Мотивація персоналу на прикладі ВАТ "Козятинська швейна фабрика"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вступ

В умовах становлення ринкової економіки питання мотивації управлінського персоналу до праці відіграють важливу роль як для успіху окремої організації, так і для функціонування економічного сектора загалом.

Як відомо, управлінський персонал відіграє особливу роль у діяльності підприємства. Безпосередньо не створюючи матеріальних благ чи послуг, вони впливають на всі аспекти виробництва — організаційний, технічний, економічний, соціальний, ухвалюючи ті чи інші управлінські рішення, від ступеня прогресивності яких залежить ефективність роботи підприємства. Тому актуальними є розроблення і впровадження систем стимулювання кадрів як найдієвішого каталізатора у підвищенні трудової активності, сприянні в досягненні особистих цілей і стратегії підприємства.

Проблеми мотивації праці досліджено в наукових працях І.А. Баткаєва, І.Ф. Бєляєва, Е.А. Уткін, В. А. Розанова, М. Б. Курбатова, В.А. Іванніков, Є.П. Ільїн, А.Я. Кібанов, А.Н. Леонтьєв, А. М. Колот, Н.Д. Лук’янченко, Л. С. Виготський, Дж. Аткінсон, В. Врум, Ф. Герцберг, С. Керролл, Д. Мак Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, Дж. Шоннесі та ін.

Метою курсової роботи узагальнення систем мотивації персоналу на підприємстві та пошук шляхів для підвищення її ефективності.

Для досягнення поставленої мети ставились такі завдання:

збір та систематизація теоретичних питань щодо категорії персоналу на підприємстві;

дослідження ролі стимулювання праці у розрізі діяльності всієї організації;

аналіз мотивації як суб'єкту управління на підприємстві;

вивчення основних видів мотивації та практичне їх дослідження на ВАТ «Козятинська швейна фабрика»;

пошук шляхів для покращення системи мотивації персоналу на підприємстві.

Об'єктом даної роботи є процес мотивування праці в організації.

Предметом роботи є мотивація персоналу на прикладі ВАТ «Козятинська швейна фабрика».

Практичне значення отриманих результатів полягає у тому, що вони можуть бути використані для покращення стимулювання працівників в організаціях різних форм власності та допоможуть при вдосконаленні вже існуючих систем мотивації.

Новизна досліджуваної теми полягає у виявленні особливостей системи мотивації персоналу та заходів щодо її покращення.

Для написання курсової роботи використовувались інформаційні джерела: підручники з менеджменту персоналу та основ управління кадрами, періодичні видання (Науковий вісник НЛТУ України), Інтернет-джерела.

1. Теоретичні основи мотивації

1.1 Сутність поняття мотивації праці в організації

На всіх етапах розвитку суспільства праця була і залишається джерелом матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці ніколи не втрачає своєї актуальності. Під різними назвами і з різних позицій науковці і практики досліджували те, що сьогодні називається проблемою мотивації, тобто різні аспекти активізації, заохочення, стимулювання людини до праці.

Мотивація праці як загальна функція менеджменту — це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, спрямовану на досягнення особистих цілей або цілей організації.

На нинішньому етапі реформування суспільства в Україні проблема мотивації поведінки й діяльності особистості набула важливого значення. Вирішення завдань, які постають перед суспільством, як показує світовий досвід господарювання, залежить від людини, спонукальним важелем до дії якої є її мотивація.

Існує велика кількість означень поняття мотивації, що розкривають його сутність з різних аспектів.

Мотивація в загальному розумінні - це сукупність рушійних сил, що стимулюють людину до виконання певних дій (Рис. 1. 1) [3,с. 25−28]; залежно від поведінки людини — це процес свідомого вибору нею того чи іншого типу дій, що визначаються комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників; в управлінні - це функція керівництва, котра полягає у формуванні у працівників стимулів до праці, а також у довготерміновому впливі на працівника з метою зміни за заданих параметрів структури його ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Рис. 1.1 Узагальнений вигляд процесу мотивації

Функція мотивації полягає в тому, що керувати кадрами потрібно через колектив, через лідерів. Дійти до кожного працівника так, щоб він зрозумів свою роль, знайшов своє місце і запрацював з найбільшою віддачею, виходячи з власних інтересів та інтересів колективу [1, с. 8−9].

Послідовники Тейлора вважали, що феномен мотивації потрібно розуміти механістично: грошова одиниця (додаткова оплата) приносить одиницю додаткової роботи. У наш час вчені та практики-менеджери розглядають мотивацію з погляду психологічних закономірностей людини, які можуть бути зіставлені із законами природи.

Ф.І. Хміль у своїй книзі «Менеджмент» пише: «Людей можна примусити виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу. Однак примусове виконання їх має певні межі, зазвичай, визначені системою організації спільної праці та контролю за здійсненням її. Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини».

А.М. Колот дає таке означення мотивації в своїй книзі «Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу»: «Ефективність праці за інших однакових

умов визначається особистим ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою".

З.П. Румянцева і Е.А. Уткін під мотивацією розуміють діяльність менеджменту, яка має за мету активізувати людей працювати більш ефективно для досягнення поставлених цілей. Мотивація базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (це те, що людина вважає цінним для себе) [8, c. 9]. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії.

Мотиви виникають, розвиваються і формуються на основі потреб. Вони є відносно самостійними, оскільки потреби точно не визначають сукупність мотивів, їхню силу і стійкість. Якщо потреби становлять сутність, «механізм» всіх видів людської активності, то мотиви є конкретним виявленням цієї сутності.

Функція мотивації в управлінні тісно пов’язана з іншими основними функціями управління: плануванням, організацією, контролем і оцінкою прийнятих рішень і полягає в стимулюванні персоналу до ефективної, добросовісної діяльності з метою досягнення цілей організації, тобто в визначенні потреб персоналу, розробці системи винагород за виконану роботу, використанні різноманітних форм оплати праці, використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів сумісної діяльності. Ця функція покликана забезпечити високоякісне і добросовісне виконання членами організації своїх обов’язків.

На сучасному етапі для ефективної мотивації своїх працівників керівнику необхідно виявити, які ж насправді їхні потреби і забезпечити найкращий спосіб задоволення цих потреб. Мотивація охоплює інтелектуальні, фізіологічні й психологічні процеси, які в конкретних ситуаціях визначають, наскільки рішуче діє працівник і в якому напрямку зосереджує свою енергію.

1.2 Розвиток мотиваційних теорій

Відомо, що можна свідомо впливати на людей для успішного виконання завдань, які стоять перед організацією. Наявні концепції мотивації різні автори поділяють на різні групи. Так, існує поділ мотиваційних теорій на змістовні і процесуальні. Інша група авторів додає до цих ще одну групу — початкові теорії. Розглянемо групу початкових теорій. Сюди належать: «XY- теорія» Мак-Грегора, сучасна розширена інтерпретація теорії «Y» Мак-Грегора, теорія «Z».

Теорії «Х» та «Y» Мак-Грегора. Відповідно до теорії «Х», люди за будь-якої можливості уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства. Визначальними є потреби захищеності. Потрібно використовувати контроль та погрози. Згідно з теорією «Y», люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови. Відбувається орієнтація на потреби вищого порядку [8, c. 83].

Німецькі спеціалісти в галузі управління В. Зігерт і Л. Ланг запропонували сучасний розширений варіант теорії «Y» [5, с. 234−246]. Основними положеннями цієї теорії є наступні: всі організаційні дії повинні бути осмисленими; більшість людей отримує від роботи задоволення, радість, відчувають відповідальність за свою працю, якщо реалізовується їхня потреба в особистій участі в результатах діяльності; кожен співробітник прагне довести свою значимість і важливість свого робочого місця; майже кожен працівник має власну точку зору як покращити результати своєї діяльності; кожен працівник прагне до успіху і прикладає для цього значні зусилля, але успіх без його визнання призводить до розчарування; кожен працівник бажає знати як оцінюється його робота, а також критерії оцінки його праці; якщо підлеглим запропонована свобода вибору діяльності, вони працюють з повною віддачею.

Теорію «Z» розробив американець У. Оучі на основі японського досвіду управління. Основною рисою цієї теорії є обґрунтування колективістських принципів мотивації. Згідно з нею, мотивація працівників повинна виходитиз цінностей «виробничого» клану, тобто підприємства як однієї великої сім'ї.

Теорія «Z» описує хорошого працівника, що надає перевагу роботі в колективі і має стабільні цілі діяльності на довготермінову перспективу. Стимули сприяння праці для таких працівників є ефективними в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення.

Розглянемо групу змістовних теорій. Сюди належать: теорія ієрархії потреб А. Маслоу (Додаток А, рис.А. 2), теорія існування, зв’язку і росту К. Альдерфера, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, теорія двох факторів Герцберга.

Теорія ієрархії потреб Маслоу. Відповідно до цієї теорії, існує 5 груп потреб: фізіологічні, безпеки й захищеності, соціальні, поваги, самовираження. Перші дві групи потреб є первинними (потребують першочергового забезпечення), а останні три — вторинними. Вчені А. М. Колот, Н. П. Тарнавська головною вадою теорії Маслоу вважають те, що в ній не враховані індивідуальні особливості людини.

Теорія Альдерфера. Тут виокремлено три групи потреб: потреби існування (пов'язані з фізіологічними та потребами безпеки), потреби зв’язку (випливають із соціальної природи людини), потреби зростання (пов'язані з прагненням особистості самовиразитись, самоствердитись) [8, c. 82]. Ієрархія потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів потреб, а і зворотній рух [6, c. 23].

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда. Він говорить про те, що треба враховувати три потреби: влади, успіху, причетності. Ці потреби не виключають одна одну та не мають ієрархічного підпорядкування [6, c. 27].

Теорія двох факторів Герцберга. Всі фактори поділяються на гігієнічні (політика фірми і адміністрації, умови роботи, заробіток, міжособистісні стосунки в колективі, рівень безпосереднього контролю за роботою тощо) та мотиваційні (успіх, просування за службовою ієрархією, визнання результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого і ділового зростання тощо) [8, c. 82]. Вада теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно пов’язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі - з факторами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто усі негаразди прагнуть списати на «об'єктивні причини», а позитивні результати вважають власною заслугою.

До процесуальних теорій належать теорія очікувань, теорія справедливості, теорія встановлення цілей, теорія Портера-Лоулера, теорія підвищення мотивації Скіннера, концепція партисипативного управління.

Основним розробником теорії очікувань є В. Врум. Його теорія заснована на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини. Людина також повинна сподіватися, що вибраний нею варіант поведінки дійсно приведе до задоволення чи набуття бажаного.

Теорію справедливості (рівності) розробив американський вчений С. Адамс [5, с. 214−217]. Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що людина порівнює оцінку своїх дій з оцінкою аналогічних дій своїх колег і на цій основі приходить до висновку про справедливість оплати. Вирішення такої проблеми можливо здійснити за допомогою створення чіткої, простої і зрозумілої всім системи оплати праці і збереження розмірів сумарного заробітку кожного співробітника в таємниці.

Теорію постановки цілей розробив Е. Локк [2, с. 98−104]. Ця теорія виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які він ставить перед собою і заради яких здійснює свої дії. Людина з урахуванням свого емоційного стану усвідомлює та оцінює події, що відбуваються навколо. На основі цього людина визначає для себе цілі, до яких прагнутиме, виконує певну роботу, досягає наміченого результату й отримує від цього задоволення. Теорія Л. Портера — Е. Лоулера [5, с. 198−203] ставить результати праці в залежність від затрачених працівником зусиль, його здібностей, а також від визнання працівником своєї ролі. Рівень затрачених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля приведуть за собою нагороду.

Теорію посилення мотивації розробив Б. Скіннер. Згідно з цією теорією, поведінка людей зумовлена наслідками їхніх дій у подібній ситуації в минулому. Працівники отримують уроки з досвіду, що в них є, і намагаються брати такі завдання, виконання яких давало раніше позитивні результати, і уникати завдань, виконання яких зумовило негативні результати.

У міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з’явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Елтон Мейо був одним з небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений у галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильний фабриці в Філадельфії в 1923—1924 рр. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250%, тоді як на інших дільницях лише 5−6%. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо. 3]

Аналіз характеру мотиваційного процесу показав, що останній суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. До того ж потреби перебувають між собою у складній динамічній взаємодії і здатні взаємно посилювати свою дію, суперечити одна одній, нівелювати значущість одна одної тощо.

Як показали дослідження, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває й так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже зацікавлена в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, котра значно менше мотивована до ефективної праці. Брак однозначного взаємозв'язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлений тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Аналіз ефективності використання людського потенціалу показав, що між активністю людини і результатами її діяльності існує певна не прямолінійна залежність. Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці породжує складну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Це особливо проявляється у швейній галузі. Якщо рівень винагороди пов’язувати лише з результатами праці, то це демотивуватиме працівників, які отримали трохи нижчі результати, але виявляли ретельність, докладали навіть більших зусиль при пошитті одягу (якість стрічки, обробка оздоблювальних деталей та ін.). Натомість винагородження працівника лише «за добрі наміри», без точного врахування реальних результатів його праці буде несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища.

Мотивація -- це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину, задають межі й форми діяльності, надають їй спрямованості, орієнтованої на досягнення визначеної мети [2].

За допомогою розвитку мотивації на українських підприємствах швейної промисловості можуть бути розв’язані такі завдання:

— залучення й утримання в організації кращих швачок;

— визнання діяльності працівників, які досягли значних результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності, особливо пропозиції з розробки нових моделей одягу;

— демонстрація ставлення керівництва до високих результатів праці;

— популяризація результатів праці кращих працівників;

— застосування різноманітних форм визнання заслуг;

— покращення морально-психологічного стану працівників через відповідну форму визнання;

— забезпечення підвищення трудової активності колективу підприємства.

Таким чином, мотивація праці як загальна функція менеджменту — це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, спрямовану на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Знаючи і використовуючи сучасні моделі мотивації, менеджер зможе залучити потрібних працівників до ефективного виконання завдань.

1.3 Мотивація праці як фактор підвищення ефективності діяльності

персоналу

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини. [2, с. 12].

Праця — це цілеспрямована діяльність людини з видозміни і пристосування предметів природи для задоволення своїх потреб. Процес праці містить три моменти: власне працю, предмети праці й засоби праці.

Сучасні теорії мотивації, що базуються на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, що націлюють людину віддавати роботі свої сили, надзвичайно складні. Дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дає змогу створити прагматичні моделі мотивації працівників на робочому місці.

Під час розгляду мотивації потрібно зосередитись на чинниках, які змушують людину діяти і посилюють її дії. Головні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули. Потреби не можна спостерігати чи виміряти, про них можна міркувати тільки за поведінкою людей. Виділяють первинні, за своєю природою фізіологічні потреби, і вторинні, які виробляються в ході пізнання і набуття життєвого досвіду, тобто є психологічними.

Потребу можна задовольнити нагородою, давши людині те, що вона вважає для себе цінним. Але в термін «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст, а тому і розрізняються і їх оцінки нагородження. Наприклад, заможна людина, можливо, обере декілька годин відпочинку у колі сім'ї більш важливим для себе, ніж гроші, які вона отримає за додаткову роботу.

«Внутрішню» нагороду людина отримує від роботи, відчуваючи важливість своєї праці, відчуваючи симпатію до свого колективу, задоволення від спілкування, дружніх стосунків з колегами.

«Внутрішня» нагорода — це заробітна плата, підвищення по службі, символи службового статусу і престижу. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших — переважно зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться обома системами мотивації.

Відсутність чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої мотивації не знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу, моніторингу у практиці менеджменту персоналу. Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що наступають одна за одною. Для з’ясування «технології» процесу мотивації доцільним є розгляд певних стадій (Додаток А, рис.А. 1).

На характер мотиваційного процесу значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їх мотиваційна спрямованість і такі властивості як зусилля, ретельність, наполегливість, сумлінність. Для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства. Для вирішення цього завдання необхідно створити механізм мотивації підвищення ефективності праці.

Під цим розуміють сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємства, яка націлює їх до певної поведінки у процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.

Основними завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання вмінь працівників відповідно до цілей підприємства і суспільства.

Мотиваційний менеджмент — це управління, побудоване на пріоритетах мотивації ділової поведінки, тобто на створенні умов зацікавленості в результаті і прагнення до його досягнення [4, с. 172]. Менеджеру доводиться розробляти мотивацію окремих колективів, груп.

Управління людськими ресурсами підприємства включає у себе комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:

? визначення потреби у працівниках, базуючи на стратегії діяльності фірми;

? аналіз ринку праці і управління зайнятістю;

? відбір і адаптація персоналу;

? забезпечення оптимальних умов праці;

? організація промислових процесів, аналіз витрат і результатів праці;

? розроблення систем мотивації ефективної діяльності;

? обґрунтування структури доходів, проектування системи оплати праці;

? профілактика і ліквідація конфліктів.

Для того, щоб методи мотивації працювали на благо організації максимум ефективно, потрібно їх поєднувати відповідно до потреб персоналу. Наприклад, ефективність економічних методів різко зростає при їх сполученні з іншими, насамперед з моральними методами мотивування. Але в Україні не дуже велика увага приділяється розвитку моральних методів мотивації праці.

На жаль, в країні спостерігається падіння престижності праці, особливо у суспільному виробництві. Це стало наслідком того, що значна частина населення, не маючи реальної можливості придбання різних благ за рахунок чесної і сумлінної праці, надає перевагу зменшенню рівня власних домагань, зменшуючи потреби. В результаті спостерігаємо трудову пасивність, а відповідно споживчу пасивність.

Формою прояву трудової пасивності стало зниження у багатьох інтересу до підвищення кваліфікації і професійної майстерності. Навчання і творчість втрачають свої позиції. У частини працівників підвищилася незадоволеність працею навіть при зростанні заробітної плати, оскільки посилилось відчуття несправедливого її розподілу.

Таким чином, стан трудової мотивації сьогодні характеризується такими ознаками:

— загальною трудовою пасивністю;

— низькою значимістю громадських мотивів праці, службового, професійного і кваліфікаційного росту;

— визначення соціального статусу особистості, як правило, по нетрудовим критеріям;

— бажання мати стабільну, престижну, високооплачувану роботу, яка забезпечує необхідний рівень потреб;

— високим рівнем безробіття, особливо серед молоді, яка не може знайти роботу за своїми здібностями;

— надмірним захопленням грошовим стимулюванням, недоотриманням певних психологічних та етичних норм, при нагородженні;

— відсутність чітко сформульованих критеріїв і умови нагородженя державними відзнаками, значне скорочення кількості рядових працівників серед нагороджених;

— зростаючий протекціонізм при висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого до управління залучаються некваліфіковані кадри.

У менеджменті повинні використовуватися усі ефективні форми зовнішнього впливу на працюючого, щоб він скоріше мотивувався до високоефективної праці.

На прикладі досліджуваного підприємства, а саме Козятинської швейної фабрики, можна побачити, що процес здійснення ефективної мотивації потребує часу, детального аналізу наявної ситуації та виправлень у разі невдачі. На підприємстві на даний момент більша увага звертається на моральні стимули, оскільки матеріальні та соціальні були відносно налагоджені протягом керування попереднього директора. З появою нового керівництва виникла проблема з відносинами між вищими і нижчими ланками, тому було прийняте рішення застосувати метод партисипативного управління як способу встановлення довіри між керуючими і підлеглими, були введені в дію традиції публічної похвали досягнень працюючих та залучення їх до створення стратегії підприємства та безпосереднього контролю за виконанням тактичних планів і т.п. Для стимулювання кращої роботи та особистого задоволення була здійснена невелика дизайнерська робота на робочих місцях працівників (озеленення, заміна невеликої частини старого обладнання, більш зручне розміщення робочих місць за бажаннями працівників, звичайно ж із узгодженням цих бажань з професійними поглядами завідуючих відділами). Якщо порівняти ефективність мотиваційного процесу на швейній фабриці з іншими існуючими підприємствами у м. Козятині, то можна сказати, що дана система працює добре і прогнозує позитивні зміни у функціонуванні усієї структури фабрики, і, як наслідок, підвищення рівня якості та кількості результатів діяльності підприємства. Для порівняння можна навести Козятинський м’ясо-молочний комбінат. Щодо матеріальних методів комбінат повністю відповідає вимогам і працює добре, а от щодо моральних методів — швейна фабрика знаходиться на вищому рівні. Справа у тому, що персонал не задоволений тим, що керівництво не піклується про забезпечення потрібного комфорту для роботи. Особливо у літню пору порушується повітряна атмосфера у зв’язку із переробкою залишків продукції, що створює дискомфорт та неприємний запах, як наслідок знижуючи працездатність робітників, що працюють поблизу. Окрім того невелика увага приділяється похвалам і відзнакам тих, хто того заслуговує. А людям найчастіше не вистачає саме теплого відношення і доказів, що вони потрібні. Ось тому Козятинська швейна фабрика обрала правильний шлях щодо підтримки та часткового поновлення існуючої системи мотивації з метою перш за все максимальної реалізації творчих потенціалів робітників, а також стабілізування рівня галузевої роботи підприємства на високому рівні.

Отже, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації і як наслідок ефективна мотивація дає більше шансів до ефективного здійснення стратегії та досягнення кінцевої цілі підприємства.

1.4 Кодекс законів про працю України

Кодекс законів про працю України був затверджений 10 грудня 1971 року Законом N 322-VIII. Сьогодні він існує з рядом змін та внесень, які затверджувалися протягом 1973 — 2007 рр.

Кодекс законів про працю України регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючи зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню ефективності суспільного виробництва і піднесенню на цій основі матеріального і культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і поступовому перетворенню праці на благо суспільства в першу життєву потребу кожної працездатної людини.

Стаття 153. Створення безпечних і нешкідливих умов праці

На всіх підприємствах, в установах, організаціях створюються безпечні і нешкідливі умови праці. Забезпечення безпечних і нешкідливих умов праці покладається на власника або уповноважений ним орган. Умови праці на робочому місці, безпека технологічних процесів, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що використовуються працівником, а також санітарно-побутові умови повинні відповідати вимогам нормативних актів про охорону праці. Власник або уповноважений ним орган повинен впроваджувати сучасні засоби техніки безпеки, які запобігають виробничому травматизмові, і забезпечувати санітарно-гігієнічні умови, що запобігають виникненню професійних захворювань працівників. Власник або уповноважений ним орган не вправі вимагати від працівника виконання роботи, поєднаної з явною небезпекою для життя, а також в умовах, що не відповідають законодавству про охорону праці. Працівник має право відмовитися від дорученої роботи, якщо створилася виробнича ситуація, небезпечна для його життя чи здоров’я або людей, які його оточують, і навколишнього середовища. У разі неможливості повного усунення небезпечних і шкідливих для здоров’я умов праці власник або уповноважений ним орган зобов’язаний повідомити про це орган державного нагляду за охороною праці, який може дати тимчасову згоду на роботу в таких умовах.

Стаття 155. Заборона введення в експлуатацію підприємств, які не відповідають вимогам охорони праці.

Жодне підприємство, цех, дільниця, виробництво не можуть бути прийняті і введені в експлуатацію, якщо на них не створено безпечних і нешкідливих умов праці. Введення в експлуатацію нових і реконструйованих об'єктів виробничого та соціально-культурного призначення без дозволу органів державного нагляду за охороною праці забороняється. Власник, який створив нове підприємство, зобов’язаний одержати від органів державного нагляду за охороною праці дозвіл на початок його роботи.(Стаття 155 із змінами, внесеними згідно з Указом ПВР N 4617−10від 24. 01. 83; Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 156. Заборона передачі у виробництво зразків нових машин та інших засобів виробництва, впровадження нових технологій, що не відповідають вимогам охорони праці Виготовлення і передача у виробництво зразків нових машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва, а також впровадження нових технологій без дозволу органів державного нагляду за охороною праці забороняється.(Стаття 156 із змінами, внесеними згідно із Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 158. Обов’язок власника або уповноваженого ним органу щодо полегшення і оздоровлення умов праці працівників.

Власник або уповноважений ним орган зобов’язаний вживати заходів щодо полегшення і оздоровлення умов праці працівників шляхом впровадження прогресивних технологій, досягнень науки і техніки, засобів механізації та автоматизації виробництва, вимог ергономіки, позитивного досвіду з охорони праці, зниження та усунення запиленості та загазованості повітря у виробничих приміщеннях, зниження інтенсивності шуму, вібрації, випромінювань тощо.(Стаття 158 із змінами, внесеними згідно із Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 159. Обов’язок працівника виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці. Працівник зобов’язаний: знати і виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, правила поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту; додержувати зобов’язань щодо охорони праці, передбачених колективним договором (угодою, трудовим договором) та правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства, установи, організації; проходити у встановленому порядку попередні та періодичні медичні огляди; співробітничати з власником або уповноваженим ним органом у справі організації безпечних та нешкідливих умов праці, особисто вживати посильних заходів щодо усунення будь-якої виробничої ситуації, яка створює загрозу його життю чи здоров’ю або людей, які його оточують, і навколишньому природному середовищу, повідомляти про небезпеку свого безпосереднього керівника або іншу посадову особу.(Стаття 159 із змінами, внесеними згідно з Указами ПВР N 2240−10від 29. 07. 81, N 4617−10 від 24. 01. 83; Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 164. Компенсаційні виплати за невиданий спеціальний одяг і спеціальне взуття

Видача замість спеціального одягу і спеціального взуття матеріалів для їх виготовлення або грошових сум для їх придбання не дозволяється. Власник або уповноважений ним орган повинен компенсувати працівникові витрати на придбання спецодягу та інших засобів індивідуального захисту, якщо встановлений нормами строк видачі цих засобів порушено і працівник був змушений придбати їх за власні кошти. (Стаття 164 із змінами, внесеними згідно із Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 168. Перерви в роботі для обігрівання і відпочинку Працівникам, що працюють в холодну пору року на відкритому повітрі або в закритих неопалюваних приміщеннях, вантажникам та деяким іншим категоріям працівників у випадках, передбачених законодавством, надаються спеціальні перерви для обігрівання і відпочинку, які включаються у робочий час. (Стаття 168 із змінами, внесеними згідно із Законом N 871−12 від 20. 03. 91)

Стаття 169. Обов’язкові медичні огляди працівників певних категорій

Власник або уповноважений ним орган зобов’язаний за свої кошти організувати проведення попереднього (при прийнятті на роботу) і періодичних (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників, зайнятих на важких роботах, роботах із шкідливими чи небезпечними умовами праці або таких, де є потреба у професійному доборі, а також щорічного обов’язкового медичного огляду осіб віком до 21 року. Перелік професій, працівники яких підлягають медичному оглядові, термін і порядок його проведення встановлюються Міністерством охорони здоров’я України за погодженням із Державним комітетом України по нагляду за охороною праці.(Стаття 169 із змінами, внесеними згідно з Указом ПВР N 5938−11від 27. 05. 88; Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 170. Переведення на легшу роботу

Працівників, які потребують за станом здоров’я надання легшої роботи, власник або уповноважений ним орган повинен перевести, за їх згодою, на таку роботу у відповідності з медичним висновком тимчасово або без обмеження строку. При переведенні за станом здоров’я на легшу нижчеоплачувану роботу за працівниками зберігається попередній середній заробіток протягом двох тижнів з дня переведення, а у випадках, передбачених законодавством України, попередній середній заробіток зберігається на весь час виконання нижчеоплачуваної роботи або надається матеріальне забезпечення за загальнообов’язковим державним соціальним страхуванням.(Стаття 170 із змінами, внесеними згідно із Законами N 3694−12від 15. 12. 93, N 429-IV (429−15) від 16. 01. 2003)

Стаття 171. Обов’язки власника або уповноваженого ним органу щодо розслідування та обліку нещасних випадків, професійних захворювань і аварій на виробництві

Власник або уповноважений ним орган повинен проводити розслідування та вести облік нещасних випадків, професійних захворювань і аварій на виробництві відповідно до порядку, встановленого Кабінетом Міністрів України.(Стаття 171 із змінами, внесеними згідно з Указом ПВР N 4617−10 від 24. 01. 83; Законом N 3694−12 від 15. 12. 93)

Стаття 173. Відшкодування шкоди в разі ушкодження здоров’я працівників

Шкода, заподіяна працівникам каліцтвом або іншим ушкодженням здоров’я, пов’язаним з виконанням трудових обов’язків, відшкодовується у встановленому законодавством порядку. (Стаття 173 із змінами, внесеними згідно із Законом N 3694−12 від 15. 12. 93, в редакції Закону N 429-IV від 11. 02. 2003)

2. Аналіз основних видів стимулювання праці на прикладі ВАТ

«Козятинська швейна фабрика»

2.1 Загальна характеристика ВАТ «Козятинська швейна фабрика»

В 1947 роцi на базi артелi «Червоний шлях» було створено швейний цех. В 1963 роцi у зв’язку з рiшенням Мiнiстерства промисловостi його об'єднали з Козятинським промкомбiнатом. В 1964 роцi органiзовано державне пiдприємство «Козятинська швейна фабрика по пошиву спецодягу». ВАТ «Козятинська швейна фабрика» створена згiдно Наказу ФДМУ по Вiнницькiй областi № 4 вiд і діє на підставі статуту підприємства. Статутний фонд становив 94,5 тис. грн. Загальна кiлькiсть акцiй 378 000 шт.

Основнi види продукцiї: пiджаки, куртки, брюки, комбiнезони, халати, фартуки, зимові камуфльовані польові костюми (куртка і штани), літні камуфльовані польові костюми (куртка і штани), зимові костюми для працівників МВД, літні костюми для працівників МВД, куртки ватні, інший робочий одяг. 26]

Сезоннi змiни не впливають на виробництво. Головна сировина для пiдприємства — тканина, нитки, гудзики. Пiдприємство працює на давальницькiй сировинi з фiрмами «New Universe Clothing UK Ltd», «Davern Workwear» (Великобританія), «Hunter apparel solution» (Швеція).

Виробництво одягу найвищої якості забезпечують такі технологічні аспекти: власна дизайнерська й конструкторська база; власна експериментальна база; автономна система забезпечення електроенергією; автономна система забезпечення паром фірми LOOS; сучасна лінія волого — теплової обробки, що уможливлює випуск різних моделей з будь-яких видів вовняної або напівшерстяної тканини.

Метою діяльності даного підприємства є:

— сприяння укріпленню економіки України, розвитку ринкових відносин, науково-технічного прогресу та соціальної сфери;

— задоволення попиту покупців, поліпшення їх асортименту та якості;

— запровадження нових технологій, форм організації виробництва та оплати праці;

— підвищення ефективності використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, вдосконалення умов праці та відпочинку працюючих, посилення охорони навколишнього природного середовища.

Основним критерієм роботи Козятинської швейної фабрики завжди було і залишається — випуск високоякісної продукції. Саме тому на виробництві постійно дотримуються порівняно нових технологій, що дає можливість досягати високої якості за порівняно короткий час. Фабрика застосовує систему «Julivi CAD» для виготовлення градуювання. Система «Julivi» використовується разом з такими системами, як ASSYST, GERBER, ACCUMARC, INVESTRONICA, LECTRA. На підприємстві також встановлений доступ до «Internet» та зв’язок по електронній пошті. У розкрійному цеху запроваджена автоматична система розкрою «Investronica».

У великих містах на базі дилерів проводяться виставки (Великобританія, Швеція). Фабрика має мережу партнерів: «ДЕСНЯНКА» Торгівельне представництво, Київ; Львівське торгівельне представництво, Львів; Торгівельне представництво ВАТ «ХАРТЕКС», Харків; Компанія: ВАТ ТД «Шерсть».

Із асортименту власної сировини фабрика пропонує класичні велюри 80% вовни 20% поліаміду, а також з додаванням 5% та 10% кашеміру. Дизайнери оперативно реагують на сучасні напрямки моди на текстильному ринку, а також з відповідною увагою співпрацюють з кожним клієнтом, розроблюючи асортимент по представленому клієнтом зразку. Застосування хімікатів фірм BASF, Cognis, Ciba, Dr. Th. Bohme дає можливість одержати різні види оздоблення: антистатичне, пом’якшувальне, водовідштовхувальне, маломнучке, малоусадкове, брудо-відштовхувальне.

Фабрика співпрацює з торговими організаціями, швейними фабриками, виконує держзамовлення, експортує продукцію за кордон.

Ефективність функціонування структури управління забезпечується лінійно-функціональною структурою організаційною структурою.

Рис. 1.2. Організаційна структура ВАТ «Козятинська швейна фабрика»

Всі підрозділи між собою пов’язані. Кожному заступникові підпорядковуються відділи, які і діляться між собою на основні види діяльності. Заступник голови правління по зовнішньоекономічних зв’язках відповідає за пошук партнерів, за підписання контрактів, за здійснення експортно-імпортних операцій, за своєчасне відвантаження готових виробів, а також за діяльність складів і транспорту. На основі даних зовнішньоекономічний відділ по контрактах з інофірмами кожний місяць розраховує обсяг виконаних робіт і згідно дати відправки продукції відправляє по місцю призначення.

Отже, ВАТ «Козятинська швейна фабрика» функціонує заа лінійно-функціональною структурою, забезпечуючи своїх клієнтів відповідними замовленнями, розвиваючи власну діяльність, набуваючи нових зовнішніх вигідних партнерських зв’язків та підвищуючи свою конкурентоспроможність на ринку.

2.2 Аналіз організації управління персоналом на ВАТ «Козятинська

швейна фабрика"

Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ВАТ «Козятинська швейна фабрика» можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:

знизити витрати на навчання;

організувати зворотний зв’язок співробітникам про якість їхньої роботи;

розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Так, згідно внутрішніх стандартів ВАТ «Козятинська швейна фабрика», для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

покласти обов’язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

обговорити оцінку з працівником;

прийняти рішення і документувати оцінку.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;

результати оцінки повинні бути пов’язані із системою заохочення;

система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту. [9, c. 127−130]

Говорячи про системи оцінки праці на ВАТ «Козятинська швейна фабрика», можна виділити три основних рівні оцінки (Таблиця 1. 1).

Таблиця 1.1 Система оцінки праці на ВАТ «Козятинська швейна фабрика»

Рівень оцінки

Періодичність

Метод

Можливості використання

Оцінка (сильних і слабких сторін)

Один раз у місяць

Анкетування

Зворотний зв’язок з оцінюванням з метою прийняття відповідного рішення

Періодична оцінка виконання обов’язків

Один раз у півроку, у рік

Інтерв'ю, обговорення

Визначення перспективи і розробка цілей

Оцінка потенціалу

Разова,

перманентна

Тестування

Побудова кадрового прогнозу

Розглянемо ті методи, які застосовуються на ВАТ «Козятинська швейна фабрика»:

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок. [6, C. 298]

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре

10% - відмінно

усього — 100%

Єдине, що потрібно від експерта, — виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки). 6, c. 94]

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

В залежності від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв’язок працівнику необхідний.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

2.3 Оцінка системи стимулювання персоналу на фабриці

На ВАТ «Козятинська швейна фабрика» працює 218 робітників. Оплата праці на ВАТ Козятинській швейній фабриці здійснюється по тарифній системі, де діють почасова оплата праці.

Почасова форма оплати праці ставить в залежність величину заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Вона в більшій мірі спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва. Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань якісно і в строки, визначені контрактами від 20% до 75% в залежності від фінансових можливостей підприємства за підписом замісника голови правління.

Премія робочим бригадам і дільницям оплачується по фонду заробітної плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам — за рахунок прибутку.

Премія робочим, майстрам підготовчої, розкрійної дільниці оплачується при умові виконання доведеного службою замісника голови правління від 10% до 15% в залежності від фінансового становища:

а) для підготовчої дільниці - вчасно видана проміряна тканина в комплекті з розрахунками і належними обліковками;

б) для розкрійної дільниці - вчасна видача комплектного, якісного крою в бригади по кількості відповідно до програми завантаження.

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійно — ділових якостей.

На ВАТ «Козятинська швейна фабрика» матеріальне заохочення функціонує досить непогано, проте іноді у певних ситуаціях втрачає сутність своєї функції у зв’язку з конфліктами і ін.

На рівні з економічним стимулюванням на фабриці особливого значення заслуговують заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього керівництво ще має на меті запровадити так звану, «політику відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник мав би можливість підійти і звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Умови праці і відпочинку (просторі приміщення, чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером) відповідають вимогам комфорту і техніки безпеки.

Значна частина діяльності фабрики залежить від особистого усвідомлення кожним працівником мети своєї праці та намагання підвищити продуктивність та сприяти економічному, соціальному та психологічному зміцненню усіх сфер діяльності товариства.

Додаткові виплати на ВАТ «Козятинська швейна фабрика» проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, необхідність якого була затвердженя Загальними зборами акціонерів, а в зв’язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу.

Отже, ВАТ «Козятинська швейна фабрика» має шляхи розвитку персоналу та покращення відносин між працівниками, здійснюючи такі заходи: проведення визначних свят або відзначення успіхів усім колективом; застосування партисипативного управління; запровадження відряджень у країни партнерів для навчання та здобуття досвіду.

мотивація підприємство україна персонал праця

3. Шляхи покращення мотивації праці на ВАТ «Козятинська швейна

фабрика"

3.1 Методи вдосконалення системи мотивації праці на ВАТ

«Козятинська швейна фабрика»

Одним з головних завдань розвитку ринкової економіки є формування притаманної ринковим відносинам системи стимулювання праці. Фінансовий стан та конкурентоспроможність підприємства залежить від ефективності праці персоналу, а вона, насамперед, від організації та механізмів формування заробітної плати.

Важливим складовим елементом управління трудовим потенціалом підприємства є вибір оптимальної системи стимулювання, що дасть змогу збалансувати міру витрат праці та її кінцеві результати, а також особисту мотивацію працівника та мету діяльності підприємства. Під ефективним стимулюванням праці необхідно розуміти створення такої системи стимулювання, яка б могла забезпечити поєднання високих економічних результатів діяльності підприємства та оптимізувати його витрати на досягнення цих результатів [5, c. 45−70].

На ВАТ «Козятинська швейна фабрика» найбільш використовуваними є засоби матеріальної та соціально-психологічної мотивації праці. Як описано вище це виявляється у заробітній платі працівників, преміюванні, суспільних святах і т.п.

У світовій практиці матеріальне стимулювання працівників стало основним важелем регулювання ефективності праці персоналу та одним з основних елементів мотивації праці. Різні форми та системи оплати праці спрямовані на заохочення працівників до підвищення оплати праці та покращення фінансових результатів діяльності підприємств [8, c. 111].

Важливим елементом матеріального стимулювання та засобом зацікавлення працівників у підвищенні ефективності та результативності роботи підприємства є колективна система преміювання персоналу. На мою думку, цей метод слід застосувати в діяльності фабрики. При застосуванні даної систем спостерігається значне підвищення рівня продуктивності і праці, стимулююча роль систем участі полягає у зростанні зацікавленості працівників у підвищенні ефективності праці.

Однією з проблем загального процесу реформування діяльності підприємств України є проблема, пов’язана з підвищенням ефективності використання трудових ресурсів. Подолання цієї проблеми можливе тільки при застосуванні ефективних методів управління персоналом та розробці стратегії управління людськими ресурсами із застосуванням сучасних систем матеріального стимулювання, як основного елементу мотивації праці працівників [12, C. 235].

До основних недоліків систем оплати праці в Україні необхідно віднести наступні:

1. Зростання оплати праці не завжди пов’язано з ростом ефективності. Працівники підприємства не зацікавлені підвищувати продуктивність, оскільки це не впливає на розмір оплати праці. На багатьох підприємствах використовується почасова оплата праці, розмір якої не пов’язаний з обсягами виробітку.

2. Негнучкість системи оплати праці. Підвищення заробітної плати у деяких випадках проводиться як результат більш ефективної праці. Натомість, у більшості випадків підвищення пов’язане із загальнодержавними актами (переглядом мінімальної заробітної плати). Це створює психологію зрівнялівки, що з часом домінує в економічній свідомості.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой