услуги на деньги (это возможно было только в момент становлении рынка). Прибыль — это признание потребителей, а потребители сравнивают и выбирают, капризничают и уходят без объяснений. Поэтому предприниматели все больше и чаще озабочены созданием стратегических преимуществ. Вот под эти цели и разрабатывается система мотивации.

По закону «О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации», принятом в мае 1995 главным критерием малых предприятий является численность занятых:

· в промышленности, строительстве и на транспорте -- до 100 чел. ;

· в сельском хозяйстве и науке -- до 60 чел. ;

· в оптовой торговле и легкой промышленности -- до 50 чел. ;

· в розничной торговле и услугах для населения -- до 30 чел.

Малый бизнес предоставляет огромное разнообразие товаров и услуг. Малыми предпринимателями могут быть юристы и врачи, строители и землемеры. Франчайзинг тоже относится к малому бизнесу.

Организационные особенности малых предприятий:

o Обычно директором предприятия является сам владелец.

o Руководство не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера.

o Очень часто персонал формируется из числа знакомых и родственников.

o Зарплата чаще всего фиксирована.

o Основная цель владельца получение быстрой выгоды.

o Частая смена кадров.

o Внутренняя готовность руководителя прекратить работу в любое время.

При разработке системы мотивации, помимо этого, следует принимать во внимание множество факторов, в том числе и стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла компании: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад или старение, уход с рынка. Продолжительность и характеристики каждой стадии

развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса.

1 этап. Формирование компании. На этом этапе нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы: возможность получения нового опыта, перспективы карьерного роста, ощущение сопричастности к результатам работы компании. Характерная черта этапа формирования — многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден, помимо исполнения основных обязанностей, решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании.

2 этап. Интенсивный рост бизнеса. Характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50−60% от общего объема выплат.

3 этап. Стабилизация положения компании на рынке. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации. В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и т. д.

4 и 5 этапы. Старение бизнеса и уход с рынка. Если руководство компании (предприниматель) не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Старение — наиболее сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток кадров. На этой стадии основная задача компании — максимально сократить свои затраты на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал — так называемый «золотой» фонд. Поэтому в начале этапа старения компании постепенно сокращаются штат, пакет корпоративной и социальной мотивации. Высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных для ключевых сотрудников условий оплаты труда.

К числу малых могут относиться только хозяйственные общества -- АО, ООО, ОДО, -- поскольку только эти коммерческие организации имеют уставные капиталы. В товариществах -- капиталы, складочные капиталы, в производственных кооперативах -- паевые фонды. К субъектам малого предпринимательства не относятся все некоммерческие организации, имеющие право осуществлять предпринимательскую деятельность, в том числе потребительски.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия. При этом оно может самостоятельно устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощрять работников организаций, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятий.

Законом предусмотрено, что предприятие обязано обеспечить работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Актуальность проблем совершенствования мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель исследования: выявление, а в последующем, снижение отрицательных стимулов для мотивации персонала, выявление особенностей профессиональных мотивов у сотрудников.

Объект исследования: управление персоналом предприятия

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников.

Задачи исследования:

1. Проанализовать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда

2. Исследовать особенности мотивации персонала в условиях работы на малых предприятиях.

3. Сформулировать выводы и практические рекомендации.

Методы исследования — изучение документов предприятия, результатов деятельности предприятия, систем управления персоналом на предприятии; изучение статей и публикаций различных периодических изданий, актуальных на сегодняшний день, анализ результатов исследований, проведенных кадровыми агентствами г. Ульяновска, беседа с менеджерами по кадрам компаний, беседа с руководителем учреждения анализируемого в работе предприятия, анкетирование.

Практическая значимость: полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе малого предприятия.

База исследования: испытуемые — сотрудники НОУ УК «Ульяновскавтотранс», штат 55 человек, от 21 года до 75 лет.

1. Теоретические основы стимулирования труда

1.1 Теории мотивации

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Основа этого процесса — использование разнообразных мотивов, среди которых выделяют материальные, социально- психологические, духовные, творческие.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Теория Х, У, Z. В основе — отношение человека к труду. Теория «Х» изначально была разработана Ф. Тейлором, затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80 гг 20 века, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Теория «Х». Базируется на нескольких предпосылках:

— в мотивах человека преобладают биологические потребности

— обычный человек имеет унаследованную любовь к работе и старается избегать работы. Труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный.

— по причине нежелания работать большинство людей только путем при -нуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства.

— средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации

— качество работы низкое, необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «У» основана на других предпосылках:

— в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать

— физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры на отдыхе

— нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда.

— внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей

— ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением в самовыражении

— обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому

— многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория «Z».

— в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности

— люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод принятия решений

— должна существовать индивидуальная ответственность за результат труда

— предпочтителен неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов критериев оценки

— на предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием

— предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста

— администрация проявляет постоянную заботу о сотруднике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем

— человек — основа любого коллектива, а именно он обеспечивает успех предприятия. Этой теории соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Стимулы побуждения к труду в этой теории эффективный в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение (13).

На сегодняшний день существуют разные точки зрения о возникновении мотивации как процесса. Различают содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории — основываются на выявлении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относят теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории — более современные теории, основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Основополагающими понятиями любой теории являются потребности и вознаграждения.

Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище, воде, потребность в дыхании, сне, в продолжении рода, сексуальные потребности, одним словом те потребности, которые заложены в генетическом коде людей). Вторичные потребности являются психологическими (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо, чему-либо). Они возникают в связи с накоплением жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию. Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Наиболее распространенная модель выглядит следующим образом: Потребности — Мотивы — Поведение — Цель.

Вознаграждение — одна из самых важных категорий мотивации. Это прежде всего, ценности человека. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

К внутреннему вознаграждению относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник.

Содержательное теории. Теория потребностей Маслоу.

Существует пять групп потребностей: первичные, которые делят на потребность в безопасности, физиологические потребности, вторичные: потребность в принадлежности к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.

1. Физиологические — потребность в пище, воде, еде, сексе, т. е. потребности, которые помогают человеку выжить, чтобы поддержать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, концентрация внимания у таких людей сосредоточена на оплате, условия труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости.

2. Потребность безопасности. Стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для человека важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование.

3. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях хочет дружбы, любви, желает участвовать в общественных мероприятиях. Например, бригадная форма организации труда.

4. Потребность признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач.

5. Потребности самовыражения. Потребность выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике. При управлении такими людьми надо стремится давать им оригинальные задания. (см. рис. 1. 1)

Рисунок.1. 1- Пирамида А. Маслоу

6. Практическое применение теории мотивации Маслоу.

6.1. Удовлетворение базовых потребностей персонала: базовые потребности персонала удовлетворяются за счет регулирования заработной платы, вторым основным направлением является забота предприятия о здоровье своих сотрудников. И в этом смысле цели работника и работодателя полностью совпадают. Ведь хорошее здоровье сотрудников является одним из основных условий их эффективного труда. В ЗАО «Мидаус» предусмотрены единовременные выплаты в случаях серьезных заболеваний. В АНО Центр ТСЖ г. Ульяновска по ул. Робеспьера ко Дню работников коммунально-жилищного хозяйства выплачивают премию, также выплачиваются ежемесячные премии. В ООО «Силен» — строительной фирме г. Ульяновска — предоставляют абонемент в бассейн «Спартак», в случае несчастного случая — компенсация.

6.2. Удовлетворение потребности в безопасности. Потребность удовлетворяется двумя способами: обеспечение безопасности самого производственного процесса, второй способ — гарантировать занятость. При работе в цехе работникам выдают респираторы, защитные рукавицы. Второй способ реализуется путем сохранения за работником рабочего места. Немаловажен способ обеспечения финансовой безопасности. Так называемый «золотой парашют» — условия в контракте, гарантирующие сотруднику значительные выплаты в случае расторжения с ним контракта. Например, в ООО «Ульяновскавтотранс» предусмотрена выплата при увольнении руководителя в размере 5 окладов.

6.3. Предоставление дополнительных льгот (соцпакет).

Большинство крупных компаний предоставляют своим сотрудникам такие дополнительные льготы, как страхование здоровья и жизни, оплачиваемый отпуск, а также программу пенсионных накоплений, обучение сотрудников. Многие компании оплачивают обучение детей сотрудников. В ООО «Ульяновскавтотранс» предусмотрен дополнительный оплачиваемый отпуск в размере 3 календарных дней за ненормированный рабочий день. Сотрудникам туристической фирмы г. Мурманска «Хайлайтс» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации. Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты — стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15%).

В ООО «Атлас Тур» г. Ульяновск сотрудникам предлагают специальные предложения от туроператоров, с которыми сотрудничает компания. Так работникам компании удалось посетить Египет, Турцию, Тунис, европейские страны (21).

В «Мишар Авто» г. Ульяновск оказывают помощь работнику с приобретением необходимой вещи, занять средства для покупки автомобиля или первого взноса на квартиру (21).

В ООО «Сигма — Си» г. Ульяновск ведется обучение сотрудников силами компании. Все расходы компания берет на себя, сотрудник, с одной стороны, получает уважение клиентов, с другой — происходит увеличение продаж, и, как следствие, повышение заработной платы. Кроме того, продавцов — консультантов отправляют в зарубежные поездки в страны, где расположены предприятия, производящие инструмент (21).

7. Удовлетворение потребности в общении. Наиболее известные способы удовлетворения потребности — проведение корпоративных мероприятий с целью адаптации сотрудников, сплочения коллектива для успешной работы, поздравления сотрудников с юбилейными датами и чаепитие, совместные обеды с руководителем. В НОУ УК «Ульяновскавтотранс» предусмотрено празднование Дня автомобилиста. В «Дарс Телеком» г. Ульяновск — совместные с руководителем выезды на природу. В ООО «Веда» Консультант Плюс г. Ульяновск организовывают для сотрудников спортивные мероприятия, походы в театр.

8. Удовлетворение потребности в самоуважении.

Для многих взрослых людей возможность удовлетворения потребности в самоуважении и уважении со стороны окружающих является определяющим критерием при выборе места работы.

Поэтому для того чтобы удовлетворить потребность сотрудника в уважении работодателю необходимо изобрести систему индивидуального поощрения профессиональных успехов и достижений каждого работника.

Это может быть специально разработанная публичная процедура награждения (по возможности) каждого сотрудника, какими-либо именными знаками, призами и наградами. Для этого необходимо выделить конкретные успехи сотрудника и отразить их в награде. Это может быть, к примеру, специальная именная грамота или иной именной подарок: «Благодарность ФИО за перевыполнение плана». Смысл состоит в том, чтобы выделить конкретные, пусть и не особо значимые достижения сотрудника и отразить их в благодарности и сделать это публично.

Например, в НОУ УК «Ульяновскавтотранс» по истечении 5 лет работы в организации вручают Благодарность от Министра транспорта по Ульяновской области. Каждый месяц и каждый квартал проводят конкурс на «Лучшего мастера производственного обучения и преподавателя» с последующим занесением на Доску почета. В ООО «Кит» г. Ульяновск к Дням рождения сотрудников полагается не только грамота, но и премия (21).

9. Потребность в самореализации. Эта группа потребностей удовлетворяется через создание условий, при которых работник может научиться чему-либо новому или проявить свою самостоятельность в выполнении каких-либо сложных проектов. В ООО «Сигма — Си» г. Ульяновск предоставляется возможность сотрудникам выступать в качестве экспертов в различных проектах, участвовать в мозговых штурмах, решать ту или иную проблему, разрабатывать регламенты по фирме (21)

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Выделил 3 группы потребностей (см рис. 1. 2):

— потребности существования

— потребности связи

-потребности роста

Потребности существования включают в себя:

— безопасности

— физиологические

Рисунок. 1.2. — Взаимосвязь потребностей роста, связи, существования

Потребность связи: социальная природа человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Движение от потребности к потребности происходит в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на это уровень. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Клиника ООО «Дина-Мед» г. Москва инвестирует большие средства и проводит подготовку и обучение персонала, занимается планированием карьеры своих сотрудников, стремится создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала.

Сеть кофеен «Шоколадница» Ростов на Дону. Компания вкладывает значительные средства в адаптацию, обучение и повышение квалификации персонала, максимально способствуя карьерному росту сотрудников. Для решения этих задач имеется специально оборудованный Учебный центр, где квалифицированными психологами и тренинг — менеджерами осуществляется подбор и обучение, как линейного персонала, так и менеджерского состава. Программы обучения направлены на повышение квалификации сотрудников кофеен в области теории и практики сервиса, технологии продаж, маркетинга и управления. Сеть кофеен «Шоколадница» на сегодняшний день одна из крупнейших и самых уважаемых компаний со своими традициями и культурой, лидер рынка в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

Главный инструмент достижения успеха — персонал компании.

Бурное развитие и активное открытие новых кофеен создают необходимые условия для роста и развития сотрудников компании. Каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества, реализовать свой потенциал внутри компании и двигаться по карьерной лестнице. При отборе кандидатов на позиции менеджер, исполнительный директор, в компании в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты. Многие руководители когда-то начинали работать в компании на рядовых позициях, и своим трудом, порядочностью и инициативностью добились того положения, которое занимают в настоящий момент.

Возможность работы по гибкому графику и разработанная в компании программа обучения, идеально подходит для студентов, позволяя без ущерба для учебного процесса, освоить новую профессию и получать дополнительный заработок.

Особую ценность для компании имеет сплоченность коллектива, доброжелательная и дружелюбная рабочая атмосфера. Для молодых работа в «Шоколаднице» это еще и возможность завести новые знакомства и найти новых друзей. В компании ежегодно проводятся корпоративные мероприятия, такие как чемпионат по футболу и чемпионат бариста. Победители чемпионатов награждаются ценными подарками и дипломами.

Успех компании во многом зависит от качества взаимоотношений с нашими гостями. Поэтому именно сотрудники кофеен в значительной степени формируют имидж компании. Нам важно, чтобы гости получали радость и удовольствие от посещения наших кофеен. Обобщая все это, можно сказать, что наш сотрудник — это молодой человек, активный, целеустремленный, коммуникабельный, открытый, любящий и знающий свою работу, лояльный по отношению к компании. Мы ждем Вас! В отношении персонала мы придерживаемся следующих принципов: Мы развиваем у сотрудников чувство гордости за принадлежность к крупной, уважаемой компании со своими традициями и стандартами обслуживания. Главный инструмент достижения успеха — персонал компании

Компания предоставляет своим сотрудникам возможности для профессионального и должностного роста. Постоянно совершенствуется система оплаты труда и материального стимулирования работников, ориентированная на конечный результат: зарабатывая для компании — зарабатываешь для себя, экономя для компании — зарабатываешь для себя.

При оценке сотрудников во главу угла ставиться их профессиональные качества, стремление к совершенствованию, честность и лояльность по отношению к компании и товарищам по работе, инициатива и ответственность в выполнении своих должностных обязанностей. Особую ценность имеют сплоченность коллектива, творческий и профессиональный потенциал работников, умение оперативно и ответственно решать производственные задачи.

В компании культивируется уважение к сотрудникам и их способностям, руководство по целям и задачам, а не голое администрированУчебный центр разрабатывает программы, используя современные и прогрессивные методы обучения, в соответствии с высокими требованиями и потребностями компании. Каждый сотрудник, пройдя поэтапное обучение в Учебном Центре, получает возможность за достаточно короткий срок достичь высокого уровня профессионального мастерства и получить необходимые навыки и знания для своего карьерного роста. Для новых сотрудников Учебный Центр проводит семинар «Введение в профессию», где даются азы работы в ресторанном бизнесе, изучается меню и приобретается начальный профессиональный опыт. Для бариста в сети также разработана многоступенчатая система обучения, от основ работы за баром до уровня мастера-бариста.

Для менеджеров ведутся семинары и тренинги «Управление персоналом», «Управление продажами», «Управление качеством», «Управление расходами».

Так же компания активно привлекает для обучения своих сотрудников внешние компании и внешних специалистов.

Практическое применение теории. В настоящее время развивается ресторанный бизнес. Работодатели предлагают фиксированный небольшой оклад, чаевые, иногда возможность карьерного роста. Скорость роста зависит от личностных качеств и наличия карьерных программ на предприятии. Бесплатное питание и в некоторых случаях оплата проезда.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Потребность достижения. Люди с данной потребностью охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы это результат они получили в одиночку.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу.

Рисунок.1.3 -Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Потребность соучастия — стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия (см. рис 1. 3)

Потребность властвования — приобретенная, развивается на основе обучения, жизненного опыта, состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы, процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией к власти могут быть разделены на 2 группы: 1 — стремятся к власти ради властвования, привлекает их возможность командовать другими, интересы организации отходят на второй план, теряют смысл. 2 — стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребность свою люди удовлетворяют тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Потребность властвования для этих людей — не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. В ООО «Кит» г. Ульяновск ценят сотрудников, которые самостоятельно принимают решения (21).

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому работа руководителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.

В ООО «Берег» — агентство по недвижимости г. Ульяновска — очень большое внимание уделяют повышению квалификации сотрудников, используя потребность достижения. Обучение оплачивает работодатель. Квалификацию страховой агент может повысить до риэлтора.

Теория 2 факторов Герцберга. Была разработана в 1950 гг. 20 в. Согласно теории. Существуют 2 группы факторов:

— факторы условий труда

— мотивирующие факторы

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно его теории наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти выводы посредством «обогащения» труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю «Обогащение» труда направлено на структурирование деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

К теории раздавались и критические замечания: они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты исследований находились в зависимости от того, как он сам задавал вопросы.

Герцберг предполагал, что существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Рассмотрим применение теории Герцберга на примере АНО Центр ТСЖ г. Ульяновск. Факторы условий труда удовлетворительные: у каждого есть рабочее место, оснащенное компьютером, лампой дневного света, калькулятором, канцелярскими принадлежностями, санитарно- гигиенические условия удовлетворительные.

Ко дню работника жилищно- коммунального хозяйства работникам выплачивают премии, также премии выплачиваются ежемесячно как надбавка к окладу сотрудника. Новогодние подарки детям до 14 лет.

В ЗАО «Мидаус» материальное поощрение осуществляется в виде единовременных выплат к 1 Сентября сотрудникам, у которых дети идут в первый класс, к юбилеям сотрудников, в случае потери родственников (мать, отец, муж, жена), в случае тяжелой болезни.

Рассмотрим процессуальные теории. Теория ожиданий Виктора Врума. Эта теория базируется на том, что активная потребность — не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму можно представить следующим образом: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты *ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение* ожидаемая ценность вознаграждения = мотивация. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение и валентность.

Ожидания результатов — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории, — валентность, ценность вознаграждения. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае ослабевает.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)* валентность

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по — разному. По этой причине, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

В ООО «Компания Симбирские Фасады» практикуется выплата тринадцатой зарплаты по итогам года. В честь успешной сдачи объекта сотрудников премируют (21).

Теория справедливости Адамса. Согласно ей, люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

В ЧОП «Кедр» — охранное предприятие г. Ульяновска — практикуется прибавка к заработной плате. Заработок охранников зависит от того, насколько клиент готов оплатить услуги охраны (21).

Теория Портера — Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Схема модели мотивации:

Ценность вознаграждения — оценка вероятности связи усилия и вознаграждения- затраченные усилия — способности и характер- оценка роли работника- результаты- внутренне вознаграждение — внешнее вознаграждение -вознаграждения, воспринимаемые как справедливые- удовлетворение.

Согласно его модели результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения — чувство удовлетворения от выполняемой работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

ЗАО «Доверие» г. Москва. Данная организации занимается розничной продажей алкогольной продукции. Одной из главных угроз для нашей организации является рост числа конкурентов, поэтому генеральной линией развития организации является повышение конкурентоспособности. Повышение конкурентоспособности даст возможность удержаться на рынке данного товара, а также удержать старых потребителей и привлечь новых. Согласно выбранной теории для достижения целей организации необходимо использовать вознаграждения работников, но вознаграждения должны соответствовать затраченным усилиям в соответствии с опытом и уровнем квалификации. Вознаграждение будет стимулом для того, чтобы сотрудники более ответственно подходили к работе, так как от их собственной работы зависит результат деятельности всей организации. В нашей организации в настоящее время заработная плата сотрудников зависит от выручки за месяц и составляет 5%, а план реализации составляет 800 000 рублей в месяц. С учетом роста цен на продукцию можно увеличить план реализации до 850 000 рублей и в случае его выполнения к зарплате начислять премию в размере 1%. Таким образом, заработная плата будет составлять не 5%, а 6% от выручки. Выплата премии будет являться дополнительным стимулом к тому, чтобы сотрудники выполняли план.

Выводы: результативный труд ведет к удовлетворению. И способствует повышению результативности. Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое — люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе — люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Для установления взаимосвязи между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоуэр предложил следующее объяснение. Заработная плата любого сотрудника может быть разбита на 3 компонента. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет. И факторами стоимости жизни. Ее величина автоматически регулируется. Третья часть — ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Из года в год она меняется в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период.

Концепция партисипативного управления. Базируется на предпосылке, что если человек заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Этот вид управления открывает работнику частый доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности труда.

На передовых предприятиях, где есть традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «У», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях — банкротах, где велика доля остальных работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно, концепцию партисипативного управления ждет крах, и более предпочтительной выглядит теория «Х».

Это управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

— работники получают право самостоятельно принимать решение по поводу осуществления трудовой деятельности по выполнению плана

— работники привлекаются руководителем к непосредственному принятию групповых решений по вопросам производства

— работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная и групповая ответственность за конечный результат

— работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций

— производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества.

Этот вид управления по мнению автора книги А. П. Егоршина получит распространение в России только в середине 21 века с ростом общей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации с другой стороны (9).

В настоящее время широко стали использовать методику Скиннера. Схематически механизм поведения по Скинеру можно изобразить следующим образом:

Стимулы-поведение-последствия-будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то сотрудник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает. И ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы применения мотивации Скиннера по У. К. Хамнеру:

1. Вознаграждение не может быть для всех одинаковым. Вознаграждение вызывает положительный эффект в том случае, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного.

2. Отсутствие вознаграждения является фактором воздействия на подчиненных. Отсутствие похвалы работника приводит к тому, что он хуже начинает работать.

3. Людям необходимо объяснить что они должны сделать. Чтобы получить поощрение.

4. Людям надо показать, что они делают неправильно. Лишение сотрудника вознаграждения без соответствующих объяснений вызывает недоумение и обиду.

5. Наказание подчиненных необходимо осуществлять в отсутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой