Перспективы инвестиций в фармацевтический рынок

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Перспективы инвестиций в фармацевтический рынок

Сильная активизация российских фармацевтических фирм в поисках внешних источников финансирования объясняется заинтересованностью каждого из участников рынка в развитии своего сегмента деятельности. Так для российских производителей, стремящихся привлечь инвесторов, сегодня особенно актуально обновление имеющейся производственной базы в соответствии с международными стандартами (GMP), увеличение круга клиентов, расширение ассортимента за счет выпуска новых лекарственных препаратов.

Для национальных дистрибьюторов реализация инвестиций означает возможность расширения присутствия в регионах и увеличение оборотных средств, создание и развитие розничной сети. Региональные дистрибьюторы, при условии финансового участия со стороны, получают возможность выжить и успешно развиваться в дальнейшем.

Розничное звено фармацевтического рынка, получающее финансовые инъекции, рассчитывает провести необходимую реконструкцию, в том числе с целью создания «уникальных» сетей типа аптечных супермаркетов.

В свою очередь для иностранных инвесторов появляется возможность войти в рынок, отличающийся стремительными темпами роста и высокой прибыльностью. Однако пока рано говорить о том, что произошли действительно крупные инвестиции. По данным Министерства здравоохранения Российской Федерации за 2001−2007 гг., предприятия медицинской промышленности получили кредитные линии в сумме 479,9 млн. марок и 171,9 млн долл. США.

Из-за высоких кредитных и других рисков субъектам российского фармацевтического рынка доступны в основном краткосрочные займы (на полгода — год), что снижает ценность процедуры финансового участия из-за крайне недостаточных сроков для полномасштабного развития производственных процессов. Фирм, реально получивших долгосрочные вложения не так много, среди них — Инвакорп, Время, Экохелп.

Эксперты считают, что существуют четкие критерии, оказывающие влияние на судьбу любого инвестиционного проекта: во первых, это — руководство, отвечающее следующим качественным характеристикам: молодые, энергичные и профессионально работающие управленцы, которые не опасаются быть открытыми в разговоре с потенциальными инвесторами, способные работать на перспективу. По отношению к ним применимо определение Томаса Бэкмана (Альфа Капитал) — «GMP люди».

Во вторых, наличие четко сформулированного бизнес плана, который ясно представляет стратегию компании и определяет ожидаемые финансовые результаты; готовность компании к процедуре реструктуризации. Разумеется, говоря о необходимых изменениях, важно учитывать, идет речь о дистрибьюторской или производственной сфере. Российскому производству, к примеру, кроме налаживания финансовый дисциплины и выработки «ноу-хау», нужно вложить достаточно крупные инвестиции в переоснащение с целью достижения GMP стандартов, кроме того, необходимы дополнения и/или изменения в продуктовый ряд.

Рассмотрим более подробно некоторые перспективные направления работ с участием зарубежных фирм по развитию фармацевтического рынка в России.

Строительство нового завода совместно с местным партнером

Строительство новых заводов совместно с местным партнеров — стратегия Серл и Гедеон Рихтер. Преимущества проектов подобного рода — это возможность начать производство в соответствии с GMP стандартами, а также обучить всех людей в необходимом корпоративном стиле.

Gedeon Richter.

Венгерская фирма Gedeon Richter, чей фармацевтический бизнес традиционно тесно связан с отечественным рынком, уже около 40 лет представляет в России свою продукцию, хорошо известную потребителям своим высоким качеством.

Строительство завода — не первый опыт Gedeon Richter, похожие проекты уже существуют на территории Украины (в Киеве), Белоруссии, планируется осуществлять их реализацию также и в Западной Европе.

Проект под названием «Фармоград» был задуман еще 3 года назад как шаг, позволяющий закрепить положение фирмы на российском рынке, что является приоритетным направлением деятельности компании. В 2005 году фирма начала поиск будущего партнера среди фармацевтических заводов, но поиски не привели к успеху, так как состояние упадка в экономике России того периода привело к развалу производства и в фармацевтическом секторе.

На тот момент не оказалось ни одного завода, способного начать полноценное деловое сотрудничество. Поэтому руководство компании решило найти партнера, чья деятельность могла быть ранее и не связана с фармацевтикой. От него требовалось желание и реальные возможности начать новый для себя бизнес.

Свой выбор компания остановила на фирме Адамантан, не имевшей до того момента опыта в работе на рынке фармацевтики. Деятельность двух фирм было решено организовать как совместное предприятие под одноименным названием Фармоград.

В начале партнерской деятельности в уставном капитале компаний участвовало примерно равное количество акций с обеих сторон, сегодня контрольным пакетом акций владеет Gedeon Richter. До начала сотрудничества компании Gedeon Richter с фирмой Адамантан для реализации своих коммерческих планов под Москвой был куплен текстильный завод, на территории которого и началось планирование закладки фундамента Фармограда. Таким образом, на единой территории будут функционировать два автономных завода.

Строительство планируется выполнить по стандартам GMP, но конечный результат будет во многом зависеть от местных условий. Запуск предположительно состоится в начале 1999 г., однако до самого процесса производства предстоит пройти несколько этапов: блистерование, упаковка. По плану на заводе будет создано 250 рабочих мест. Производственные мощности не фиксированы: на первоначальном этапе предполагается выпускать около 100 млн. таблеток и капсул в год.

Завод ориентирован на выпуск исключительно сухих форм препаратов, так как требования к производству ампул гораздо более жесткие и трудновыполнимые. Затраты, связанные с выполнением норм GMP не рассматриваются руководством компании как фактор объективно способствующий повышению цен на конечную продукцию.

Цены на выпускаемые фирмой препараты считаются средними и один из пунктов стратегического плана компании — сохранение их на нынешнем уровне. На заводе предполагается выпускать собственные препараты компании Gedeon Richter, болеутоляющие средства, антибиотики — препараты, на которые существует постоянный спрос. Планируется наладить производство небольшого ассортимента психотропных веществ, выпуск которых будет целесообразен в связи со сложной процедурой получения лицензии на их ввоз в Россию.

Главным препятствием для работы крупных производителей в стране считает Иштван Чаки, директор представительства Gedeon Richter в Москве, активно действующую бюрократическую систему. Такие проблемы он не называет крупными, но, накапливаясь, они могут существенно затруднять реализацию спланированных действий. Gedeon Richter, даже обладая огромным опытом работы в российских условиях, зачастую не может предугадать новые «сюрпризы».

Существующая политика отнюдь не стимулирует развитие подобного рода проектов, делает затруднительным долгосрочное прогнозирование.

Еще одной проблемой для коммерческих структур, действующих на территории России, является существующее налогообложение. В Венгрии дела с налогообложением обстоят не легче, поэтому для компании проблема налогообложения не является неожиданностью. Для консультации по этим вопросам компания намерена приглашать иностранные фирмы, но самое главное — сотрудничество с местными специалистами.

К прогнозам об экономическом кризисе, стагнации производства руководство компании относится достаточно серьезно и считает, что один из способов страховки — и есть строительство завода, так как в случае кризиса, как показывает история, правительство, в первую очередь стремится поддержать местное производство. В компании сохраняют уверенность в том, что Россия все же преодолеет затяжной кризис и нормальные условия для развития экономики будут созданы. Конечно не сразу, но Россия, огромная и богатейшая страна, займет достойное место на мировом рынке.

Searle.

Традиционно для крупных американских компаний российский рынок не является ключевым направлением, что характерно и для фирмы Searle, основной товарооборот которой приходится на территорию Соединенных Штатов. Но в перспективе компания предполагает увеличить объемы продаж и на территории России. Эта стратегия повлияла на принятие решения о строительстве завода в России — стране с высоким потенциалом роста и неисчерпаемыми возможностями для ведения успешного бизнеса.

Строительство завода началось как проект, осуществляемый в рамках деятельности комитета по развитию экономических и политических связей между Россией и США «Гор-Черномырдин», в котором, в свою очередь действует подкомиссия по оказанию технической помощи строительству заводов согласно стандартам GMP. Несмотря на то, что первоначально в проекте участвовало несколько компаний: Mеrк Sharp & Doum, Bristol Myers Squibb, к настоящему моменту проект по строительству завода, полностью соответствующего стандартам GMP, реализовывается только фирмой Searle.

По решению комиссии «Гор-Черномырдин» существенная финансовая поддержка на осуществление проекта была оказана американским агентством USAID, финансирование которого идет через федеральный бюджет США. С предложениями по строительству завода компания Searle обратилась в Минздрав России, который в качестве партнера порекомендовал РАО «Биопрепарат», которое предоставило землю и коммуникационное оснащение в виде взноса в уставный капитал предприятия.

В совместном предприятии ООО Searle РАО «Биопрепарат» принадлежит 25% акций и 75% - компании Searle. Общий объем инвестиций в оборудование и инфраструктуру составляет примерно 32 млн. долларов, что для предприятий подобного масштаба является достаточно крупной суммой. Строительство завода началось чуть больше г. назад в Подмосковье, недалеко от аэропорта Внуково (Изварино), работы закончены более чем на 80 процентов. Предположительно завод обеспечит 150 рабочих мест, а производственные мощности составят 350 млн. таблеток и капсул в год.

Реализация такого масштабного, дорогостоящего проекта требует максимальной продуманности и спланированности действий. Обычно возникновение неприятных неожиданностей при осуществлении подобных проектов стремятся свести к минимуму. Но в России контролировать этот процесс намного труднее.

Так, согласно российскому закону об инвестициях, оборудование и материалы, ввозимые из-за рубежа в виде вклада в уставный фонд совместного предприятия освобождаются от таможенных пошлин и НДС. Но существует также и постановление правительства Москвы, делающие обложение пошлинами практически неизбежным. В результате с фирмы все же потребовали уплаты пошлин. Появление на каждом шагу подобных препятствий, которые невозможно предусмотреть, к сожалению, не исключение, а норма. Такое положение вещей не способствует нормальной работе и может существенно сказаться на стоимости проекта.

С экономической точки зрения, стран, удобных для ведения фармацевтического бизнеса и установления местного производства немного — Ирландия и Пуэрто-Рико, где отмечается экономическая и политическая стабильность, а также лояльные условия налогообложения. В России таких условий, к сожалению, нет, но так как Searle работает на долгосрочную перспективу, степень риска при строительстве завода оценена компанией как приемлемая.

Повышение в июле таможенных пошлин почти в 2 раза свидетельствует о том, что решение о строительстве завода — стратегически дальновидное решение. К тому же руководители компании считают, что преимущества компаний-первопроходцев перевешивают чашу возможного риска: проектом интересуются, ему оказывается разного рода поддержка.

В компании трезво оценивают ситуацию и не рассчитывают на какую бы то ни было отдачу в ближайшем будущем: по разным схемам стратегического развития завод начнет окупать себя не ранее, чем через 5−7 лет. На первом этапе его рентабельность планируется повышать с помощью толлинга, производства упаковки и капсулирования ряда сторонних компаний. Это позволит заказчикам получать продукцию, выпущенную по стандартам GMP. Для обеих сторон это будет взаимовыгодным сотрудничеством.

Сегодня, одним из возможных вариантов организации местного производства является строительство завода «под ключ», у такого пути есть преимущества: к моменту продажи готового завода уже проделана вся «черная» работа, установлено оборудование, обучен персонал, но компания Searle не пошла по этому пути, потому что работа завода рассчитана на перспективу. Учитывается предполагаемое наращивание мощностей, а при покупке завода пришлось бы дополнительно производить закупку и установку оборудования. Завод в Подмосковье строился как раз «на вырост»: имеющиеся сейчас производственные условия позволяют в случае необходимости резко увеличить производство.

На заводе планируется выпускать как дженериковые препараты, доминирующие на российском рынке, что в частности обуславливается их низкой ценой, так и оригинальные препараты, разработанные компанией Searle. Это будут препараты нового класса, в частности новый нестероидный препарат Целебра, которые позволят компании увеличить мировой объем продаж почти в 2 раза.

В компании Searle уверены в успешном завершении проекта, и, несмотря на некоторые неизбежные трудности, на начало 1999 г. планируется запуск завода.

Лицензионные соглашения.

Лицензионные соглашения — это достаточно распространенная модель. Как удачный ее пример применения в России можно привести кооперацию BMS с Акрихином по производству капотена.

Bristol-Myers Sguibb (ВМS)

По мнению директора фармацевтического отдела компании Феликса Кижнера, средства, направляемые компанией на развитие производства, закупку оборудования, строительство, ремонт, составляют лишь часть истинных потребностей в инвестировании. Необходимо инвестировать также в науку, обучение персонала и т. д.

Так, например, Bristol-Myers Sguibb финансирует участие российских ученых-медиков в международных конгрессах, проводит симпозиумы и семинары, цель которых — информирование врачей о последних достижениях фармацевтической промышленности. При этом участники проводимых мероприятий получают научную информацию о новейших лекарственных препаратах. Это — как пример инвестиций в науку, в повышение общего интеллектуального уровня здравоохранения.

Еще один объект инвестирования, о котором редко говорят — это оборотные средства оптовых фирм, работающих в основном на условиях товарного кредита, объем этих инвестиций составляет около 300 млн. долларов США. При этом важно учитывать не только объем финансирования, но и связанный с этим риск, тем более, что никаких реальных гарантий возврата кредитов нет. Необходимо учитывать, что незащищенность кредитных рисков негативно сказывается на желании многих крупных компаний развивать свою деятельность в России.

Что касается Bristol-Myers Sguibb, то примером готовности вкладывать средства в Российскую промышленность является сотрудничество по лицензионному соглашению с заводом Акрихин, совместный проект по производству капотена. В настоящее время обеспечивается 90−95% потребления этого препарата, то есть практически все, что раньше выпускалось за рубежом, теперь производится внутри страны, незначительный импорт капотена — это необходимая страховка на случай форс-мажорных обстоятельств. Кроме капотена уже освоено производство капозида, а в ближайшем будущем начнется выпуск липостата. Таким образом, деятельность Bristol-Myers Sguibb реально влияет на развитие сегодняшнего фармацевтического рынка. По мнению представителя компании, первое условие для привлечения иностранных инвестиций — это финансовая стабильность.

От государства важно получить гарантии возвращения кредитов, в том числе предоставленных в рамках обслуживания государственных закупок. Готовность инвестора к работе на российском рынке напрямую связана с условиями взаимовыгодного сотрудничества, которые могли бы быть обеспечены российским правительством. Кроме того, в российских условиях важную роль играет такой фактор, как поддержка регионов.

Приобретение российских заводов.

Приобретение российских заводов — модель, ярко воплощенная в стратегии ICN Pharmaceuticals Inc. Ее преимущества:

экономия времени за счет того, что нет необходимости строить завод, получать лицензии, производить набор и обучать людей;

покупка хорошо известных торговых марок и определенной рыночной доли;

возможность воспользоваться опытом и знанием специфики местного рынка со стороны существующих руководителей.

Недостатки модели выражаются в объективной невозможности изменить ситуацию на некоторых предприятиях даже при условии крупных инвестиций. Вероятно поэтому ICN Pharmaceuticals Inc. планирует строительство нового завода на базе Санкт-Петербургского «Октября».

ICN Pharmaceuticals Inc. — американская фармацевтическая корпорация, активно развивающая свою деятельность в странах Восточной Европы, в том числе Югославии. Сотрудничество между Санкт-Петербургским заводом Октябрь и бывшими югославскими заводами такими, как Zdravle, Pliva, Lek, KRKA способствовало принятию решения руководства компании во главе с Миланом Паничем развивать свою деятельность и дальше, в частности, на российском рынке.

Так начиналась история ICN в России. Сначала создание совместного предприятия с Октябрем, затем акционирование и постепенное приобретение контрольного пакета акций.

Руководство ICN осознавало, что приобретение Октября нельзя назвать удачным. Завод строился при Петре 1, номенклатура большая, традиционная, компания морально устаревшее, техническое оснащение — соответственно тоже. Коллектив завода прекрасно понимал, что предприятию без вложений со стороны не выжить. С 1992 по 1994 годы завод существовал как совместное компания, затем начался период акционирования. Корпорация приобретала предприятие, выкупала акции завода у трудового коллектива. Поэтому, безусловно, акции покупались не по номинальной цене.

Доля собственности ICN на питерском Октябре составляет 93,4%, на курском заводе — 97,3%, на челябинском — 96,3%, томском — 89% и на йошкар-олинской Марбиофарме — 92,1%. И сейчас руководство корпорации планирует приобрести оставшиеся акции до конца 2008 г.

Только томский завод имеет государственную золотую акцию, потому что производит наркотикосодержащий препарат. Планы работы компании достаточно агрессивно выражены не только в стремлении увеличить объемы продаж, но и в улучшении самой организации работы.

Компания в своем выборе исходила не из стоимости предприятий, а из их перспектив. К примеру, курский завод — один из молодых заводов (ему всего 20 лет). По оценкам экспертов, в 2003−1994 гг. он в шкале успешных предприятий стоял далеко не на последнем месте. И руководство завода осознавало, что постепенно, день ото дня компания сдает свои позиции, и стремилось сделать все возможное, чтобы помочь заводу восстановить свои силы.

Это было возможно лишь в условиях совместного предприятия, потому что поддержка государства стала минимальной. И руководство завода, после долгих поисков партнеров решило вступить в переговоры с компанией ICN. Он сразу поставил жесткие, даже несколько амбициозные условия, опираясь на свои проекты, для осуществления которых искал инвесторов. Корпорация согласилась.

На выделенные в 2008 г. 14,4 млн долл. завод сумел несколько модернизировать производство, заменить оборудование, и результаты, безусловно, на лицо. Партнеры закупили новую линию по производству пенталгина, в сентябре 2008 г. началось производство новой формы детского парацетомола, которая не уступает панадолу ни по фармакологическому действию, ни по качеству.

По сравнению с курским заводом, Октябрь уступает по уровню оснащенности, однако инвестиции ICN заметно оживляют и это предприятие.

Йошкар-олинский завод Марбиофарм специализировался на производстве витаминов, среди них — аскорбиновая кислота. На данный момент рынок лекарств значительно изменился и аскорбиновая кислота поступает также и из Китая, (более низкого качества). Марбиофарм предлагает свои витамины по более высокой цене, чем Китай, экономически не имея возможности снизить на них цену. ICN, конечно, не снимет с производства аскорбиновую кислоту, но прежде всего будет обеспечивать ею свои же заводы и поставлять на экспорт.

Заслуга корпорации в развитии Марбиофарма: ICN дала возможность заводу рассчитаться со своими долгами перед банками, выплатить все долги по заработной плате. И за 8 месяцев работы Марбиофарма в 2008 году под покровительством ICN заметны хорошие результаты, хотя бы потому, что только на этом заводе из всех фармацевтических предприятий республики Мари-Эл рабочие получают заработную плату. Кроме того, повысился уровень технического обеспечения, стали производить новые препараты, идет переквалификация рабочих.

Сложив суммы всех инвестиций, произведенных ICN, в том числе в виде погашенных долгов, можно сказать, что за 3 г. ICN вложила около 150 млн. долларов в развитие Российского производства.

Корпорация рассчитывает, что к 2002 г. ее заводы будут сертифицированы в соответствии с мировыми стандартами GMP. В настоящее время многие российские заводы переориентированы на работу по так называемым «российским стандартам» GMP, для заводов ICN такой вариант неприемлем.

Зимой на совете директоров было принято решение о переходе к строительству новых заводов вместо реконструкции уже существующих, сейчас оно остается в силе, но, тем не менее, все обещанные инвестиции будут выделены. Мэр Санкт-Петербурга г-н Яковлев, также заинтересован в развитии предприятия Октябрь, ведь за счет постоянной выплаты налогов этим заводом пополняется бюджет города. Корпорация рассчитывает перестроить его в течение 3 лет, не прерывая производство на время строительства, планируется приобретение дополнительного здания (1 млн. долл), где будет размещен административный корпус.

Заметны успехи и в сравнении объемов продаж: в 2005 г. ICN продала товара на сумму 56 млн долл., сейчас же, в 2008 году, — на сумму 269 млн долл.

За 3 г. корпорация заняла достаточно видное положение на российском рынке лекарств. Доказательством этого служат следующие цифры: 20% рынка препаратов в натуральном выражении (в упаковках, в ампулах); 6,8% от общего объема продаж на рынке; 7 тыс. занятых работников; более 300 наименований препаратов в прайс-листе; ICN занимает 4 место по количеству зарегистрированных медикаментов.

Спецификой работы ICN в стратегическом плане можно назвать специализацию заводов. На сегодняшний момент 36 препаратов, произведенных на заводах компании, имеют аналоги, сейчас планируется производить ампулы, которые будут выпускаться только на Октябре и в Челябинске, готовые лекарственные формы будут производиться, конечно, на всех заводах, мази — только в Польше. Но это пока на стадии проекта.

В настоящее время у компании 3 завода из 5 производят цитрамон, однако планируется перенести выпуск этого препарата на одно предприятие. Еще один подобный пример: йошкар-олинский завод Марбиофарм год назад освоил производство корвалола. По сравнению с Курском, который также выпускает это лекарство, объем йошкар-олинского завода был настолько незначительным, что корпорация постепенно убрала невыгодную линию, полностью переместив производство корвалола в Курск.

По мнению руководства компании строительство нового завода по объемам затрат гораздо дороже, чем обычное инвестирование, а результаты таких вложений дадут ощутимый эффект только в будущем. Однако проблема не в дороговизне этого мероприятия, дело в другом: около 3 лет понадобится на постройку нового завода, нужно время на получение лицензий, различных согласительных документов. Все это выливается в долгосрочный проект.

Что касается вкладывания компанией средств в разработку лекарственных средств, то недавно исполнительный директор корпорации Милан Панич подписал с президентом Российской Академии Медицинских наук академиком Покровским договор о сотрудничестве. Результатом совместной работы станет создание в России научно-исследовательского центра, в котором будет занято около 500 ученых. Подписанное соглашение предусматривает совместную работу в таких областях, как доклинические и клинические испытания принципиально новых препаратов.

Правительство РФ поддерживает инициативы ICN в России, в частности по созданию центра обучения по спутниковому телевидению. В этом обучении кадров заинтересованы как корпорация ICN, так и Российская Академия Медицинских наук.

С целью повышения показателей товарооборота, ICN пытается освоить новую сферу, такую, как система дистрибьюции. В создании собственной дистрибьюторской сети можно было пойти по традиционному пути: купить или арендовать помещение, нанять людей, получить лицензию, установить оборудование, создать склад, заполнить его продукцией и начать ее реализацию. Но такой план требует времени. Компания пошла по другому пути: договаривается о сотрудничестве с дистрибьюторскими компаниями и вкладывает в них средства с условием распространения лекарств, производимых корпорацией. Недавно в сеть ICN вошла известная дистрибьюторская компания «Фармснабсбыт».

Сейчас ICN сотрудничает с дистрибьюторской компанией Яблочко в Санкт-Петербурге, с одной фирмой в Красноярске, ведутся переговоры с другими фирмами в регионах России. К концу 2008 г. корпорация планирует иметь около 10 полноценных, юридически оформленных центров дистрибьюции. Они будут работать совместно, представляя единую семью ICN-дистрибьюторов. При этом отдельная дистрибьюторская компания может иметь свою подсистему. Яблочко, например, имеет свою розничную систему (6 аптек), чей совокупный средний объем продаж составляет более 2 млн. дол. в год.

Что касается развития розничной сети, то в Москве, например, аптека № 1 вступит в систему ICN. Приобретенная аптека не будет распространять продукцию только этой фирмы. Это было бы слишком не дальновидно. Аптека должна иметь в своем ассортименте от 3 тыс. наименований, только тогда можно говорить о нормальной дистрибьюции. Сейчас ICN стремится развить сервисное обслуживание: недавно Фармснабсбыт выиграл тендер на 24 наименования продукции компании, подписал 506 договоров с аптеками московской области, которым эта фирма будет поставлять товар.

ICN смотрит в будущее с оптимизмом, стремится развивать свой бизнес, несмотря ни на какие экономические изменения в России. Компания будет продолжать вкладывать в российскую фармакологию, и развивать дистрибьюторскую сеть. У ICN пока нет конкретных планов на дополнительное приобретение предприятий, помимо тех, которые уже в активе, но такая возможность не исключается.

Дистрибьюторская сеть

Несколько лет назад оптовые компании испытывали необходимость в привлечении ресурсов на оборотные средства Большинство крупнейших дистрибьюторов уже получили инвестиции в той или иной форме. Пожалуй, самым удачным примером успешного вложения является Инвакорп, резко увеличивший свои объемы продаж после получения инвестиций и таким образом увеличили стоимость компании.

Сейчас, после успешного освоения московского рынка, региональное расширение является одним из основных стратегических направлений развития оптовых компаний. Как правило, эти проекты требуют значительных вложений, их порядок — несколько десятков миллионов долларов, поэтому без участия иностранного инвестора едва ли можно рассчитывать на успех.

Инвакорп.

Компания существует с 1992 г., реальные обороты в области фармацевтики возникли в 2003 г., и они финансировались либо за счет средств, привлеченных в момент первоначальной подписки (изначально компания была публичной корпорацией, в которой участвовало более 4 тысяч акционеров), либо за счет банковского кредитования (в 2003 г. получить кредит было не так сложно, как позднее). Порой объем кредитов доходил до 5 млн. долларов при собственном капитале меньше 1 млн. дол. — диспропорции очевидны.

Инвакорп довольно долго пытался получить деньги для оборотного капитала в банках, но на определенном этапе осознав, что получить банковское кредитование в достаточном объеме почти невозможно, изменил свою тактику. Деньги тогда искали везде, где только было возможно. Обратились в компанию Ernst & Young, корпоративное финансирование, где работал тогда Владимир Сулейманов — сейчас один из ведущих специалистов по инвестированию российской фармацевтики, который помог найти инвесторов, и тогда впервые предложения получили нормальное информационно-материальное обеспечение.

После такой поддержки корпорация развернула свою деятельность. Единственное, что немного притормаживало активность инвесторов, были приближающиеся тогда выборы. Но Sector Capital не проявлял особенной тревоги. Однако деньги появились только после победы Б. Ельцина в президентских выборах лишь в ноябре 2006 г. Инвакорп получил 5 млн долл. от Sector Capital, продав 27,5% акций своей компании. Так появились первые иностранные акционеры.

Очевидное преимущество корпорации перед другими компаниями состояло в том, что она не скрывала свою финансовую отчетность. Благодаря существовавшему в то время налоговому законодательству корпорация платила небольшие налоги, и делала это регулярно, поэтому не боялась никаких проверок.

В тот момент объем банковских кредитов, который был у Инвакорпа, ограничивался 700 тыс. долл., собственных средств было уже около 9 млн. долларов, поэтому, когда получили дополнительные 5 млн. дол., появилась возможность закупать большие объемы лекарств.

На фоне общих неплатежей способность компании вовремя оплачивать товар выгодно воспринималась и поставщиками, т. е. деньги, которые получили, шли преимущественно на оборотные средства — инвесторы не поставили никаких жестких требований по поводу сфер инвестирования. Единственным ограничением в их использовании была договоренность не покупать акции российских предприятий.

Объемы продаж уже в следующем году выросли в 1,5 раза. Так как деятельность развивалась успешно, в январе 2007 г. возникло общее желание (Sector Capital и Инвакорп) привлечь дополнительные средства, потому что было ясно, что перспективы развития есть. Тогда в привлечении денежных средств опять большую роль сыграли Майкл Шнайдерман и Владимир Сулейманов, которые продали новую эмиссию по более выгодным ценам. И если первая продажа акций прошла по 270 долларов за акцию, то следующая, буквально через 9 месяцев, — уже за 511. Тогда велись переговоры с Ареса Венчорс (инвестиционным отделом Орифлейма) и с Фондом США — Россия, от которых получили, соответственно, 2 млн. долларов и 5 млн. долларов.

Одна часть денег пошла на региональное развитие, другая — на оборотные средства, инвесторы дали деньги только на конкретно описанные программы.

Сейчас иностранные инвесторы владеют 42 — 43% акциями компании, к ним еще добавился фонд «Российское процветание», который купил небольшой пакет акций уже на вторичном рынке ценных бумаг. На данный момент некрупным держателям акций принадлежит около 15% бумаг, остальные — у руководящих сотрудников компании. Следующая эмиссия, возможно, существенно изменит состав акционеров.

Инвесторы не принимают участие в решении ежедневных вопросов, но встречи с ними носят регулярный характер, а переговоры по телефону происходят каждую неделю. Совет директоров компании представляет собой серьезное мероприятие, к которому готовятся, на которое приглашаются консультанты.

Новая эмиссия позволила бы расширять сеть филиалов, повысила бы уровень устойчивости компании. С другой стороны, опора только на собственные средства или заем обернулся бы через несколько лет увеличением доходности собственного капитала. Поэтому все варианты просчитываются с той точки зрения, насколько выгодны они будут для нынешних акционеров.

На сегодня стоимость акций компании существенно выросла, первоначальная цена акции была 270 долларов, сейчас мнение большинства акционеров таково: предложения ниже 900 долларов за акцию не рассматривать.

Группа компаний Время.

Процесс привлечения инвестиций в компании Время выглядел следующим образом.

В 2006 году была сделана оценка компании, разработан перспективный план ее развития, под этот план разработана инвестиционная программа. До этого времени компания практически не брала заемных средств, развиваясь за счет собственных прибылей, ресурсов, они реинвестировались, покупались пакеты акций, развивались промышленные предприятия, торговый холдинг. Но для инвестиционной программы, плана развития группы средств было недостаточно.

У российских коммерческих банков был интерес к фармацевтической промышленности, занимающей 4−5 место в рейтингах по прибыльности. Однако срок окупаемости в 3 года для них слишком велик. При анализе своих опций для инвестиций они отдают предпочтение наиболее прибыльным отраслям и проектам с относительно небольшими сроками возврата кредитных ресурсов. Такая позиция характерна почти для всех крупных банков России.

Руководство группы попытались найти с ними некие формы сотрудничества, например, был совместный проект создания компании с Онэксим-банком (их компанией Интеррос), с Менатепом пытались создать производственный холдинг, но, к сожалению, реального воплощения эти проекты не имели.

В результате компания обратилась не к российскому инвестору, а к западному. В то время в компании велся управленческий учет с ежемесячными финансовыми планами. McKinsey и BCG работали здесь на постоянной основе. И МcКinsey предложил подыскать потенциальных инвесторов, в том числе с Sector Capital, которые очень заинтересовались компанией и сделали первые инвестиции в производственную группу. Инвестиции были направлены на достройку производственного комплекса, в новые технологии и новое оборудование, для производства нового вида пластыря, совершенно на другой основе, очень конкурентоспособного. Были увеличены производственные мощности для выпуска новых товаров и новой упаковки. Создан брэнд Воронежхимфарма — пластырная продукция Лето и Ай-Болит. Представление на рынке собственного брэнда является очень важным, учитывая, что производство пластыря не является эксклюзивным и не защищено патентом.

Через 6−12 месяцев производство может быть налажено. Поскольку этот продукт является доходным, существовала вероятность что его производством уже занялись конкуренты. Создав собственный брэнд, компания оставила эту нишу за собой.

Выход инвесторов из компании возможен в двух вариантах: в виде публичного размещения акции IPO (готовность это сделать будет к 2000 году); в виде продажи своих акций через 3 года группе Время или сторонней компании. Последний вариант может осложнить ситуацию, так как Время должны будут дополнить пакет инвесторов своими акциями, чтобы он стал более интересным для покупателей. Была разработана программа развития компании, ее стоимости, предполагаемой стоимости к моменту размещения IPO, и прогнозируемая от этого прибыль, что вошло в расчеты Sector Capital как некий уровень доходности от инвестиций, которые они вложили.

В компании Время существует программа перехода производства на стандарты GMP. Чтобы к ним приблизиться и эффективно их использовать, нужно создать новый ряд конкурентоспособных продуктов. Сейчас производятся дженерики, а их выпуск по GMP-стандартам — бессмысленное занятие. Доступные большинству препараты перестанут быть таковыми, ведь все затраты на работу по стандартам GMP отразятся в цене. Поэтому прежде чем переходить на новые стандарты, нужно твердо решить, что предполагается производить. Пока это понимание есть только в виде долгосрочных проектов.

Если сравнить производственную часть компании время и других компаний, то, по мнению исполнительного директора Андрея Азарова, у них ничего особенного, кроме эффективно работающего производства. С точки зрения планов, они смотрят в завтрашний день, и понимают, что нужно выпускать новую продукцию, совершенствовать ее, создавать брэнд, рекламировать, маркетинг и т. д.

По мнению McKinsey и Sector Capital, в компании есть благодатная база для западного менеджмента и возможность реализовывать задуманное, есть желание и корпоративная стратегия в виде привлечения в компанию иностранных квалифицированных консультантов. Есть готовность потратить большие средства на то, чтобы изменить компанию изнутри, сделать ее «прозрачной», что особенно важно для инвестора. Наличие западных принципов отчетности, расчетов, эффективности и иных коэффициентов — это, по мнению инвесторов, отличительная особенность компании. Оценка рыночной стоимости компании базировалась на определенной информации, в том числе и юридической, проанализировав которую инвесторы выразили уверенность в правильности развития компании.

В настоящее время деньги вложены в строительство нового цеха, закупку оборудования. Сейчас цех почти закончен, построены склады, закуплено оборудование. Объем производства будет увеличиваться, как только все будет смонтировано. По нашим оценкам, окупаемость инвестиций произойдет через 2−3 года. Разные фонды ожидают различные уровни прибыли, кто-то даже 50−60% в год, что очень амбициозно. Более спокойные прогнозы 30−35% прибыли. Согласно договоренности, с приходом основной части средств, инвестор имеет право на дивиденды, поэтому они практически сразу узнали, сколько смогут заработать.

Что касается торговой компании, развития розничной сети то группа Время заключила инвестиционное соглашение с двумя иностранными фондами, которые инвестировали серьезные средства в компанию сроком на год, чтобы дать возможность достичь определенного уровня развития по продажам, по количеству открывающихся аптек, оборачиваемости средств и др. При достижении предполагаемого уровня инвестиции будут возвращены в виде акций компании Время. У инвесторов различные критерии доходности, эффективности, инвестиционной привлекательности, одни предпочитают делать ставку на производство, другие на оптово-розничную сеть. Открытие аптечной сети, несмотря на меньший уровень прибыли с финансовой точки зрения, вызывает серьезный интерес.

Привлечение средств для аптечной сети требует серьезных проработок. В компании были тщательно разработаны вопросы по логистике, количеству машин, персонала, по системе управления и др. Все эти разработки, будучи предоставлены инвесторам, получили одобрение и высокую оценку. Сейчас Время открывает собственные аптеки, покупая помещения. Рыночная цена на помещения для размещения аптек в Москве высока, иногда достигает 2 тыс. долл. за 1 кв. м даже в местах, значительно удаленных от центра города. Купив такое помещение, сделав ремонт, оснастив его современным оборудованием, трудно улучшить качество обслуживания, увеличить ассортимент предлагаемых товаров и услуг, не увеличивая стоимость предлагаемых товаров.

Деятельность инвестиционных компаний EPIC Russia

По словам президента компании EPIC Russia Джека Барбанеля, первым критерием для фирмы при принятии решении об инвестировании в компанию — это руководители. Важно иметь хорошее руководство — прогрессивное, «прозрачное», широко мыслящее, которое заинтересовано в повышении стоимости акционерного капитала компании и которое работает на будущее, поэтому руководство является важнейшим аспектом при принятии решении об инвестировании.

Вторым важным моментом является потенциальная возможность преобразовать фирму с бывшей старой советской структурой в современную компанию, стремящуюся занять заметное место на рынке. Многое зависит от того, сколько финансовых средств требуется компании, насколько эффективны ее активы и как скоро компания сможет отвечать мировым стандартам качества.

И третье — это выпускаемые продукты, имеют ли они перспективу на российском рынке, обладают ли они известной торговой маркой, а также какова доля продаж компании на рынке, ее положение в регионах и какую часть в процентном отношении составляют местные производимые и экспортные продукты. И последнее, относящееся к финансированию, — имеет ли компания долгосрочный бизнес — план. Это основные критерии, с которыми EPIC Russia подходит к компаниям.

Часто приходится иметь дело с компаниями, которые просят деньги без бизнес-плана, не имеют разработанной стратегии, просят или слишком маленькую сумму или наоборот — очень высокую. У хорошего руководства есть стратегия и бизнес-план, оно точно знает, что хочет делать, и имеет реальные предложения. В девяти из десяти случаев предложения не вполне реальны. Можно понять, что есть хорошие руководители, которым иногда не хватает финансовых знаний, чтобы составить бизнес-план.

Есть три основных элемента, которые, как правило, требуются компании — капитал, финансовые «ноу-хау» и дисциплина. Кроме того, в большинстве случаев предпочтительно иметь дело с компаниями, возглавляемыми молодыми менеджерами, а не руководителями советских времен, так как старое руководство не сможет внести столь же значительный вклад в деятельность фирмы. Компании, возглавляемые молодыми руководителями, в частности, в производственной сфере, более прогрессивны.

Подыскать команду руководителей становится проблемой, потому что не очень-то много людей, у которых есть соответствующий опыт. В настоящее время большинство менеджеров в России не являются даже специалистами в фармацевтической отрасли, а «рисковыми» предпринимателями, пусть и очень хорошими руководителями. В качестве примера можно привести компанию «Инвакорп», — одну из инвестированных EPIC Russia компаний. Двое менеджеров компании — ученые, которые самостоятельно пришли к тому, как заполнять пробелы на рынке, сложившиеся после распада советской системы, и они все еще продолжают учиться бизнесу. Это эволюционный процесс.

«Инвакорп» — это первое вложение капитала в фармацевтическую промышленность. Компания была выбрана потому, что она точно знала, что ей нужно делать и в тот момент ей необходимы были деньги на оборотные средства. Руководители поняли и просчитали продукты, на которые есть спрос. Тогда это были антибиотики и некоторые другие лекарственные средства. Найти же деньги в то время было нелегко. А у компании был бизнес-план, у руководства — беспристрастность и «прозрачность». Эти признаки явились основополагающими при выборе вложения капитала для EPIC Russia.

У Инвакорпа было очень хорошее положение на рынке и очень трудолюбивая команда руководителей, которая была готова много ездить и упорно работать.

В то время, когда EPIC Russia вложили деньги в Инвакорп, она была в числе 15 крупнейших дистрибьюторских компаний в России, а теперь входит в первую пятерку. И это произошло за очень короткое время. В настоящий момент у компании очень сильное положение на рынке, которое достигнуто в результате активной рыночной деятельности с эффективным использованием инвестиционных средств.

EPIC Russia как инвестору не требуется иметь контрольный пакет акций инвестируемой компании, что является одной из причин, почему представляется очень важным иметь хорошее руководство, они не заинтересованы в «захвате» компании, в том, чтобы сместить Совет директоров или «убрать» команду руководителей. Считается, что если с этой целью установить контроль, то в конечном счете неизбежны проблемы с компанией. Можно приобрести контрольный пакет акций, но не возможно контролировать руководство, разумным является 25−35% акций.

Предпочтительный срок «выхода» из приобретенных пакетов акций — 3−4 года с момента инвестирования. После чего можно вывести компанию на международную и/или российскую биржу, или продать ее стратегическому инвестору, или обратно руководству.

По мнению Джека Барбанеля, в России еще не наступил период стратегического инвестирования, так как рынок меняется. Эволюционный процесс чреват реальными трудностями, однако большинство западных фармацевтических и дистрибьюторских компаний не могут игнорировать данный рынок, ибо он — один из самых крупных и наиболее важных. Если взглянуть на саму Россию, то это страна с населением 150 миллионов человек, имеющая очень большие и сложные проблемы в области здравоохранения и не достаточно эффективную систему для производства современных лекарственных средств. Потенциальные возможности для западных фармацевтических и дистрибьюторских компаний здесь колоссальны.

В начале многие инвесторы решили инвестировать в дистрибьюторов, потому что те зарабатывали деньги, заметно было отсутствие хорошей системы распределения, и при этом бизнес очень быстро рос. Для компании представлялось очень важным сосредоточить внимание на дистрибьюции лекарственных средств — серьезной проблеме в системе Российского здравоохранения. С экономической точки зрения она имела самую высокую рентабельность и многообразную базу клиентов.

При этом рынок очень сегментирован. Даже возглавляющие список первая и вторая компании не имеют более 15% рынка вместе. Предвидится, что в будущем многие фармацевтические дистрибьюторские компании сольются. Фирмы-производители фармацевтических продуктов не смогут попасть в страну без хороших дистрибьюторов из-за очень сложной структуры рынка — на Западе фармацевтические компании продают свою продукцию сами. В России же требуется много времени, чтобы привести в действие рыночные силы и создать систему дистрибьюции.

Смысл состоит в том, чтобы создать устойчивую цепочку в фармацевтической отрасли — от производителя через дистрибьютора до розничного торговца. Фармацевтический сектор ожидает фантастический рост. EPIC Russia решили сконцентрировать свое внимание главным образом на производстве и дистрибьюции. Розничной торговлей они собираются заняться в начале следующего года, потому что этот сектор также должен развиваться. По мнению президента за пределами Москвы и Санкт-Петербурга трудно найти хорошую аптеку, где можно было бы войти и купить шампунь или зубную пасту и пр. В России нужны аптеки западного типа (во многом схожие с английскими и американскими).

Компания рассматривает все основные принципы, существующие в медицинской промышленности, и связь между возможностями розничной торговли, распределением и производством, а также планирует уделить внимание системе медицинского страхования.

Доля фармацевтических компаний в инвестиционном портфеле составляет чуть больше 1/3. Одни из самых крупных капиталовложений были осуществлены в Инвакорп и Время. Значимость здравоохранения в России является веской причиной дальнейшего инвестирования в фармацевтику.

Строительство нового завода имеет свои плюсы и минусы. Поступают так потому, что трудно получить старое производственное помещение и довести его до стандартов GMP. Для того чтобы построить небольшой завод по стандартам GMP, требуются немалые суммы. Если не покупается брэнд или монопольное положение хорошей компании, имеющей эффективное руководство, то для многих западных фирм строительство нового завода имеет смысл. Другая причина — производство патентованных лекарственных препаратов. Для того чтобы купить существующую фирму и производить патентованные лекарства, необходимо высокое качество, а это означает, что необходимо вложить еще дополнительно 30−40 млн долл. США.

Однако, когда имеется хорошо известный брэнд, то компаниям, производящим дженерики, ОТС препараты, лучше приобрести российскую компанию, вложить в нее немного денег, довести производство до необходимых стандартов. Это относится к тем компаниям, которые имею хорошую систему дистрибьюции, известное имя и репутацию. Хорошим примером в этом отношении служит компания Время. Это одна из причин, почему EPIC Russia поместили средства во Время, имеющую сильные позиции на рынке витаминов, ампул и пластырей. Причем в этих секторах рынка почти нет конкуренции. На компании с таким положением в основном и должно быть нацелено внимание западных фирм.

На ранних стадиях в России присутствуют 2 типа инвесторов — люди подобные EPIC Russia, являющиеся финансовыми инвесторами, и стратегические инвесторы, например, ICN. Стратегия EPIC Russia — в создании фармацевтического бизнеса, их не интересует быстрая продажа компаний, цели — долгосрочное инвестирование, как минимум 3−5 лет. Важно увидеть, как российская компания выживет сама и разовьет крупный бизнес, а затем выйдет на международную и российскую биржу или найдет стратегического партнера.

Вероятно, компания Время сможет стать интересным партнером для западного стратегического инвестора, потому что занимает почти монопольное положение в России по производству пластыря. Компания имеет хороший брэнд, правда, ей не достает некоторых технологий, «ноу-хау», однако она сможет быть очень хорошим партнером. В конечном счете западным компаниям придется пережить трудные времена при вхождении в фармацевтический бизнес в Россию, потому что он будет находиться под защитой государства.

Можно ожидать, что западные производители выступят со многими инициативами, в том числе и по производству, вместо того чтобы заниматься только импортом или экспортом с Запада в Россию. Западным производителям импорт в Россию обойдется очень дорого, исключением станут только специальные лекарства, которые Россия пока не может изготавливать.

При инвестировании в Россию существует ряд препятствий. Есть некоторые основные трудности, характерные в целом при инвестировании в России — необходим значительный капитал, эффективные руководители, необходима реструктуризации компаний, наиболее трудный вопрос связан с обучением — многие работники здравоохранения и врачи не вполне знакомы с современными западными стандартными лекарствами и технологическими процессами. В России должны быть освоены стандарты, которыми на Западе руководствуются уже долгое время.

Важно вести разработку современных лекарственных препаратов и финансировать НИОКР, которые представляются очень важными для будущего развития фармацевтического бизнеса, однако они требуют много времени. Большая часть денег, затрачиваемая на инвестиции, дается клиентам на 3−5 лет, и они озабочены прибылями, а НИОКР, к сожалению, их не приносит.

Одна из основных причин, по которой EPIC Russia поместили капитал в «Инвакорп», состояла в том, что компания имела региональную сеть дистрибьюции. Конечно, Москва с ее многомиллионным населением — стратегически важный город, однако акценты должны сместиться в сторону регионального распространения, региональные дистрибьюторы, которые пока не очень сильны, будут сливаться с более мощными компаниями.

Если в регионе появляется московская компания, то она заведомо более конкурентоспособна уже по масштабу своей деятельности, и поэтому может позволить себе продавать некоторые фармацевтические продукты дешевле. Местным дистрибьюторам, не способным вести конкурентную борьбу, не имея капитала, придется либо значительно снизить цены, либо уйти с рынка.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой