Оценка персонала

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «государственное и муниципальное управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету: управление персоналом

На тему: «Оценка персонала»

2014

Содержание

Введение

Принципы оценки труда

Системы деловой оценки персонала

Методы оценки

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Чтобы добиться более высокой отдачи от использования трудового потенциала сотрудников, их деятельность необходимо контролировать, и одним из этапов цикла кадрового менеджмента является оценка труда сотрудников организации.

1. нам нужно разобраться в базовых принципах оценки труда.

2. научиться правильно, определять критерии деловой оценки персонала.

3. выделить принципы разработки системы оценки персонала

4. научиться применять разнообразные методы оценки сотрудников, в частности деловой оценки.

Принципы оценки труда

Стандартная ситуация: работники недовольны своей зарплатой и хотят ее повышения. Конечно, бывают случаи, когда эти желания вполне оправданны: специалисты достаточно квалифицированы и день ото дня повышают свой профессиональный уровень, проявляют инициативу, мирно сосуществуют с коллегами. Начальник повышает зарплату работникам достойным, в его глазах. Но как быть, если этого ожидают симпатичная и лояльная секретарша, склонная к бесконечной болтовне по телефону, или опытный, но себе на уме бухгалтер? Как правило, таким сотрудникам трудно претендовать на понимание и любовь руководства, на продвижение по службе: они не вызывают доверия, а следовательно, платить им большие деньги не хочется.

Разумеется, руководствоваться личной неприязнью при установлении заработной платы и перемещения кадров начальник не должен. Это подрывает его авторитет среди сотрудников, создает некомфортную обстановку в коллективе, поэтому большинство организации пытаются применять у себя объективные критерии, разрабатывая системы оценки персонала, позволяющие определить значимость сотрудников и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств требованиям должности и рабочего места)

— Оценка труда и оценка персонала

В процессе деловой оценки выделяются две составляющие:

ь Оценка труда

ь Оценка персонала

Оценка труда призвана сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно этого вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев используются одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть проводятся процедуры, направленные на оценку, как результатов труда, так и личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Этим подходом мы и будем руководствоваться. — Задачи деловой оценки.

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность. Это позволит охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность данного работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как руководством оцениваются результаты труда, его стремление к качественному выполнению своей работы.

-Значение деловой оценки.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение практически всех управленческих проблем. Обсудим:

-подбор кадров, для которого, как Вы уже знаете, необходима оценка квалификации и личностных качеств претендентов на вакантную должность.

-определение степени соответствия занимаемой должности. Этому будут способствовать:

ь аттестация работников;

ь анализ рациональности расстановки персонала;

ь оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

ь оценка работника после завершения испытательного срока и стажировки.

— улучшение использования кадров. По результатам оценки осуществляется:

ь определение степени загрузки работников, использование в соответствии с квалификацией;

ь совершенствование организации управленческого труда.

-выяснение вклада работников в результаты работы организации.

В итоге определяются:

ь организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

ь установление меры ответственности и взыскания.

-продвижение работников, повышение квалификации. Не требуется особых доказательств, чтобы понять, что на результатах оценки основаны:

ь прогнозирование продвижения по службе;

ь формирование резерва на выдвижение;

ь отбор для выполнения ответственных заданий, направленные на стажировку как поощрение;

ь определение необходимости повышения квалификации специалистов и ее направленность;

ь разработка программ повышения квалификации работников управления;

ь оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. -улучшение структуры персонала и совершенствование организационной структуры. Действительно, в ходе оценочных процедур, а также по результатам аттестации сотрудников решаются такие вопросы, как:

ь обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении, числа самих подразделений;

ь проверка нормативов численности;

ь обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

ь разработка и уточнение должностных инструкций.

-совершенствование управления. Можно сказать, что деловая оценка — это «момент истины» как для подчиненного, так и для руководителя. Н, а одном ли языке они говорят? В одну ли сторону смотрят? Эффективно ли взаимодействуют? И если оценка какие-либо «проколы», то необходимо будет усилить работу в следующих направлениях:

ь совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом);

ь повышение ответственности работников;

ь укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Очень важно не превратить саму оценку в очередную бюрократическую процедуру для формального отчета.

— Аспекты деловой оценки.

Каждая из указанных проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего оценки личностных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров — оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы оценки. Для обеспечения рационального использования персонала необходимо обеспечение справедливой платы за труд как условие высокой материальной заинтересованности, поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников. Личностные качества — неотъемлемый элемент рабочей силы, от которого будет зависеть выполнение сотрудником своих не только официальных, но и неофициальных обязанностей. Теперь рассмотрим проблемы связанные с оценкой персонала.

— Проблемы оценки (субъективизм)

Когда пробуешь оценить результаты своей деятельности или собственные поступки, это оказывается непростой задачей. Все дело в том, что очень трудно оценить все, что касается себя, объективно. В результате наши выводы будут располагаться между двумя такими полярными «приговорами», как «лучше и быть не может» и «хуже не бывает». В первом случае речь идет о завышенной самооценке до максимума, во-втором о заниженной до минимумам, а вот посередине — все остальное (так себе, более-менее, отлично, не хуже, чем у других и прочее). Причем это относится к оценке не только наших действий в повседневной жизни, но и к трудовой деятельности: составлению отчетов и справок, подготовке совещаний и презентаций, работе с клиентами и поставщиками. Расхождение оценки самого себя с внешней оценкой в худшую сторону приводит к настороженному, негативному отношению к окружающим, вызывает ухудшение психологического климата в коллективе, возникновению конфликтов.

Не менее сложно оценить труд сотрудника со стороны. Оценивают люди, а значит также велик риск необъективного или поверхностного подхода. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса и даже более серьезные нарушения на рабочем месте.

Как же сохранить объективность? Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников:

ь поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

ь пригласить для оценки независимых экспертов (способ действенный, но дорогостоящий, распространенный пока в основном за рубежом);

ь разработать специальную систему оценки (принципов, критериев, методов) и выяснить условия, пи которых объективность оценки будем признаваться всеми сторонами.

-Принципы деловой оценки. Рассмотрим принципы деловой оценки персонала, тогда уже можно иметь полное представление о фундаментальных, базовых требованиях, предъявляемых к деловой оценке персонала.

— принцип объективности. Этот принцип означает, что необходимо использовать достаточно полную систему показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, достоверную информационную базу для расчета показателей, учитывать динамику результатов деятельности на протяжение длительного периода.

— принцип оперативности. Оценку следует проводить своевременно, быстро и регулярно, а не от случая к случаю. Неоценимую помощь в его соблюдении может оказать механизация или автоматизация этого процесса, в современных условиях — и компьютеризация.

-принцип гласности. Данный принцип предполагает широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц.

— принцип демократизма. Процедура оценки не должна превращаться в священнодействие для избранных. Напротив, необходимо обеспечить широкое участие общественности, привлечение коллег и подчиненных.

-принцип единства требований. Критерии оценки должны быть одинаковыми для всех лиц однородной должности. -принцип простоты. Он означает, что процедуры оценки должны быть четкими, требования — ясными и понятными, а результаты оценки — доступными для всех заинтересованных в них лиц. -принцип конфиденциальности. Результаты оценки должными быть конфиденциальными, то есть известными только сотруднику, его руководителю, кадровой службе.

-принцип результативности. Результаты оценки после оглашения не должны отправляться в стол. По ним необходимо принимать соответствующие решения, причем оперативно.

-принцип концептуальности. Данный принцип запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах.

-принцип целевого выделения. Данный принцип требует, чтобы оценка персонала не выходила, а пределы той цели, для которой она предназначена.

-принцип дополнения. Руководствуясь принципом дополнения, следует учесть, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена.

-принцип последовательных приближений. Очень важно не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, условными пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

-принцип минимального числа. Соблюдение названного выше принципа демократизма не означает превращение оценки персонала в массовое мероприятие, подобное общему собранию. Заниматься ею должны те, в чьи должностные обязанности это входит.

Системы деловой оценки персонала

труд персонал должность управленческий

-Этапы деловой оценки персонала

Разработка системы оценки персонала включает в себя три основных этапа:

1)определение критериев оценки и составление методики их измерения;

2) разработка соответствующего вспомогательного материала дл оценки персонала (опросные листы, тесты, анкеты);

3) проведение оценки, анализ ее результатов, представление выводов.

Более подробно последовательность необходимых для деловой оценки действий представлена в схеме, анализ ее содержания рассмотрим ниже.

Итак, начинать следует с определения целей и задач деловой оценки персонала. -Цели оценки персонала

Целями деловой оценки являются:

ь улучшения качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

ь единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

ь более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально — психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

ь формирование и поддержание здорового морально -психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально — психологическому климату;

ь повышение производительности, так как персональные оценки -0 стимул для сотрудников. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

-Виды оценок персонала

В зависимости от выбранных целей оценки будут различаться ее виды, и, соответственно, формироваться список сотрудников.

1. Деловая оценка персонала при подборе кандидатов на вакантные должности в структурные подразделения организации.

2. Текущая деловая оценка (проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение такой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес — процессов. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки сотрудника.

3. Регулярная деловая оценка персонала. В этом случае оценка эффективности работы сотрудников проводится ежемесячно.

4. Деловая оценка персонала компании в процессе обучения. Этот вид оценки предназначен для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличия управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

5. Контрольная оценка работы сотрудника. Проводится методом наблюдения без предупреждения сотрудника об этой процедуре, с определенным интервалом времени, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты оценки.

6. Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации. Этот вид оценки необходим для выбора наиболее эффективных мотивационных методов воздействия на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

7. Общая деловая оценка персонала компании (аттестация). Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки.

-Аттестация персонала.

Проводя аттестацию, руководство компании и служба персонала ждут ответов на следующие вопросы:

ь Каков кадровый потенциал компании?

ь Есть ли избыток или, наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?

ь Кто из сотрудников «дорос» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дорастет» в ближайшее время?

ь Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)?

ь Кто совершенно не справляется с работой?

ь Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?

ь Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?

ь Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажировки, курсы)?

ь Нужно ли пересматривает систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?

ь Необходим ли пересмотр системы мотиваций, как материальных, так и нематериальных?

ь Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру или нужна корректировка каких-то аспектов (к примеру, ослабление или усиление контроля за опозданиями, отмена или введение дресс-кода)?

— Аттестация или оценка эффективности?

Хотелось бы обратить внимание на то, что и работники, и работодатели часто путают такие кадровые процедуры, как «аттестация» и «оценка эффективности деятельности». Первая — законодательно закреплённая процедура, проводимая не чаще чем раз в год, иногда реже (а то вообще никогда). Направлена она на то, чтобы выяснить, все ли сотрудники соответствуют занимаемой ими должности. Последствиями аттестации могут быть какие-то, в том числе довольно крупномасштабные, изменения в кадровой политике, ротация персонала или что-то другое.

Оценка же эффективности деятельности — процедура постоянная, регулярная. Она служит интересам компании и характеризуется постоянным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Каждодневный контроль и «работа над ошибками» — вот самый простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся и более серьезные испытания — аттестации. В общем, эти и другие современные кадровые процедуры очень полезны для «здоровья» компании.

-Требования к должностям

Формирование системы оценки предполагает также определение требований к должностям. Профессиограмма, она же карта компетентности, отражает такие требования к должности, как:

ь Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

ь Требования к уровню знаний (то что нужно изучить и знать);

ь Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность).

7. Критерии и показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем основным категориям: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества.

1. Показатели результативности труда

Здесь различают «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй — семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, а значит, выше его деловая оценка). Но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, администратором торгового зала или офис-менеджером. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие (или отсутствие) нареканий со стороны руководства и другие.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

ь не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

ь определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны результативности труда, а с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

2. Показатели профессионального поведения

Их можно подразделить так:

ь условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение);

ь показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительной нагрузки и ответственности, инициативность),

При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации.

3. Показатели личностных качеств

Свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: на работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности. — Количественные и качественные показатели оценки Помимо названных выше, различают также следующие показатели оценок персонала:

ь количественные (количество произведенной продукции; объём продаж, размер прибыли);

ь качественные (надежность, инициативность, ответственность).

Помимо общих критериев, по которым оценивается сотрудник, в каждой отрасли и кампании, естественно, есть свои. Для менеджера по продажам важны объемы продаж, для футболиста — количество забитых мячей.

-Кто проводит деловую оценку персонала

Анализируемая схема не дает ответа на еще один важный вопрос оценки персонала — а судьи кто? Кому может быть предоставлено право «казнить» или «миловать»? Поэтому, конкретизируя данную схему, добавим также следующие мероприятия:

ь Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

ь Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Подбор именно тех людей которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, — это тоже проблема. Оценка является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма, а именно:

ь владения приемами опроса работников;

ь высокого уровня наблюдательности и проницательности;

ь четкого и ясного представления о взаимоотношениях в коллективе;

ь стремления к самосовершенствованию, развитие в себе качеств, присущих руководителю;

ь гибкости в подходе к решению возникающих проблем;

ь умения разработать и применить стандартную оценочную программу;

ь точности формулировок при описании поведения оцениваемого.

Главным действующим лицом в оценке является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

-Сроки проведения оценки

Следующий вопрос — о сроках проведения оценки. На практике определением сроков аттестации персонала занимается либо руководитель организации, либо кадровая служба, исходя из собственных представлений о трудоемкости этого процесса и опираясь на уже имеющийся опыт. В таком случае чем формальнее (для" галочки") будет подход к этой процедуре, тем меньше времени она будет занимать. Однако желательно прислушаться к рекомендациям профессионалов по оценке персонала.

Определившись со сроками нужно выбрать методы оценки.

-. Значение результатов оценки для сотрудника.

Наконец проведя аттестацию, о ее результатах необходимо сообщить сотруднику, ведь он с нетерпением ждет «приговора». Для чего? Чтобы сделать определенные выводы в собственной работе:

ь Все ли я делаю правильно?

ь Что я делаю неправильно?

ь Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

ь Что мне конкретно нужно сделать, чтобы добиться изменений?

Не менее важная проблема — как предоставить сотруднику результаты его оценки. Здесь могут помочь рекомендации специалистов.

Методы оценки

-Факторы, влияющие на выбор методов оценки персонала.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов:

ь стратегические цели организации;

ь состояние внешней среды;

ь организационную культуру;

ь характеристики занятой в компании рабочей силы;

ь предыдущий опыт проведения оценки.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся среды, более подходят нетрадиционные методы. Начнем по порядку с более простых, традиционных методов оценки.

-Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

-Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

-Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию, от лучшего к худшему, с присвоением, им определенного порядкового номера.

-Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.

-Метод критических случаев.

Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течении определенного времени ситуации, в которых сотрудник проявил себя:

ь негативно (например, нарушение договорных обязательств, конфликты с клиентами);

ь позитивно (например, успехи в переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

-Сравнительные методы.

Другой подход к оценке — сравнительные методы. При их использовании сравнивается работа одного сотрудника подразделения с работой других.

-Метод сравнения по парам.

Применение методов сравнительных оценок относительно ограничено, но все же они находят применение. Например, такая их разновидность, как метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

-Метод заданного распределения.

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно;

20% - удовлетворительно;

40% - вполне удовлетворительно;

20% - хорошо;

10% - отлично;

Всего — 100%

Единственное что требуется записать ф.и.о. работника и распределить карточки по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

-Рейтинговые методы.

Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой, набирая соответствующее число баллов. — Метод шкалирования.

Этот метод заключается в том, что для критериев оценки разрабатывается шкала оценки (показатели оценки). Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или отдельная шкала для каждого критерия. Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть предоставлено в виде линии или круга.

— Качественные методы оценки. Качественные методы оценки — методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный- один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик также является распространенным методом. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Данный метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Заключение

Рано или поздно перед работником ответственного подбор персонала встает задача проведения оценки персонала. Нужно помнить, что деловая оценка персонала:

ь Важный элемент диагностики персонала и в целом всей деятельности по управлению персоналом;

ь Эффективный механизм обеспечения управляемости и поддержания работоспособности персонала;

ь Основа для комплексной аттестации персонала и его информационно-аналитическая база.

Конечно, процесс деловой оценки сложный и трудоемкий, но не нужно пасовать перед трудностями. В общем, важно начать!

Список использованной литературы

1. Информационно-справочный бюллетень"ДП-Консультант-- Управление персоналом", главный редактор Е. А. Борисова. ЗАО «Бонниер» Бизнес Пресс", 1997−1998 гг.

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Сью Бишоп. Тренинг ассертивности. -- СПб.: Питер, 2001.

4. Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе/ Пер. с англ.- СПб.: ООО"Речь", 2001.

5. Борис Акунин. Коронация, или последний из романов. -- Захаров, Москва, 2001.

6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach. -- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

7. Robert L. Marthisjohn H. Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.

8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.

9. Отчет о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой