Мотивація та моделі поведінки в організації

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

Курсова робота

на тему: «Мотивація та моделі поведінки в організації»

Вступ

Актуальність. Процеси трансформації економічно-економічної системи в Україні вимагають нових рішень з організації ділової активності суспільства у багатьох сферах. Зокрема, ефективна організація праці, забезпечення високого рівня мотивації персоналу є ключовою проблемою сучасного менеджменту.

Протягом історії намагаються віднайти шляхи оптимізації використання людських ресурсів, шляхом залучення інтелектуального, психічного і фізичного потенціалу кожного окремого індивіда до роботи над досягненням цілей, встановлених спільнотою людей залежно від домінуючих в даній спільноті потреб і мотивів, які є рушійною силою її розвитку.

Щодо моделей поведінки працівників в організації, завдяки розумінню їх можна дати оцінку та спрогнозувати поведінку персоналу підприємства, окремих його груп та спеціалістів у конкретних ситуаціях, що склалися або очікуються.

Результати такої оцінки та прогнозування можуть виступити основою технологій роботи з персоналом, які переслідують мету певним чином сформувати поведінку персоналу.

Предметом курсової роботи теорії мотивації та моделі поведінки в організації.

Об'єктом курсової роботи є система мотивації та оцінка організаційної поведінки.

Мета дослідження: формування у студентів комплексу знань, щодо поняття «Мотивація та моделі поведінки в організації», принципів її ефективного функціонування для досягненні поставлених цілей.

Джерельна база: А. Маслоу, Д. Макклелланд, Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури, Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Герчикова И. Н., Глухів В.В., Красовский Ю. Д., Попов Е. О. та ін.

Розділ 1. Теоретичні засади, щодо поняття мотивації

1.1 Поняття мотивації та теоретичні підходи до її вивчення

Мотивація — це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації[3].

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішнього спілкування у фірмі;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

процесу мотивації в організаціях;

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з’явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі чого-небудь. Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії (теорія А. Маслоу, Ф. Герцберга) і процесуальної (теорія очікування Врума, теорія справедливості).

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зважати на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації.

Важливим чинником є не очевидність мотивів. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, проте їх «вичленувати» неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваціонного процесу. Характер мотиваціонного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб — при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на 100 відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив для досягнення результату. Проте один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації[3].

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда.

Теорія мотивації по А. Маслоу[1].

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. У основі поведінки лежать потре6и людини, що можна розділити на п’ять груп:

* фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку і т.д. ;

* потреби в безпеці і упевненості в майбутньому — захист від фізичних і інших небезпек із сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому

* соціальні потреби — необхідність в соціальному оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і підтримка;

* потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень

* потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стає задоволення потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба — потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда[6].

З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників:

прагненню до успіху,

прагненню до влади,

до визнання.

При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання — його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати оточуючих в його правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга.

Ця теорія з’явилася у зв’язку з необхідністю з’ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте. Фредерік Герцберг створив модель двох груп чинників, які показують задоволеність роботою.

Гігієнічні чинники:

Політика фірми і адміністрації;

Умови роботи;

Заробіток;

Міжособові відносини;

Ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Мотивація:

Успіх;

Просування по службі;

Визнання і схвалення результату;

Високий ступінь відповідальності;

Можливість творчого і ділового зростання.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов’язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов’язана з характером самої роботи. Керівник тут повинен пам’ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут йде мова про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру — Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума[3].

Згідно теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки. Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

* керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

* співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;

* співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;

* співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості.

Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший — на старому, у одного була одна якость заготівок, а іншого — інша. Або наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера — Е. Лоулера.

Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності і усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачують, і вірить в те, що ця винагорода буде тим, що адекватно було затрачено його зусиллями. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

Роль керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми працівниками, вчасно з’ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників[7].

1.2 Стратегії управління людськими ресурсами

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця[15]:

завдання, що одержує підлеглий;

якість виконання завдання;

час одержання завдання;

очікуваний час виконання задачі;

засоби, наявні для виконання задачі;

колектив, у якому працює підлеглий;

інструкції, отримані підлеглим;

переконання підпорядкованого в посильності завдання;

переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

розмір винагороди за проведену роботу;

рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв’язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але у силу своєї полярності у чистому виді на практиці не зустрічаються. Як правило, в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв’язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

У 70-і роки XX століття з’явилася ідея відкритої системи. Організація як відкрита система має тенденцію пристосовуватися до вельми багатообразного внутрішнього середовища. Така система не є такою, що самозабезпечена, вона залежить від енергії, інформації і матеріалів, що поступають ззовні. Вона має здатність пристосовуватися до змін в зовнішньому середовищі.

На цьому фоні Ульям Оучі запропонував своє розуміння даного питання, що отримало назву теорії «Z» і теорії «А», що неабиякою мірою сприяли відмінності в управлінні відповідно в японській і американській економіках.

Моделі управління людськими ресурсами.

Підхід

ТИП УАФ

Американські організації

ТИП УZФ

Японські організації

Людський капітал

Малі вкладення в навчання. Обучення конкретним навичкам. Формалізована оцінка.

Великі вкладення в навчання. Загальне навчання. Неформалізована оцінка.

Трудовий ринок

На 1му місці зовнішні фактори. Короткостроковий найм. Спеціалізована драбина просування.

На 1му місці внутрішні фактори. Довгостроковий найм. Неспеціалізована драбина просування.

Відданість організації

Прямі контракти по найму. Зовнішні стимули. Індивідуальне робоче завдання.

Контракти, що маються на увазі. Внутрішні стимули. Групова орієнтація в роботі.

На більш високому рівні розвитку типа «А» і тип «Z» (як і теорія «X» і «Y») повторюють теорію «батога і пряника». Зрозуміло, що сучасна практика віддає перевагу теоріям «Y» і «Z», в усякому разі, всі японські і передові компанії інших країн не лише використовують рекомендації саме цих теорій, але і активно розвивають їх.

Таким чином, розглядаючи теорії систем, можна передбачити, що будь-яка формальна організація повинна мати систему функціоналізації (тобто різні форми структурного ділення); систему результативних і ефективних стимул-реакцій, що спонукають людей робити вклад до:

групових дій;

роботи за системою влади;

роботи за системою логічного ухвалення рішень[5].

1.3 Мотиваційні чинники, засоби та методи їх покращення

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності

стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони.

Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю.

Керівник так само зобов’язаний розуміти, що тут існує і моральний чинник.

Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.

З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.

Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату;

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною;

давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, — групова автономія;

забезпечувати зворотній зв’язок із працівником;

приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхем.

Давайте розглянемо кожен із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на «психологічний стан», що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навичок.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби у подальшому навчанні. Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв’язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків[9]. Тут важливо пам’ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незаміну цінність даних навичок у працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його можливостей.

Цілісність роботи[17].

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв’язана впевненість у завданні з боку менеджера.

Підвищення показника цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додання до нього зв’язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням «утримання» роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливе внесення деяких змін. Так на роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи — від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації, або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно зв’язане із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Підвищення показника важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота «уливається» у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати на результат.

Автономія[18].

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль і не буде почуття «власності» за роботу. При відсутності (за якимись причинами — наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів.

Збільшення показника автономії[5].

Робота менеджера з рішення задач буває різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

Зворотній зв’язок[19].

Зворотній зв’язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотнього зв’язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв’язок за результатами «закінченої роботи», ніж на окремому її фрагменті. Розширюючи масштаби кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотній зв’язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотній зв’язок. У нього з’являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку. Важливість зворотнього зв’язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотнього зв’язку. Однак, найкращий зворотній зв’язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного. Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

Посилення зворотнього зв’язка.

Зворотній зв’язок буває внутрішньої - тобто від самої роботи, що триває в даний момент і до зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотній зв’язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв’язку — постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб — введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А, отже, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто трапляється практика винятково негативного зворотнього зв’язку, тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв’язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш, ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша проблема — коли керівник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі не фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає, чи потрібно це робити[9].

Часто люди пручаються введенню зворотнього зв’язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотнього зв’язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотнього зв’язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з’ясує ці питання сам.

1.4 Принципи та механізми мотиваційного впливу керівника

Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в одних і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно поновлювати їх. Слід зазначити, що працівник гірше відчуває мотивацію, яка діє на нього зовні, оскільки часто розглядає її, як засіб за допомогою якого ним маніпулюють. Отже, необхідно намагатися перенести мотиваційні акценти з впливу на працівника ззовні на напрям формування його самостійної позиції, яка стає джерелом внутрішньої мотивації[10].

Для цього керівник повинен володіти певним арсеналом мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. інформування про результати праці;

2. мотивація методом обміну досвіду та знаннями між керівником та підлеглими;

3. мотив «першого дня роботи»;

4. розкриття перспектив службового зростання;

5. справедлива оплата праці;

6. усвідомлення важливості виконуваної роботи;

7. професійна гордість;

8. участь у прийнятті рішень;

9. еластичність робочого часу;

10. недерективна консультація;

11. вміння користуватися заохоченнями та стягненнями.

Інформування про результати праці. Відомий англійський психолог Броун стверджував, що відсутність інформації про результати власної праці стає причиною дезорганізації свідомості. Психологи встановили, що для людини, яка працює над чимось, стимулом є інформування про якість виконання роботи.

Інформація про підсумки власної праці полегшує процес навчання і є корисною не тільки для підлеглого, а й для керівника, якого потреба проінформувати підлеглого примушує глибше аналізувати його результати. Проблема інформування про підсумки роботи тісно пов’язана з проблемою оціночних показників, оскільки наявність їх — невід'ємна умова інформування про результат праці.

Мотивація методом обміну досвідом та знаннями між керівником та підлеглими. Застосування цього методу передбачає такі форми:

1. Керівник повинен виявляти інтерес до будь-якої ініціативи, спрямованої на покращення справи;

2. Керівнику потрібно доброзичливо сприймати навіть ту ініціативу, яка спрямована на вдосконалення дрібних питань. Нехтування ними призводить до того, що підлеглий втрачає інтерес до цього напряму роботи, тоді як у майбутньому він може виступити з більш значною ініціативою;

3. Навіть якщо пропозиції підлеглого слабо пророблені та не доведені до можливості практичного використання, керівник повинен не відхиляти їх, а допомогти доопрацювати;

4. Якщо задум підлеглого, запропонований для вдосконалення роботи, виявився повністю непридатним, керівник повинен грунтовно та доброзичливо це пояснити;

5. Якщо невдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, керівник повинен згадати про першоджерело;

6. Пропозиції щодо вдосконалення роботи не можна розцінювати як саме собою зрозуміле, кожну таку пропозицію потрібно стимулювати

Мотив «першого дня роботи"[2]. Фактором, що має мотиваційний вплив протягом тривалого періоду, є враження, яке виникає у працівника від першого ознайомлення з майбутньою роботою, На запитання, які враження в людини лишилися від сотого або тисячного дня праці в організації, працівник не в змозі дати конкретну відповідь. Проте про перший день роботи на посаді, у нього є, як правило, про що розповісти. Тому доцільно докласти зусиль для того, щоб відповідно організувати перші години, дні тижня роботи нового члена колективу.

Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє запасом сил та енергії. Якщо він бачить перед собою перспективу просування по службі то схильна цей запас сил та енергії спрямувати на підвищення кваліфікації. Якщо такої перспективи він не бачить, то цей запас енергії може бути втраченим або використаним у небажаному напрямі.

Справедлива оплата праці[22]. Для проблеми мотивації велике значення має принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. У зв’язку з цим важливим є питання застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу. Необхідно, щоб показники були зрозумілими для працівників, щодо яких вони застосовуються, давали б змогу порівнювати внесок окремих осіб у результати діяльності організації.

Професійна гордість. У колективі, який знає, що на тій чи інший ділянці роботи досягнуто успіху, який помічений і відповідним чином оцінений, збільшується віра у свої сили та підвищується намагання йти до нових успіхів.

Участь у прийнятті рішень є також важливим мотиваційним засобом керівника.

Еластичність робочого часу. Суть проблеми полягає у тому, що робочий час, протягом якого працівник апарату управління повинен знаходитися на робочому місці виходячи з потреб колективу (колег або начальника) або для обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, коли цей самий працівник виконує свої завдання без контакту з людьми. Йдеться про те, щоб тривалість цієї другої частини робочого дня працівники встановлювали самостійно.

Недирективна консультація. Ідея такої консультації полягає у тому, що працівник, відверто розповідаючи керівнику про свої труднощі, поступово набирає рівноваги, починає спокійніше дивитися на ситуацію, що склалася, і самостійно правильно вирішувати проблеми, які його турбують. Недирективна консультація є доброзичливим вислуховуванням підлеглого, який перебуває у стані сильного емоційного напруження. Це робиться для того, щоб полегшити встановлення моральної рівноваги підлеглого[14].

Вміння керівника користуватися заохоченнями і стягненнями розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відмічений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. В свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може призвести до покарання, але викликає негативну реакцію щодо того, хто карає.

Техніка заохочень полягає у наступному. Якщо заохочуємо працівника, то потрібно уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу або ту її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший проміжок часу від вчинком і заохоченням.

Система стягнень повинна грунтуватися на наступних принципах: мати запобіжне значення і бути логічно пов’язаною з порушеннями; накладатися на працівників незалежно від їх становища у колективі, їх позиції, протекції та функціонувати безперервно.

Таким чином механізм стягнень стає системою, діє послідовно і об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, чітко пов’язаний з порушеннями, і не викликає до себе ненависті.

Психологічного підходу потребує також процес контролю діяльності підлеглих. Є працівники, які намагаються уникнути контролю, оскільки не справляються з обов’язками або не бажають сумлінно їх виконувати. Перші потребують допомоги, а контроль за їх роботою повинен здійснюватися таким чином, щоб він допомагав у роботі. До других слід ставитися більш вимогливо і суворо. У будь-якому випадку контроль керівника не повинен сприйматися підлеглими як покарання за помилку чи як недовіра до них.

Контролюючи роботу підлеглих, необхідно також враховувати їхні індивідуальні особливості. Одним, наприклад, подобається, коли їх хвалять за будь-який успіх. Похвала активізує їх, а тому доцільно частіше підходити до таких працівників та довідуватися про хід їхньої роботи. Інших, навпаки, дратує надмірна увага, яка сприймається ними як регулярні перевірки. Працівників, які сумлінно виконують свої обов’язки, не потрібно турбувати без крайньої потреби. У всіх випадках потрібно уникати дріб'язкової опіки над працівником, оскільки це породжує залежність підлеглого, сковує його ініціативу і незабаром такі відносини можуть стати тягарем як для підлеглого так і для керівника.

Отже, застосування психологічних методів впливу на людей повинно ґрунтуватися на знанні їх індивідуальних особливостей і умінні використовувати ці знання в загальних інтересах організації.

Розділ 2. Моделі поведінки персоналу в організації

2.1 Поняття поведінки в організації та моделі поведінки

мотивація поведінка керівник управління

Організаційна поведінка — систематичне вивчення і вживання на практиці знань про те, як люди (індивіди і групи) взаємодіють у середині організації.

Організаційна поведінка як наука, виросла з біхевіоризм — напряму в психології, що вивчає експериментальні поведінкові реакції психічної організації людини на зовнішні стимул-реакції[11].

Характеристика організаційної поведінки

Організаційна поведінка проявляє себе в наступних формах, аспектах, явищах:

установки, цінності, переваги, схильності індивідуумів, що формуються в свідомості;

поведінка індивідуумів відносно фізичних об'єктів в разі несподіваних інформаційних і соціальних контактів;

поведінка груп, команд і інших угрупувань, що характеризуються спілкуванням «лицем до лиця»;

поведінка організаційних одиниць, таких як відділи, відділення, фірми або крупні концерни;

поведінка взаємозв'язаної групи організацій;

поведінка внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, наприклад еволюція технології, ринків, конкуренції, державного регулювання і т.д.

Не дивлячись на все велике теоретизування організаційної поведінки, його активно застосовують на практиці. Це вступає в конфлікт з іміджем, який часто формується практикою. Бізнесмени декілька десятиліть висміювали такі концепції, як праця в групі, або збагачення праці, до тих пір, поки консультанти не стали продавати ці ідеї під прикриттям нової тенденції, званої «ущільнене виробництво». Вони раніше висміювали і обговорення організаційної культури, але прийняли ці теорії, коли консультанти стали подавати їх під маркою «організаційна перевага, організаційне мистецтво». Так часто траплялося і в історії організаційної поведінки, що практики ставали довірливими жертвами організаційної моди, тих же самих ідей і досліджень, про які вони раніше не читали і значення яких не розуміли. Наприклад, ентузіазм з приводу «організаційної переваги» головним чином означав те, що люди раніше не прагнули засвоїти і застосувати стандартні концепції організаційної поведінки, які були відомі принаймні за тридцять років до цього.

На найнижньому рівні, рівні індивідуальних працівників, ми виявляємо, що організаційна поведінка — це вивчення і пояснення трудових установок, мотивації і задоволеності працею, розпізнавання або сприйняття ролей на робочому місці і поза ним. Частково особа привносить властивості з собою, коли входить в організацію, але вони також і розвиваються у міру набуття досвіду під впливом або за сприяння організації. Індивідуальні особливості взаємодіють з атмосферою, в якій опиняється особа, вона починає процес соціалізації і намагається адаптувати ситуацію, щоб вона більшою мірою відповідала особистим смакам і вимогам. Узгодження індивідуального і трудового контексту є основним завданням управління людськими ресурсами або персоналом.

Наступний аналітичний рівень — це контактні групи (де люди спілкуються «обличчам до обличча»). У групах і командах члени організації зустрічаються, взаємодіють, сперечаються, знаходять друзів або прихильності. Їх особисті і придбані якості, які не є просто індивідуальними особливостями, змінюються. Особи роблять вплив на життя групи або команди, але і самі змінюються під впливом змін і еволюції контактних груп. Групи і команди є центральними елементами координації і контролю організаційних процесів. Вони важливі як у формальних, так і в неформальних організаційних структурах. Керівництво може як заохочувати, так і перешкоджати формуванню груп і команд залежно від атмосфери, сприйняття і політики[16].

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління)[17]. Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом із тим персонал — це, насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління — головна специфічна особливість менеджменту персоналу. Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

Оскільки організаційна поведінка є молодою галуззю науки, що формується на стику соціальних, психологічних та управлінських дисциплін, то вона привернула увагу багатьох дослідників. В українській та російській управлінській науці з’явилося багато праць з організаційної поведінки, написаних на базі досліджень американських науковців. У деяких таких працях спостерігається довільне, спрощене трактування організаційної поведінки, різнобій у підходах, школах щодо розуміння та інтерпретування організаційної поведінки, що ускладнює вибір точки зору щодо змісту її положень, які мають послугувати підґрунтям технологій роботи з персоналом. Тому слід з деякою упевненістю стверджувати, що серйозних системних праць з організаційної поведінки, що розвивають вітчизняні підходи, не так вже і багато. Серед таких є, перш за все, праці Ю.Д. Красовського[11], у яких організаційна поведінка розглядається як управлінській феномен, у якому предметом діяльності керівників є праця виконавців, а діяльність керівників оцінюється за кінцевими показниками усього персоналу підприємства. Ю. Д. Красовський стверджує, що від того, як керівники організують поведінку працівників, залежить сама ця поведінка, тому що управлінські відносини знаходять прояв у взаємозв'язку поведінки керівників та поведінки їхніх підлеглих працівників. Таке фундаментальне положення організаційної поведінки відповідає призначенню технологій роботи з персоналом.

Ю.Д. Красовський розглядає організаційну поведінку як поведінку працівників, залучених до певних управлінських процесів, які мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організаційні рамки та вимоги до працівників. Така думка також відповідає призначенню технологій роботи з персоналом.

Саме через перелічені причини сукупність поглядів Ю. Д. Красовського, його позиція щодо змісту та основних положень організаційної поведінки можуть послугувати підґрунтям її використання в технологіях роботи з персоналом. На думку Ю. Д. Красовського, організаційна поведінка розвивається на стику соціальних та управлінських дисциплін, де соціальні науки задають пояснювальні моделі, а управлінські - їхнє практичнее використання.

Отже, виходячи з предметної галузі організаційної поведінки, її положень та орієнтації за Ю. Д. Красовським, можна припустити, що саме її можна застосовувати як підґрунтя розробки технологій роботи з персоналом, тому що з використанням організаційної поведінки можна поєднати потреби, інтереси та прагнення кожного співробітника окремо з потребами та цілями організації в цілому, на що, власне, і спрямовані технології роботи з персоналом. Використанню організаційної поведінки як підґрунтя розробки технологій роботи з персоналом сприяє її погляд з позиції поєднання інтересів, прагнень, потреб й цілей організації та її персоналу. Завдяки постулатам та положенням організаційної поведінки можна надати оцінку та спрогнозувати поведінку персоналу підприємства, окремих його груп та спеціалістів у конкретних ситуаціях, що склалися або очікуються. Результати такої оцінки та прогнозування можуть виступити основою технологій роботи з персоналом, які переслідують мету певним чином сформувати поведінку персоналу.

Так, поведінка персоналу, окремих його груп та спеціалістів має враховуватися при реалізації стратегій, окремих проектів та програм (реструктуризації, реконструкції тощо). Від поведінки персоналу значною мірою залежить якість їхньої розробки та результативність реалізації, формування та підтримка конкурентних переваг підприємства, дотримання тих цінностей, на які воно орієнтується, і, зрештою, — імідж підприємства, його ділова репутація. Технології роботи з персоналом у цьому випадку мають сформувати належну поведінку персоналу, яка сприятиме як якісній розробці, так і якісній реалізації цих стратегій, проектів та програм, передусім позитивним ставленням персоналу. На будь-якому підприємстві постійно відбуваються різноманітні процеси — виробничі, управлінські тощо, що є різними за масштабом, очікуваними результатами, витратами ресурсів, часу тощо. Поведінка персоналу щодо цих процесів має сприяти їхній результативності, що також досягається завдяки відповідним технологіям роботи з персоналом.

2.2 Моделі організаційної поведінки працівників

Основою моделей організаційної поведінки можна вважати двіуправлінські теорії, які розробив і обгрунтував Дуглас Макгрегор.

Основні положення теорії Х та теорії У.Д. Макгрегора[20].

Теорія Х

Теорія У

Індивід негативно ставиться до праці і по можливості намагається уникнути участі в роботі.

Праця є такою ж природною як і гра або відпочинок.

Індивід не схильний приймати на себе відповідальність, неамбіозний та перш за все потребує безпеки.

Людина не є від природи ледарем. Його негативне ставлення до праці - результат накопиченого досвіду.

Участь людей в процесі праці здійснюється лише під примусом, під контролем менеджера.

Вирішуючи поставлені задачі, працівники будуть регулювати свою діяльність і процес праці.

Закладений в людині потенціал дозволяє співробітникам в належних умовах не лише переймати на себе, але і шукати додаткову відповідальність. Вони володіють уявою, винахідливістю і творчими здібностями, які можуть бути використані в трудовому процесі.

Головна роль керівника заключається в примусу до праці і контролем за працівниками.

Головна роль керівника заключається в розвитку потенціальних можливостей та їх реалізація для вирішення спільних задач.

Моделі поведінки в організації

Авторитарна

Опікунська

Підтримуюча

Колегіальна

Базис моделі

Влада

Економічні ресурси

Керівництво

Партнерство

Орієнтація менеджменту

Повноваження

Гроші

Підтримка

Робота в команді

Орієнтація працівників

Підпорядкування

Безпека та пільги

Виконання конкретних робочих завдань

Відповідальна поведінка

Психологічний результат для працівника

Залежність від безпосереднього керівника

Залежність від організації

Участь в управлінні, прийнятті рішень

Самодисципліна

Задоволеність потреб

В існуванні

В безпеці

В статусі та визнанні

В самореалізації

Участь працівників в процесі праці

Мінімальне

Пасивне співробітництво

Реакція на внутрішні стимули

Помірний ентузіазм

Отже, аналіз моделей поведінки в організації дозволяє нам зробити наступні висновки:

розвиток і зміна моделей носять еволюційний характер;

вони багато в чому визначаються переважаючими потребами працівників;

нині відзначається тенденція до застосування нових моделей;

ефективність моделі багато в чому залежить від конкретної ситуації;

моделі можуть модифікуватися і розвиватися в різних напрямах.

Головний висновок — завдання менеджерів полягає не лише в ідентифікації

використовуваних в організації поведінкових моделей, але і в усвідомленні

сучасних вимог і прояві управлінської гнучкості у випадку змін зовнішніх умов і появ нових.

Розділ 3. Практичне застосування мотивації в організації. Оцінка поведінки в організації.

3.1 Мотивація — досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких — диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) — в установі, 25% (10 годин у тиждень) — дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву «телеробота». Її основний недолік — ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючи родину, саме така форма організації праці є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхоплений іншими фірмами. Фірма «Брітіш Телеком» прогнозує, що до 2020 року телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми з'єкономлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой