Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в Ишимбайском РУС ОАО "БАШИНФОРМСВЯЗЬ"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно — технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Таким образом, путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации персонала.

Объектом исследования в данной работе выступает персонал Ишимбайский РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ».

В качестве предмета исследования в данной работе избрана система мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии.

Цель данной работы — проанализировать системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии и предложить пути ее совершенствования.

Выбранная цель обуславливает следующие задачи:

1. рассмотреть основные теоретические подходы к определению сущности трудовой мотивации;

2. проанализировать основные теории мотивации;

3. выявить методы мотивирования и стимулирования работников;

4. рассмотреть проблемы мотивации работников в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»;

5. выработка рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ».

В соответствии с целью и задачами исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, экспертных оценок и теории управления.

В научном осмыслении задач данной работы помогли труды современных ученых, специализирующихся в вопросах управления персоналом. Среди авторов в первую очередь необходимо выделить работы Г. В. Атаманчука, А. Л. Гапоненко, А. И. Горбачева, А. П. Егоршина, Н. В. Дягилевой, В. А. Дятлова, Г. Г. Зайцева, А. Я. Кибанова, Н. В. Лашмановой, А. П. Панкрухина, В. П. Пугачева, А. К. Саакяна, В. В. Травина, А. И. Турчинова, В. Ф. Уколова, В. И. Шкатула, С. В. Шекшни. Упор при написании данной квалификационной работы делался на идеи А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, Врума, С. Адамса, Портера-Лоулера и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложения.

1. Место трудовой мотивации в системе управления персоналом

1. 1 Сущность мотивации

стимулирование персонал мотивация промышленный

В современных теориях управления персоналом изучению проблемы мотивации труда придается первостепеннейшее значение из-за непосредственного ее влияния на эффективность работы предприятий всех форм собственности. Уровень профессионализма и степень мотивации — это два показателя, которыми определяется пригодность работника к выполнению своих обязанностей, оцениваются результаты его деятельности и перспективы должностного продвижения. В предпринимательских организациях реализация намеченного плана зависит от умения персонала выполнять свои профессиональные обязанности и желания работать. Каждый фактор в отдельности не сможет решить эту сложную задачу.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в трудах психологов и специалистов по менеджменту.

Важно различать мотивы и стимулы. Мотив (франц. motif, от лат. movere — побуждать, приводить в движение) — это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию [1, с. 165]. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности.

Стимулы — внешние причины побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребностей, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т. д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Стимул — это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т. д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

В результате множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Таких ситуаций в практике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной среды [1, с. 165].

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально — психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация является объектом управления [1, с. 166].

Уметь мотивировать работников — значит не просто актуализировать уже сложившиеся мотивы, но и формировать структуру потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда — значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Собственно предметы потребностей в психологии и принято называть мотивами.

Мотивы выполняют следующие функции [2, с. 183]:

1. ориентирующая — направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

2. смыслообразующая — определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3. опосредующая — применяет в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;.

4. мобилизующая — способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

5. оправдательная — закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой — используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивация (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов — стимулов) [1, с. 167].

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется, в том числе в творческих, неординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельствует о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятельности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

Формирование и развитие интересов работников всех уровней, а также их координация и гармонизация — это наиболее сложная и тонкая работа, прежде всего высших менеджеров [3, с. 56].

На выбор поведения работников (мотивацию) и эффективность его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выяснить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это — задача прежде всего руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации и зависимых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступившие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель — это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее личностно чуждую [4, с. 55].

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Процесс и результат деятельности зависит от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представления (ожидания) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности человека являются материальные потребности. В то же время, и особенно в отношении государственных служащих, целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и не денежного) стимулирования, но методы социально-психологического воздействия, стимулы социального статуса [5, с. 87].

На уровне предприятия, организации мотивация традиционно рассматривается в контексте материального и морального стимулирования. На мой взгляд, все элементы системы управления персоналом имеют прямое или косвенное мотивационное значение. И организация системы профессионального развития работников может играть роль действенного мотиватора, но может стать и фактором демотивации.

Система стимулирования труда вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его сделать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации. Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения [6, с. 65].

С точки зрения управления мотивация и стимулирование — взаимосвязанные средства повышение эффективности труда персонала.

Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

Для эффективного стимулирования труда нужно согласованное воздействие на три элемента труда:

— носителя труда (работника) и его мотивацию;

— процесс труда (его характер, содержание, организацию);

— среду их соединения (структуры, технология, формы, ситуации).

Сам труд может выступать инструментом как стимулирования работника, так и его мотивации. Труд, который осуществляется под воздействием внешних факторов и усиливающих их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию, — мотивирующим [7, с. 46].

Характерными стимулами воздействия на персонал могут выступать:

— материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению);

— возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния;

— желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи;

— гордость за свой талант как профессионала;

— демонстрация личностной сопричастности большим и важным событиям;

— возможность реализации своих идеологических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения [6, с. 70].

Общими принципами стимулирования труда в условиях рыночных отношений являются гибкость в определении размеров заработной платы и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и коллективного труда, гибкость режимов занятости, участие работников в прибылях и доходах, субсидирование работников, оплата их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

В.Г. Афанасьев писал, что «в отличие от директивного, прямого воздействия воздействие стимулирующее является опосредованным, дистанционным.

Стимулирование предполагает создание такой ситуации, которая внутренне побуждает личность к поступкам, нужным обществу, коллективу. При этом личность сама выбирает именно такие действия, поскольку для этого создаются все необходимые и достаточные условия" [8, с. 247].

Место и взаимосвязи стимулов целесообразно выразить в следующей логической схеме: «потребности-интересы-цели-воля-нормы-стимулы-мотивы (установки)». Стимулы и есть та совокупность средств, форм, методов, ресурсов, которыми располагает субъект управления и которые он использует в процессе управления. Они не противостоят воле и нормам, т. е. власти и ее регулирующему влиянию, а дополняют и обеспечивают их. Именно стимулы развивают инициативу, творчество, активность, желание сделать больше и лучше, другими словами, мотивы. Стимулы ведут к удовлетворению потребностей и интересов людей, порождают новые и тем самым способствуют постоянной динамике их поведения и деятельности. Потребности человека сложны и многообразны. Большую часть этих потребностей человек рассчитывает удовлетворить за счет труда и в процессе трудовой деятельности. Очень важно, чтобы система мотивации труда позволяла человеку удовлетворять свои потребности [3, с. 163].

1.2 Теории мотивации

Современные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на том, что существуют внутренние потребности, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение человека определяется не только потребностями, оно является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория существования, связи и роста К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

— люди постоянно испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые возможно объединить в группы;

— группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

— неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям;
— удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

— обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии и при удовлетворении одной на ее место встает другая;

— потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

— потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;

— потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 1. 1).

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п., т. е. те потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребности безопасности связанны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в современных условиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п.

Потребности признания и самоуважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа потребностей. Основная задача данной теории — стремление показать, как различные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя работнику возможность удовлетворить свои потребности определенным образом [9, с. 68].

К. Альдерфер в своей теории существования, связи и роста (рис. 1. 1) также как и А. Маслоу, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: существования, связи, потребности роста. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребности связи по К. Альдерферу, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоуважения из пирамиды А. Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т. п. Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть принципиальное различие, в том, что по А. Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. К. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня и в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным [9, с. 72].

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность [10, с. 88].

Теория К. Альдерфера является полезной для практики управления, т.к. открывает для управленцев перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, при отсутствии в организации возможностей создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня (роста).

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория приобретенных потребностей М. Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования (рис. 1. 1). В соответствии с идеями М. Клелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом М. Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидать немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.

Потребность властвовать. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния и это необходимо принимать во внимание при выработке методов управления [11, с. 94].

В теории двух факторов (рис. 1. 1) Ф. Герцберг показывает, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим является двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Эти факторы называются мотивирующими. Они связаны с группой потребностей в росте: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы необязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «условий труда» или «здоровья».

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у сотрудников чувства неудовлетворенности руководитель должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все необходимое для устранения этой неудовлетворенности. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности [12, с. 98].

Особенностью данных теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, но, несмотря на имеющиеся принципиальные отличия, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

/

/

Рисунок 1.1. Группы потребностей в содержательных теориях мотивации

стимулирование персонал мотивация промышленный

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства), теория постановки целей, теория усиления мотивации Б. Скиннера, концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX века. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Из модели мотивации по В. Вруму видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидание желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты -> результат).

Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи «затраты — результат» может и не быть из-за неправильной самооценки работника, недостаточной подготовки, отсутствия полномочий для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидание вознаграждения за полученный результат (результат -> вознаграждение).

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает.

3. Валентность или ожидаемая ценность вознаграждения.
Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими [13, с. 38].

Теорию постановки целей в 1966 г. разработал Э. Локк. Значительный вклад в разработку теории внесли ученые Т. Райен и Г. Латем.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает результата и получает от этого удовлетворение.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать соответствующие усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности [10, с. 58].

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности [10, с. 60].

Теория справедливости (равенства), разработанная Стейси Адамсом на основе исследований, проведенных в компании «Дженерал электрик», состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы; перейти в другое подразделение или уволиться.

Теория усиления мотивации, разработанная Б. Скиннером, отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло бы за собой негативные результаты.

Механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить таким образом (рис. 1. 2):

стимулы

/

/

поведение

/

/

последствия

/

/

будущее поведение

Рисунок 1.2. Механизм поведения личности по Б. Скиннеру

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, то есть его поведение повториться. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он, либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Концепция партисипативного управления предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического и т. п. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность и качество труда. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, способствует большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации [9, с. 102].

Таким образом, в научной литературе разработан ряд концепций мотивации, каждая из которых отражает определенную сторону процесса мотивации.

1.3 Методы мотивации и стимулирования

Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Критерием материальных стимулов является их включение в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В основе своей они включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена воспроизводством рабочей силы. Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности [14, с. 68].

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников [15, с. 135].

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т. п. он может повышаться, а в обратном случае — снижаться.

Помимо основной заработной платы можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Уровень опыта труда даёт формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становиться с другой важной формой денежной мотивации — системой премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, исключительные заслуги и др.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты [16, с. 76].

К дополнительным денежным способам мотивации можно отнести:

материальная помощь (в денежной и натуральной форме);

оплата из средств предприятия коммунально-бытовых услуг, питания, лечения, путевок на лечение и отдых, стоимости пребывания детей в дошкольных учреждениях;

единовременные поощрения (не предусмотренные системой премирования и не связанные с производственными результатами), включая стоимость подарков;

возмещение командировочных расходов сверх установленных норм;

стоимость проездных билетов;

дотации на питание и др.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Кроме премий и заработной платы существует ещё один вид денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом: участие в прибылях. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели связь с результатами своей работы.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т. п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Нематериальные стимулы не менее многообразны. Среди них можно выделить: социальные, моральные, творческие, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.

Творческие же стимулы обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и обусловлены содержанием труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач.

Социально-психологические стимулы вытекают из той роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой — самореализуется только через него.

Такова характеристика стимулов в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и реализация которых возможна в сфере труда [16, с. 93].

Общественные стимулы имеют смысл только применительно к таким субъектам интересов, как индивид и коллектив. Содержание понятия общественных стимулов тогда выражается через социальные, моральные стимулы. Все индивидуальные стимулы труда, по существу, совпадают со структурой многообразных материальных и нематериальных стимулов, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности. Именно потребности лежат в основе классификации стимулов трудового поведения, представленной на рисунке 1.3.

/

/

Рисунок 1.3. Классификация стимулов трудовой деятельности

В соответствии с классификацией стимулов трудовой деятельности по их направленности в положительную или отрицательную сторону стимулы делятся: на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся лишение премий, обсуждение проступка на рабочем собрании, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т. д.

Поведение человека, социума определяется сложным и непрерывным взаимодействием стимулов и мотивов. Если в таком взаимодействии доминируют факторы внешнего воздействия (стимулы), то поведение отличается существенным, вплоть до полного, ограничением свободы сознательного выбора действий и сведением последних к полезному, часто эффективному и рациональному, но односторонне детерминированному, жестко ориентированному, исполнительному и нетворческому функционированию. Доминирование же факторов личностного свойства (побудительных мотивов) определяет высокую, вплоть до неограниченной, степень свободы сознательного выбора действий, основанного на совокупности качеств и способностей личности (социума) и прежде всего, уровня интеллектуальных и эмоционально-чувственных составляющих. Отсюда с точки зрения управления, стимулировать введение, значит, создавать такие внешние условия воздействия на работника, которые вынуждают его действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей. Мотивировать поведение, значит, уметь воспринимать внутренние и внешние потребности работников и побуждать их к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению цели.

Наличие двуединой цели — производства и работника — потенциально несет в себе противоречие между интересами предприятия и персонала и чтобы его преодолеть, необходимо создавать подходящую систему мотивации труда.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой