Мотивация и ее роль в современном менеджменте

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра: Менеджмента

Дисциплина: Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Мотивация и ее роль в современном менеджменте

Студентка

ЭФ ЭУПП, 3 курс, 821 112

Е.С. Сусло

Руководитель

Т. П. Залога

ПИНСК 2010

РЕФЕРАТ

МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ, МОТИВАЦИОННОЕ ЯДРО, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА.

Объект исследования — ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика».

Предмет исследования — система мотивации трудовой деятельности персонала ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика».

Цель работы — рассмотрение теоретических и практических аспектов оценки организации мотивации труда на предприятии «Скидельская птицефабрика», а так же разработка способов совершенствования мотивации и стимулирования работников.

Методы исследования: табличный, сравнительный, синтез и анализ, аналитический, статистический.

В процессе работы проведены исследования финансово — экономического состояния предприятия, проанализирована и оценена система мотивации труда на рассматриваемом предприятии и разработаны направления ее развития.

Технико-экономическая и социальная значимость: внедрение предложенного способа мотивирования персонала ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, а также положительно повлияет на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

THE ABSTRACT

MOTIVATION, REQUIREMENTS, MOTIVES, THE MOTIVATIONAL KERNEL, STIMULATION, COMPENSATION, METHODS OF MOTIVATION OF THE PERSONNEL, MOTIVATION OF WORKERS, WAGES.

Object of research — PIUE «Skidelagroproduct» branch «Skidelsky integrated poultry farm».

Object of research — system of motivation of labour activity of personnel PIUE «Skidelagroproduct» branch «Skidelsky integrated poultry farm».

The work purpose — consideration of theoretical and practical aspects of an estimation of the organisation of motivation of work at the enterprise «Skidelsky integrated poultry farm», and as working out of ways of perfection of motivation and stimulation of workers.

Research methods: tabular, comparative, synthesis and the analysis, analytical, statistical.

In the course of work researches financially — an economic condition of the enterprise are carried out, the system of motivation of work at the considered enterprise is analysed and estimated and directions of its development are developed.

The Technical and economic and social importance: introduction of the offered way of motivation of personnel PIUE «Skidelagroproduct» branch «Skidelsky integrated poultry farm» in a combination to perfection of other management methods will allow to raise interest of employees in results of the work, and also will positively affect results of economic activities of the enterprise.

The author of work confirms, that the settlement-analytical material resulted in it correctly and objectively reflects a condition of investigated process, and all borrowed of literary and other sources theoretical, methodological and methodical positions and concepts are accompanied by references to their authors.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала

1.1 Сущность понятий мотивация, мотивационный процесс, стимулирование

1.2 Теории содержания мотивации

1.3 Методы мотивирования персонала

2. Анализ системы мотивации труда на ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика»

2.1 Характеристика деятельности предприятия «Скидельская птицефабрика»

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала на предприятии «Скидельская птицефабрика»

2.3 Механизм мотивации работников на предприятии «Скидельская птицефабрика»

3. Направления развития системы мотивации труда на ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика»

Заключение

Список использованных источников

мотивация стимулирование персонал

ВВЕДЕНИЕ

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.

Одна из главных задач для организаций различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.

Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу. Связь заработной платы с результатами труда обеспечивается с помощью систем организации заработной платы. Наниматель должен гарантировать достойную оплату труда, достаточный уровень материального обеспечения и социальную защиту трудового коллектива с целью создания мотивационных стимулов для исполнения работниками своих обязанностей и выпуска конкурентоспособной продукции. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно — мотивация (побуждение).

В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем.

Механизм мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке. Мотивация — это управленческая функция, построенная на приоритетах делового поведения. Она определяет условия заинтересованности в результате деятельности и стремлении к достижению сбалансированности целей организации и целей работника.

Использование мотивации и рациональной организации оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Поэтому следует в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятельности во всех сферах экономики. По мере экономического роста должно происходить повышение доходов населения, укрепление социальной защиты и социальных гарантий, совершенствование механизма разрешения проблемы малообеспеченности граждан.

Актуальность исследования обусловлена и тем, что проблема мотивации является центральной в психологии обучения в целом и в процессе овладения иностранным языком, в частности. Использование мотивации позволяет выявить внутренние резервы личности для ее развития, обучения и воспитания, т.к. через мотивацию можно влиять как на продуктивность деятельности, так и на развитие самой личности. Мотивация как наиболее гибкое образование подвержена изменениям в зависимости от социальной и экономической ситуации. Это делает проблему мотивации актуальной и требует постоянного ее изучения.

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятий мотивация, мотивационное ядро, стимулирование

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

-согласно первого подхода, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

-согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу[1,с. 72].

Основные категории мотивации: потребности и вознаграждение.

Как известно, люди испытывают потребность в том случае, когда ощущают физиологический или психологический недостаток в чем-либо.

Потребности— это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого, общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 1. 1[15,c. 83].

Рисунок 1.1 — Процесс мотивации поведения через потребности

Вознаграждение— это всё то, что человек считает для себя ценным.

Известны два вида вознаграждений: внутренний и внешний.

Первый- обусловлен самой работой. Если она удовлетворяет работника, то вознаграждение воплощается у него в чувстве достижения определенных результатов, значимости выполненной работы и самоуважения.

Второй — представлен тем, чем организация оценивает труд работника, а именно: заработной платой, продвижением по службе, моральными и материальными поощрениями. Рациональное сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения является эффективным рычагом повышения мотивации труда[5,с. 101].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины, побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Таким образом, под мотивом понимается состояние предположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

Рисунок 1.2 — Трудовая мотивация

В структуру мотива входят (см. рисунок 1. 2):

· потребность, которую хочет удовлетворить работник;

· благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

· действие, необходимое для получения блага.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют, в основном, лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром.

В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

- мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности[2,с. 132].

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (рисунок 1. 3).

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию.

Работник

Рисунок 1.3 — Процесс мотивации

При этом в специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования.

Под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требования. К их числу относятся:

· комплексность, которая достигается использованием всего арсенала стимулов, входящих в механизм стимулирования;

· дифференцированность, которая предполагает индивидуальный (дифференцированный) подход в процессе стимулирования к разным группам и отдельным работникам;

· гласность, которая обеспечивается через информированность коллектива и работников; гласность позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе;

· гибкость, которая предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда;

· оперативность, которая обеспечивается быстрым реагированием с тем, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком и результатом; для этого руководители должны обладать соответствующими полномочиями и реально распоряжаться соответствующими фондами стимулирования;

· участие работников в организации стимулирования, которое является одной из форм реализации работниками роли хозяина производства; как показывают исследования, проведенные на промышленных предприятиях, оценка справедливости распределения материальных неденежных благ у тех, кто участвовал в их распределении, выше, чем у тех, кто не участвовал, причем такого мнения придерживаются все работники независимо от того, получали они сами вознаграждение или нет.

1.2 Теории содержания мотивации

Традиционно, в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак. Клелланда, теория потребностей Ч. Альдерфера, теория мотивации Ф. Герцберга

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрахам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу «Теория человеческой мотивации».

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

-физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

-безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;

-социальные, т. е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

-уважения — это потребность в признании личных качеств или достижений;

-самовыражения, т. е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности[1,с. 72].

Согласно Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рисунок 1. 4).

Рисунок 1.4 — Иерархия потребностей по А. Маслоу

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

· власти;

· успеха;

· причастности.

Потребности власти — потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

Потребность причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты[1,с. 74].

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

· E (existence) — потребности существования, т. е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

· R (relatedness) — потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

· G (growth) — потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т. е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

— гигиенические факторы (условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии). Положительное проявление этих факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой людей;

— факторы мотивации (работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования). В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее, известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: [2,с. 172]

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилия-вознаграждения». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или иными словами более довольные рабочие лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а не удовлетворение влияет на высокие результаты работы и рост производительности труда. Проведенные учеными — экономистами, психологами и социологами исследования подтвердили выводы Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

1. 3 Методы мотивирования персонала

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на: административные; экономические; социально-психологические.

Административные методы — это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Административные методы подразделяются на:

· организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и проектирование;

· распорядительные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

На основе положений регламентирования составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников, необходимости применения санкций за нарушения этих положений.

Что же касается организационного нормирования то, оно включает в себя большое количество нормативов относительно всего управления организацией. Нормативы, касающиеся же управления персоналом, например: правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма сотрудников, увольнения, перевода, командировок.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Оно предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации, и функций, которые должны выполняться в процессе управления[9,с. 52].

Распорядительные методы направлены на достижение поставленных (наиболее перспективных) целей управления, контроль соблюдения требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.

Распорядительное воздействие наиболее часто, нежели организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть непосредственно четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля выполнения приказов, распоряжений и указаний[11,с. 106].

Они осуществляются в форме: приказа, постановления, распоряжения, указания.

Основными преимуществами административных методов являются:

1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные их недостатки:

1) они не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) зачастую негативно оцениваются персоналом.

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия и основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

1) индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2)наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

- прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

- социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

- штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при выработке надлежащих часов, дополнительная зарплата — различного рода выплаты за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Экономические методы управления предполагают разработку планово — экономических показателей, а также средств их достижения. В результате повышения эффективности так называемых экономических рычагов и стимулов сформировываются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

Социально-психологические методы— это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

— с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

— с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Социально-психологические методы управления предполагают изучение социальных и психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности. Таким образом эти виды методов делятся на социологические и психологические.

Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование (а точнее использование мотиваций сотрудников), социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями[3,с. 374].

Что же касается психологических методов воздействия, то они направлены на регулирование отношений между людьми и, как правило, индивидуальны и направлены на конкретную личность. Особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. К ним относятся: психологическое планирование, методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения, способы психологического воздействия на персонал.

Достоинства метода:

1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

2) практически не требуются материальные затраты.

Недостатки:

1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;

2) трудно прогнозировать результаты.

Для успешного управления персоналом необходимо хорошо знать социально-психологические методы воздействия, но не следует их использовать для решения конкретных стратегических задач.

Наиболее эффективная деятельность управляющего персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЧПУП «СКИДЕЛЬАГРОПРОДУКТ» ФИЛИАЛ «СКИДЕЛЬСКАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

2.1 Характеристика деятельности предприятия «Скидельская птицефабрика»

Строительство Скидельской бройлерной птицефабрики начато в январе 1980 г. Первая очередь фабрики введена 31. 12. 1982 г. В феврале-апреле 1983 г. была получена первая продукция птицефабрики.

Согласно приказа Министерства сельского хозяйства и продовольствия республики Беларусь от 3 февраля 1998 г. присоединена Скидельская бройлерная птицефабрика с передачей ее основных и оборотных средств ППР «Юбилейный».

Согласно приказа Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь № 356 от 16. 08. 2005 г. «О продаже РУСПП «Племптицерепродуктор Юбилейный» Гродненской области осуществлена продажа имущественного комплекса РУСПП «Племптицерепродуктор Юбилейный» ОАО «Гроднохлебопродукт». На основании протокола № 72 заседания Наблюдательного совета ОАО «Гроднохлебопродукт» от 05. 10. 2005 на базе приобретенного РУСПП «ППР Юбилейный» создан филиал ОАО «Гроднохлебопродукт» «Племптицерепродуктор Юбилейный».

Решением наблюдательного совета ОАО «Гроднохлебопродукт» от 10. 03. 2010 филиал «Племптицерепродуктор Юбилейный» переименован в филиал «Скидельская птицефабрика».

Решением наблюдательного совета ОАО «Гроднохлебопродукт» от 25. 05. 2010 филиал «Скидельская птицефабрика» передан вновь созданному ЧПУП «Скидельагропродукт».

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Во главе предприятия стоит исполнительный директор — заместитель генерального директора ЧПУП «Скидельагропродукт». В его подчинении находятся: главный инженер, начальник сторожевой охраны, начальник отдела капитального строительства, заместитель директора-управляющий отделением «Свислочь», заместитель директора по производству, заместитель директора по промышленной переработке, маркетингу и сбыту, главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела кадров, секретарь приемной руководителя.

В свою очередь в подчинении главного инженера находятся: заведующий центральным складом, начальник сектора по охране труда, начальник транспортного участка, инженер по комплектации оборудования и материалов, заведующий хозяйством, главный энергетик, инженер по стандартизации, начальник мастерской, инженер по механизации трудоемких процессов.

Заместителю директора по производству подчиняются ведущий зоотехник по кормам, начальник бройлерного цеха, начальник цеха инкубации, главный ветврач, заведующий яйцескладом.

В подчинении заместителя директора по промышленной переработке, маркетингу и сбыту находятся начальник отдела сбыта, начальник сектора снабжения, начальник склада-холодильника готовой продукции, главный технолог по промышленной переработке, начальник цеха убоя и переработки птицы, начальник мясоперерабатывающего цеха (Приложение А).

Целью деятельности филиала «Скидельская птицефабрика» является насыщение рынка качественной продукцией птицеводства, обеспечение эффективной работы и на этой основе получение постоянного прироста прибыли.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

· Разведение птицы на мясо

· Производство мясных продуктов

· Производство яиц

· Производство мяса сельскохозяйственной птицы

· Оптовая торговля мясом и мясными продуктами и др.

В настоящее время в состав филиала «Скидельская птицефабрика» входит 3 отделения: «Скидель», «Свислочь» и «Волковыск». Отделение «Свислочь» занимается выращиванием племенного молодняка, получением инкубационного яйца от кур и реализацией суточного молодняка. Отделение «Скидель» и «Волковыск» специализируются на выведении суточного молодняка и производстве мяса цыплят-бройлеров.

Наличие птицы на 1 января 2010 года всего 1391,4 тыс. голов:

· Родительское стадо — 109 тыс. голов

в том числе несушки — 100 тыс. голов

· Ремонтного молодняка — 40 тыс. голов

· Птица на откорме — 1242,4 тыс. голов

Филиал «Скидельская птицефабрика» является предприятием мясного направления. Поэтому основной целью его работы является производство и реализация мяса цыплят-бройлеров (63,5% в структуре реализованной продукции).

В цехе углубленной переработки мяса наряду с производством вареных и полукопченых колбасных изделий производятся полуфабрикаты. В 2009 году освоено 70 видов новых колбасных изделий.

Производственные показатели предприятия ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Производственные показатели филиала ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» за 2008−2009 гг.

Показатели

ед. измер

с начала года

2008 г.

2009 г.

2009/ 2008 г.

%

Произведено мяса в убойном весе

тонн

15 056

19 931

4875

132,4

Передано мяса на промпереработку

тонн

3384

4841

1457

143,1

Произведено колбасных изделий всего:

тонн

1123

2535

1412

225,7

в т. ч. вареные

тонн

599

1588

989

265,1

сосиски

тонн

224

545

321

243,3

копчености

тонн

300

402

102

134

Производство полуфабрикатов всего:

тонн

2274

2910

636

128

в т. ч. колбасный цех

тонн

658,8

573

-85,8

87

убойный цех

тонн

1615,2

2337

821,8

144,7

Производственно-промышленная продукция в сопоставимых ценах 2009 г.

млн. руб

86 409

119 182

32 773

137,9

Примечание — источник: собственная разработка

Для выполнения прогнозных показателей в 2010 году планируется произвести 23 854 тонн мяса птицы (119,7%), 4000 тонн готовой продукции (157,8%), 3100 тонн полуфабрикатов (106,5%), 2200 тонн мясокостной муки, увеличить объем товарной продукции в сопоставимых ценах на 118,1%, обеспечить рост выпуска товаров народного потребления на 118,3%.

Использование высокопродуктивных кроссов мясной птицы, совершенствование технологических процессов производства и ветеринарной профилактики, внедрение новейших достижений науки позволит увеличить объемы производства мяса птицы и изделий из него.

Реализация мяса птицы и готовой продукции идет, в основном, на внутренний рынок страны. За 2008 год на экспорт было поставлено только 11,9% от общего объема реализации или 1524 тонны. За 2009 год было реализовано 12 819 тонн мяса птицы, 1022 тонны субпродуктов, 2740 тонн полуфабрикатов, 2445 тонн колбасных изделий.

Реализация мяса птицы за 2009 год по областям Республики выглядит следующим образом:

· Минская область — 5048 тонн

· Гродненская область — 3230 тонн

· Брестская область — 927 тонн

· Могилевская область — 442 тонн

· Витебская область — 428 тонн

· Гомельская область — 262 тонн

В текущем году планируется реализовать 12 870 тонн мяса птицы, 4000 тонн готовой продукции, 3100 тонн полуфабрикатов. Увеличение объемов продаж возможно за счет вытеснения продукции других производителей на освоенных рынках, на рынках других областей республики и за ее пределами.

Планируется открытие представительства в г. Минске и Санкт-Петербурге по реализации сырой и готовой продукции. Стратегия маркетинга направлена на поиск крупных оптовых потребителей из соседних областей Республики.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» характеризуется показателями, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» за 2007−2009 гг.

Наименование показателя

Единица измерения

2007

2008

2009

Абсолютное изменение

Темп роста (снижения), %

2008/2007

2009/2008

2008/2007

2009/2008

Объем производства промышленной продукции в фактических ценах

млн. руб.

60 095

81 292

121 150

21 197

39 858

135,27

149,03

Затраты на производство продукции

Млн. руб

55 121

69 075

101 660

13 954

32 585

125,32

147,17

Среднесписочная численность работающих

Чел.

946

1131

1349

185

218

119,56

119,27

Себестоимость реализованной продукции

млн. руб.

46 778

71 185

103 532

24 407

32 347

152,18

145,44

Выручка от реализации продукции (работ, услуг)

млн. руб.

65 030

89 215

134 775

24 185

45 560

137,19

151,07

Прибыль от реализации продукции

млн. руб.

12 463

9571

19 258

-2892

9687

76,79

201,21

Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг)

%

22,6

13,86

18,94

-8,74

5,08

61,33

136,65

Примечание — источник: собственная разработка на основании [23]

Анализируя финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2007−2009 годы можно сделать следующие выводы:

-объем производства продукции с каждым годом увеличивается. Так, темп роста в 2008 году и 2009 году составил соответственно 35,27% и 49,03%. В абсолютном выражении объем производства продукции в 2008 году составил 21 197 млн руб., а в 2009 году — 39 858 млн руб.

— выручка от реализации продукции увеличилась: так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом она возросла на 37,19%, а в 2009 году в сравнении с 2008 годом — на 51,07%. В абсолютных величинах прирост составил 24 185 млн руб. и 45 560 млн руб. в 2008 и 2009 годах соответственно.

-себестоимость продукции возросла: так, в 2008 году в сравнении с 2007 годом она увеличилась на 52,18%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом — на 45,44%, что в абсолютном выражении имеет соответственно величины 24 407 млн руб. и 32 347 млн руб.

— прибыль от реализации продукции достигла высоких показателей в 2009 году. Так темп роста в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 101,21% или в абсолютном измерении увеличилась на 9687 млн. руб

— среднесписочная численность работников с каждым годом увеличивается. В 2008 году численность увеличилась на 185 человек и составили 1131 человек. В 2009 году численность работников возросла на 19,26% и составила 1349 человек.

Исходя из анализа финансового состояния, можно сделать вывод, что ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» является стабильным, платежеспособным, рентабельным и конкурентоспособным на рынке предприятием.

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала на ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика»

Непременным условием деятельности любой организации служит наличие необходимых кадров, их правильная расстановка и использование в процессе производства.

Потребность численности работников по уровням и функциям управления, наряду с другими факторами определяется организационной структурой управления. Так, организационная структура на предприятии разработана с учетом экономической целесообразности, особенностей организации производственных процессов, необходимости их специализации, разделения сфер деятельности и взаимосвязи (взаимодействия) между структурными подразделениями, а также с учетом подчиненности, прав и ответственности руководителей подразделений.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — оценка обеспеченности ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» трудовыми ресурсами, их состава и структуры за 2007−2009 гг.

категории работников

количество штатных единиц

отклонение, чел

структура персонала, %

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2008/2007

2009/2008

2007 г.

2008 г.

2009 г.

руководители

19

50

86

31

36

2,01

4,42

6,37

специалисты

90

105

96

15

-9

9,51

9,28

7,12

рабочие

837

976

1167

139

191

88,48

86,30

86,51

ИТОГО

946

1131

1349

185

218

100

100

100

Примечание — источник: собственная разработка

Изучив данные таблицы 2.3 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие. Их удельный вес в 2008 году составляет 86,30%, что на 2,18% и 0,21% меньше по сравнению с 2007 и 2009 годом соответственно.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Классификация работников по уровню образования представлена в таблице 2. 4

Таблица 2.4 — Классификация работников ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» по уровню образования.

работники, имеющие образование:

руководители

специалисты

рабочие

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2007

2008

2009

2007 г.

2008 г.

2009 г.

высшее

12

27

43

54

69

60

17

22

28

среднее специальное

5

18

35

36

35

35

102

111

139

профессионально-техническое

0

2

3

0

1

1

9

23

48

общее среднее

2

3

5

0

0

0

665

785

917

общее базовое

0

0

0

0

0

0

44

35

35

ИТОГО

19

50

86

90

105

96

837

976

1167

Примечание — источник: собственная разработка

Большинство рабочих в силу специфики профессиональной деятельности имеют общее среднее образования. Их численность в 2007 году составила 665 человек, в 2008 — 785 человек, а в 2009 году увеличилась на 132 человек по сравнению с 2008 годом и составила 917 человек. Среди служащих (руководители и специалисты) предприятия преобладают специалисты с высшим образованием. Численность служащих предприятия в 2008 году составила 96 человек, что на 30 человек больше по сравнению с 2007 годом и на 7 человека меньше по сравнению с 2009 годом.

Особенности работы в рыночных условиях связаны с постоянным изучением и поиском новых экономических возможностей организации и их внедрением в собственную деятельность, что требует от сотрудников наличие не только определенных знаний и умений, но и навыков самостоятельного обучения, поиска необходимой информации.

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочими является изучение их движения.

Данные для изучения движения рабочих приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Движение рабочей силы ЧПУП «Скидельагропродукт» филиал «Скидельская птицефабрика» за 2007 -2009 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Принятые на предприятие

366

390

457

Выбыло с предприятия

167

208

239

Среднесписочная

численность работающих

946

1131

1349

Коэффициенты оборота:

по приему

0,387

0,345

0,339

по выбытию

0,177

0,184

0,177

Примечание — источник: собственная разработка на основании [25]

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что на предприятии с каждым годом увеличивается количество принятых рабочих. Это увеличение составило 24 и 67 человек в 2008 и 2009 годах соответственно. Но также и увеличивается численность выбывших сотрудников. В 2008 году по сравнению с 2007 годом выбыло на 41 человек больше, а в 2009 по сравнению с 2008 годом — на 31 человек. Это говорит о том, что стабильность кадров на предприятии «Скидельская птицефабрика» за 2007 -2009 гг. падает.

Для изучения мотивации труда используются различные методы социологических исследований. В наиболее общем виде, социологическое исследование — система логически последовательных методологических, методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить достоверные данные об изучаемом социальном объекте и предмете (положительных тенденциях и негативных явлениях) для приращения научного знания и выработки социальных прогнозов, проектов, рекомендаций и планов конкретных мероприятий по решению конкретных социальных проблем.

2.3 Механизм мотивации работников

Мотивации труда работников ЧПУП «Скидельаргопродукт» филиал «Скидельская птицефабрика», на которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому главным движущим мотивом выступает вознаграждение за труд в форме заработной платы, премий, благоприятных условий труда, возможность должностного повышения и повышение квалификации персонала.

На предприятии разработано Положение, которое регламентирует оплату труда и связанных с ней компенсационных выплат работникам.

Оплата труда работника определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается.

На предприятии применяются 2 формы и системы оплаты труда работников: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Оплата труда производится за фактически отработанное время согласно табелям учета рабочего времени, путевым листам и других документов по учету труда и зарплаты.

В соответствии с Инструкцией о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (в редакции постановления Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь 23 марта 2009 года № 40)тарифная ставка работника определяется путем умножения тарифной ставки 1-го разряда, действующей в организации, на тарифный коэфициент тарифного разряда, соответствующий разряду установленного работнику по его профессии, и на коэффициент повышения по технологическим видам работ, производствам, видам экономической деятельности и отраслям[27].

Сдельные расценки определяются исходя из тарифных ставок (окладов)выполняемых работ с учетом коэффициентов повышения по технологическим видам работ.

Устанавливаются месячные оклады взамен тарифных ставок высококвалифицированным рабочим (начиная с пятого разряда) постоянно занятым выполнением особо важных и ответственных работ.

Тарифная ставка (оклад) и повышения суммируются и образуют тарифную ставку рабочего или должностной оклад служащего.

Надбавки, доплаты, премии и иные выплаты, предусмотренные законодательством, исчисляются исходя из тарифной ставки рабочего или должностного оклада.

Работникам устанавливаются следующие доплаты и надбавки стимулирующего характера к тарифным ставкам рабочих и должностным окладам:

— руководителям, специалистам и служащим надбавки за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда — до 50%;

— руководителям, специалистам, служащим и рабочим надбавки за выполнение особо важных работ на срок их проведения — до 50%;

— бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, за руководство бригадой устанавливаются доплаты при составе бригады 3−10 человек — 10%, свыше 10 человек — 15% тарифной ставки, оклада.

· устанавливаются надбавки за стаж работы в отрасли

· устанавливаются надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство для: 3-го разряда — 12%, 4-го разряда — 16%, 5-го разряда — 20%, 6-го разряда — 24%

· устанавливаются ежемесячные надбавки за квалификационные классы.

В зависимости от условий труда устанавливаются доплаты компенсирующего характера:

— устанавливаются водителям служебных легковых автомобилей доплаты за особый характер работы в размере до 25% тарифной ставки рабочего;

— за разделение рабочего дня на части в размере до 50% тарифной ставки рабочего

— за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, в размере 0,10−0,25% тарифной ставки 1-го разряда, установленной в организвции.

— за работу в ночное время или в ночную смену при сменном режиме работы в размере 20% за каждый час работы в ночное время работникам, обеспечивающим работу котельных, работникам охраны режима.

Каждый час работы в сверхурочное время оплачивается:

· работникам со сдельной оплатой труда — в размере двойных сдельных расценок;

· работникам с повременной оплатой труда, а также получающим должностные оклады — в размере двойных часовых ставок, должностных окладов.

По договоренности с нанимателем работнику за работу в сверхурочное время может предоставляться другой день отдыха.

За работу в государственные праздники, праздничные дни и в выходные дни, по соглашению сторон производится оплата работникам со сдельной оплатой труда по двойным сдельным расценкам, работникам с повременной оплате труда — по двойным часовым ставкам.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой