Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

тема:

«Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства»

Введение

Актуальность курсового работы состоит в том, что основой любой организации и ее главным богатством являются люди, поэтому система мотивации играет одну из ключевых ролей в организации деятельности любого предприятия.

Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т. п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека трудом, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана тема: «Совершенствование системы мотивации на автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Целью курсового работы является изучение системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Для достижения данной цели необходимо было решить следующие задачи:

1. Выявить сущность системы мотивации;

2. Проанализировать систему мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ»;

3. Внести предложения по совершенствованию системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Объектом данной работы является ОАО «КАМАЗ».

Предметом — системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Теоретической основой курсовой работы послужили исследования таких российских и зарубежных ученых, как Н. И. Кабушкина, М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Н. Федосеева, С. К. Мордовина, А. Я. Кибанова, О. С. Виханского и др.

1. Сущность системы мотивации

1. 1 Общая характеристика мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия. Он находится «внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет — что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы. Мотивирование — процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип — внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы «дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу». Второй тип мотивирования — через формирование определенной структуры: «одни усилить, другие ослабить».

Стимулы — рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов — процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне (3, с. 112).

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий.

Первая стадия — возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья стадия — определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:

— что должен получить, чтобы устранить потребности;

— что должен сделать для этого;

— в какой мере могу добиться того, что желаю;

— насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия — осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется — насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые организация стремится достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И, в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные. (11, с. 94).

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Набор потребностей может быть объединен в группы.

3. Группы образуют иерархию.

4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис. 1.1.) (2, с. 116).

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3. Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис. 1. 2).

/

/

Рис. 1.1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения (7, с. 306).

Рис. 1.2. Иерархия потребностей К. Алдерфера

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать (12, с. 55).

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность — удовлетворенность» или «внешние — внутренние факторы».

В контексте работы существует набор внешних условий:

— вознаграждение (зарплата);

— гарантия рабочего места;

— условия труда;

— статус;

— деятельность фирмы;

— качество руководства;

— качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т. к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами (10, с. 78−79).

Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:

— достижение;

— признание;

— ответственность;

— продвижение;

— собственно работа;

— возможность роста.

Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации.

Основной вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность).

После этого нужно пытаться мотивировать с помощью факторов мотивации (4, с. 39−42).

1. 3 Теории процесса мотивации

Теории процесса мотивации анализируют, как-то или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за эти их решения, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Одной из самых популярных теорий этой группы является теория ожидания В. Врума. Процесс мотивации заключен во взаимодействии блоков: усилия — исполнение — результат. Усилие является следствием и результатом мотивации. Исполнение — следствием усилий, возможностей и среды. Результат является функцией исполнения, желания получить результат. Результат может быть двух уровней:

1. Собственно результат (продукт, затраченное время);

2. Последствия (вознаграждение, наказание).

Теория вводит понятие валентность, определяющей — в какой степени желателен результат (привлекательность его). Положительный результат высоко ценится, отрицательный — отрицается.

Ожидание — представление о том, в какой мере действия ведут к результату. Базируется оно на опыте, анализе того, что вело к успеху или поражению.

Теория ожидания объясняет — как строится процесс мотивации к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимости исполнения и результатах, ожидаемых в ответ на работу. Уровень мотивации может быть представлен в виде следующей формулы:

М=,

где Vi — валентность: денег, продвижения, поддержки администрации, положения высокой эффективности к получению денег, продвижению среди коллег, сохранения рабочего места;

Li — осознанная способность высокой эффективности к получению денег, продвижению по службе, поддержки администрации, высокому положению среди коллег, сохранению рабочего места (9, с. 110−112).

Модель В. Врума была расширена Портером-Лоулером.

Теория постановки целей утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей при этом рассматривается как сознательный процесс. Осознанные цели определяют поведение. Суть теории заключается в следующем: человек с учетом эмоциональных реакций осознает и оценивает события в окружении. Определяет цели, к которым намерен стремиться, осуществляет действия, достигает результата и получает удовлетворение. Уровень исполнения при этом зависит от четырех характеристик целей:

Рис. 1.3. Модель мотивации Портера-Лоулера

1. Сложность, отражающая степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цель, тем лучших результатов человек добивается.

2. Специфичность — отражает количественную ясность цели (точность и определенность).

3. Приемлемость — степень восприятия цели как своей личной.

4. Приверженность — готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Цепочку мотивации завершает удовлетворенность, являющаяся исходным моментом для следующего цикла мотивации. При этом удовлетворенность (неудовлетворенность) определяется двумя процессами:

1. Внутренние, приводящие к удовлетворенности. Человек оценивает полученные результаты с точки зрения цели. Цель достигнута и задача выполнена — появляется чувство удовлетворенности.

2. Внешние процессы — реакция на результаты со стороны окружения, оценка этим окружением исполнения. Положительная реакция ведет к удовлетворению, отрицательная — неудовлетворению (6, с. 205).

2. Анализ системы мотивации на автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ»

2. 1 Краткая характеристика предприятия

Наименование: Автомобильный завод ОАО «КАМАЗ».

Форма собственности: является структурным подразделением ОАО «КАМАЗ».

Завод принят в эксплуатацию в 1976 году с установленной мощностью оборудования для выпуска 150 тыс. автомобилей в год. За период эксплуатации проводилось техническое перевооружение завода без реконструкции зданий и сооружений. Проектом по оптимизации производства грузовых автомобилей сохранены мощности в объеме 50 тыс. грузовых автомобилей в год.

Область деятельности: Автомобильный завод (в составе агрегатного и автосборочного) предназначен для:

1) общей сборки, испытания автомобилей;

2) выпуска запчастей;

3) производства агрегатов шасси (задних и передних мостов, передних осей, раздаточных коробок и т. д.) и прочих узлов и агрегатов к грузовым автомобилям;

4) производство прочей (инициативной) продукции, работ, услуг.

Лицензирование выпускаемой продукции законом не предусматривается.

Завод не имеет полную хозяйственную, финансовую и экономическую самостоятельность, так как является структурным подразделением ОАО «КАМАЗ».

Самостоятельно:

а) разрабатывает, реализует перспективные и годовые планы экономического и социального развития;

б) распоряжается имуществом, сдает в аренду;

в) определят направления и виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом;

г) разрабатывает цены на продукцию, товары и все виды услуг.

Бухгалтерскую и статистическую отчетность составляет и предоставляет в порядке, установленном действующим законодательством. Финансовые результаты деятельности предприятия составляются на каждый год и отражают доходы и расходы. Все расчеты по финансово-хозяйственной деятельности производятся через финансово-расчетный центр (ФРЦ) ОАО «КАМАЗ». Для расчетов внутри материнской компании со структурными подразделениями имеется счет внутрисистемных обязательств (ВО), на который зачисляются средства от реализации внутри компании и производятся расчеты за выполненные работы и оказанные услуги. С дочерними предприятиями ОАО «КАМАЗ» завод производит расчеты через счет внутри корпоративных обязательств (ВКО).

Автомобильный завод расположен на основной производственной площадке ОАО «КАМАЗ» в промышленной зоне города Набережные Челны Республики Татарстан. Юридический адрес: 423 808, пр. Мусы Джалиля, 29. [31].

Общая площадь территории, занимаемая заводом, составляет 150,65 га. Производственные площади закрытых помещений составляют 736,8 тыс. кв. м.

Производства расположены в 4-х корпусах завода: сборочном, сдаточном, газодизельном и сборки колес. Основные цеха, вспомогательные службы и склады размещены в одном общем блоке, под одной крышей. Все АБК максимально приближены к производственным цехам, с которыми они соединены переходами.

Общее количество оборудования равно 12 191 единицам, в том числе 6509 единиц технологического. В его состав входит металлорежущие, сварочное, окрасочное, кузнечнопрессовое, сборочное и прочее оборудование. Из общего количества производственного оборудования, 73% предусмотрено работающим по автоматическому и полуавтоматическому циклу. В цехах предусмотрено — 189 автоматических линий (а/л) и 87 км конвейеров различных видов, из которых 73,1 км — подвесные толкающие конвейеры (ПТК). В 1988 году была введена в строй третья нитка сборки автомобилей. Здесь производиться сборка двух- и трехосных автомобилей различных модификаций. Оборудование завода сильно изношено (средний возраст 15−20 лет) и требует обновления (на конец 1998 года — 63,1%). Обновления из-за отсутствия средств идет крайне низкими темпами (уменьшилось с 0,51% до 0,14% в 1998 году). При этом выбытие основных средств шло более интенсивно, что привело к их уменьшению.

Все модификации грузовых автомобилей, выпускаемых Автомобильным заводом объединены в три группы (семейства).

Структура выпуска грузовых автомобилей в 2010 году представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Диаграмма структуры выпуска грузовых автомобилей в 2010 г.

Автомобильный завод ведет кооперирование с другими предприятиями ОАО «КАМАЗ»: от литейного завода получает отливки из серого и ковкого чугуна, точного литья, от кузнечного — горячие штамповки, от заводов смежников — нормализованные детали. Необходимые комплектующие изделия завод получает от Торгово-закупочной компании (ТЗК) ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ТЗК работает со 169 основными поставщиками комплектующих изделий и металлов. Общее количество поставщиков с учетом посредников — 236. География поставщиков весьма обширна и включает в себя практически все регионы России (кроме Дальнего Востока) и страны ближнего зарубежья.

Автомобильный завод обеспечивает весь технологический цикл механической обработки и сборки узлов и агрегатов шасси грузового автомобиля, все операции подготовки подсборок и сборки кабины, а также сборку грузового автомобиля КАМАЗ.

На заводе организованно два производства: механосборочное и автосборочное. Механосборочное производство включает следующие цеха: цех сборки мостов и балансированных подвесок; цех тормозов; цех кратеров; цех шестерен; цех передних осей; цех карданных валов; арматурный цех;

Цех общезаводских систем Автосборочное производство включает цеха: цех сборки автомобилей; цех сборки кабин; цех комплектации и сдачи автомобилей; цех платформ; цех мягкой обивки и пучков проводов; корпус колес;

На Автомобильном заводе предусмотрена высокая степень механизации (99,5%) и автоматизации производственных процессов. На автоматических линиях запроектирована обработка картера среднего и заднего мостов, тормозного барабана, ступицы, поворотных кулаков, кардана, сварки картеров задних мостов и др. деталей. Участки сборки узлов и агрегатов запроектированы в составе механосборочных цехов, в которых производится механическая обработка основных деталей. В основу организации механосборочных цехов положен принцип предметно-замкнутого технологического процесса, т. е. каждый их цехов осуществляет полную обработку деталей, входящих в закрепленный за ними узел машины и осуществляет его сборку (17).

2. 2 Особенности системы мотивации на автомобильном заводе

Концепция управления людскими ресурсами на Автомобильном заводе выражается в том, что люди, работающие на заводе, рассматриваются как достояние фирмы, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь своих стратегических целей.

Списочная численность персонала Автомобильного завода составляет 9200 человек.

Структура персонала в отчетном году в сравнении с 2005 годом изменилась незначительно. Уменьшилось количество работников, уволенных по сокращению штата, и снизилась на 0,6% текучесть персонала.

Из таблицы 2.1. четко видны темпы увеличения заработной платы по сравнению с прошлым годом.

Таблица 2.1 — Структура и динамика фонда заработной платы и выплат социального характера (тыс. руб.)

Наименование показателя

2009 г.

2010 г.

Темп (+,-)

1. ФЗП — всего, в том числе:

1 279 374,3

1 545 642,1

120,8

1.1. ФЗП списочного состава, из него:

1 277 282,8

1 543 562. 7

120. 8

— ППП — всего, в том числе:

1 270 079, 6

1 532 968,3

120,7

— рабочие

719 847,4

858 915,5

119,3

— РСиС

550 232,2

674 052,9

122,5

— непромышленного персонала

7 203,2

10 594,4

147,1

В отчетном году в целях совершенствования организации и качества труда, мотивации отдельных категорий персонала в росте производительности труда и повышения качества продукции были пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих и уточнена тарификация рабочих мест. В результате в премиальной части зарплаты доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41,4% в 2009 г. до 44,6% в 2010 году.

Продолжена работа по подведению итогов ежеквартального соревнования среди коллективов за звание «Коллектив высокого качества труда» За 2010 год работники коллективов-победителей соревнования поощрены на общую сумму 800,0 тыс. рублей.

Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно.

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение: в демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения.

2. Материальное поощрение: стимулы в материально-вещественной форме.

3. Моральное поощрение: стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.

4. Самоутверждение: внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

Анализируя систему мотивации на Автомобильном заводе, хотелось бы отметить несколько фактов.

Завод подразделяет систему на две другие системы: систему материального и морального стимулирования.

Система материального стимулирования включает: заработную плату, премирование, индивидуальную систему материального стимулирования.

К системе морального стимулирования относится выражение общественного признания.

Данные системы, действующие на заводе, не до конца выполняют свои роли. К примеру, из перечисленных видов оклада не выполняются: контрактная форма и доплаты, доплата за тяжелые и вредные условия труда, за работу в праздничные и выходные дни;

Доплата за тяжелые и вредные условия даже если и есть, то очень маленькая, а за работу в праздничные дни оклад остается прежним.

Также и выражение общественного признания на предприятии в основном имеет место только в документах. На деле мало, кто из работников завода имеет грамоту или благодарность за хорошую работу, редко начальство выражает свою благодарность на открытых собраниях. Чаще всего в речах звучат слова «мы», «наш завод» и т. п.

Рассмотрим степень удовлетворенности работников завода различными факторами в процентном соотношении (табл. 2. 2)

Таблица 2.2. Удовлетворенность различными факторами работников Автомобильного завода

№ п/п

Удовлетворенность…

да (%)

нет (%)

1.

работой

52,9

15,5

2.

коллективом

15,6

9,8

3.

решением социальных проблем

15,7

15,7

4.

состоянием межличностных отношений

70,6

13,7

5.

отношениями между руководителем и подчиненными

56,9

15,8

6.

стилем руководства

68

2

По данной диаграмме можно увидеть, что на предприятии хороший социально-психологический климат. 70% удовлетворены состоянием межличностных отношений.

Рис. 2.2. Диаграмма удовлетворенности работников завода различными факторами

Отсюда следует, что удовлетворенность работников Автомобильного завода различными факторами на высоком уровне.

Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и организацию, то таких «толстых» и надежных «нитей» у работников завода осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой организации, а зависит от характера работы). Факторы — «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от завода (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень «тонкие» и не очень надежно удерживают сотрудников. Необходимо менять политику в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от руководства Автомобильного завода и могут быть упрочены достаточно быстро.

3. Совершенствование системы мотивации на автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ»

3. 1 Выражение общественного признания

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеко-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Для роста качества трудовой жизни персонала Автомобильного завода необходимым условием является выражение общественного признания.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Новой средой на предприятии может стать нацеленность персонала на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

— предложения по повышению качества,

— победу в конкурсе предложений по повышению качества,

— участие в разнообразных командах качества,

— кураторство над командами качества,

— практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

— благодарности от клиентов и коллег,

— победу в конкурсе на лучшего работника месяца,

— победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,

— победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень — 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень — 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

10 баллов и 500 рублей за третье место,

15 баллов и 750 рублей за второе место,

20 баллов, 1250 рублей и особое место на стоянке на 1 месяц,

30 баллов и «Приз звезды» за Лучшее Предложение Года.

3 ступень — для команд — 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень — Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство — 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества — 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень — Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства «Звездой месяца», дается 25 баллов. На «Звезду месяца» выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре в третью среду месяца. Критерии выдвижения «Звезды месяца» определяет Совет.

6 ступень — 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 250-рублевый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень — 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень — 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 500-рублевый сертификат на обед, значок Звезды и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на «Стене Ярчайших Звезд Галактики Автомобильного завода».

9 ступень — 400 баллов дают право на вступление в ПРЕЗИДЕНТ-КЛУБ. Членам Президент-клуба оплачивают 1 день в отеле (до 1500 рублей). Член Клуба получает значок Звезды, и его имя вносят в список членов ПРЕЗИДЕНТ-КЛУБА на Стене Ярчайших Звезд Галактики Автомобильного завода.

Оценка расходов на программу «Ярчайшие звезды» в Henry Lee Company

Статья расходов

Стоимость (руб.)

Количество

Общие расходы

Лотерейные билеты

1. 00

300

300

Призы

250. 00

12

3,000

Футболки

152. 00 в год

5 лет

760. 00

Торжественный обед

10. 00

12 чел.

120

Сертификат на посещение ресторана

25. 00

30 чел.

750

Один выходной

106. 23

15 чел.

1,593. 45

Обед на двоих

50. 00

10 чел.

500

Оплата проживания в отеле

150. 00

3 чел.

450

Значки Звезды (4. 38 за штуку)

263. 27 в год

5 лет

1,316. 35

Итого

7,128. 72

Помимо данного работы, руководству Автомобильного завода следует обратить свое внимание на систему материального поощрения на заводе и постараться сделать так, что все сказанное вошло в жизнь работников завода, чтобы система начала работать и приносить результаты.

Менеджерам, бригадирам следует чаще хвалить работников, представлять к почетным грамотам, достойных выделять на собраниях, совещаниях, делать все возможное для того, чтобы человек почувствовал свою нужность, свою незаменимость.

3.2 Улучшение сферы материального стимулирования

Вторым немаловажным условием для совершенствования системы мотивации я выдвигаю улучшение сферы материального стимулирования на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она должна превышать 70−90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IВМ поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания З М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Улучшением сферы материального стимулирования является не только повышение оклада, но и всевозможные социальные льготы и выплаты.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Заключение

мотивация автомобильный завод признание

В первой главе были рассмотрены теоретические понятия мотивации.

Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы: цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных скрытых или непредвиденных целей. Именно поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы координацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Для того чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо было найти способ измерения потребностей и интересов персонала. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на социальную эффективность, следовало выбрать обобщающий индикатор или экономический показатель, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворенность персонала своей работой, уровнем оплаты труда, социальной защищенностью.

Во второй главе курсового работы был проведен анализ системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

В начале главы была дана общая характеристика завода, а также информация по персоналу Автомобильного завода.

Для совершенствования системы мотивации Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ» был выдвинут ряд предложений, который был раскрыт в третьей главе курсовой работы.

Во-первых, это выражение общественного признания на заводе, которое может выступать в качестве всевозможных наград, почетных грамот, присвоения титулов и званий, продвижения по служебной лестнице и т. п.

Во-вторых, это материальное стимулирование работников, которое включает повышение оплаты труда, различные премии, индивидуальную систему материального стимулирования.

Таким образом, политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т. п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 224 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. — 528 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 511 с.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.

5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2005. — 416 с.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин. — 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. — 440 с.

7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 320 с.

8. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой. — Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 480 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

10. Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 304 с.

11. Пичужкин И. В., Жарков В. И., Максимов С. А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 286 с.

12. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. — 623 с.

13. Тарасов В. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. — М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. — 208 с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 560 с.

15. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 368 с.

16. Нефедов Ю. Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. — 2006. № 17. с. 32−35

17. Организационная структура Автомобильного завода.

18. Система мотивации и стимулирования труда на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой