Оценка персонала в коммерческих организациях

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Аттестационная работа

Тема: «Оценка персонала в коммерческих организациях»

Направление: «Управление персоналом»

Москва 2011 г.

Содержание

  • Введение
  • 1. Понятие, содержание, виды оценки персонала
  • 2. Методы (инструменты) оценки персонала
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Как часто в своей практической работе специалист по подбору персонала или сотрудник отдела кадров сталкивается с понятем «ценный кадр» или «ценный сотрудник»? Но как выявить такого сотрудника, как найти и определить ценность того или иного кандидата/сотрудника, как определить его стоимость на рынке труда, ведь давно не секрет, что кадры — это один из ценнейших и важнейших активов коммерческой организации.

Современный этап развития рыночных отношений, преобразования в сфере экономики предъявляют новые требования к качеству трудовых ресурсов. Появление на отечественном рынке западных компаний оказало весьма существенное воздействие на требования, предъявляемые к кадровой политике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность, имидж структуры среди деловых партнеров и потребителей, эффективность использования производственного потенциала напрямую стали зависеть от умений, навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.

Обеспечение коммерческой организации любого уровня или размера высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качестве показателя качества кадровых ресурсов в целом применяются такие критерии, как текучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, число научно-технических достижений, побед во внешних конкурсах. Косвенно правильность подбора кадров можно оценивать через экономические показатели, такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность и другие.

Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные «портреты», получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Актуальность изучения оценки персонала определяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемых результатов. В последние годы в современном обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, а интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач увеличили значение оценки персонала и повысили требования к конструированию и применению соответствующих оценочных технологий и процедур. Вопрос оценки и выбора будет всегда стоять перед специалистом отдела кадров и порой не всегда будет легко этот выбор сделать. Именно поэтому я бы хотела раскрыть эту тему в своей работе. Разобраться как наиболее точно и в сжатые сроки определить при помощи современных методик оценки персонала с кем из сотрудников или кандидатов на должность стоит связать дальнейшее функционирование компании, кто и когда необходим для ее процветания, а кто будет чувствовать себя некомфортно и не принесет должного результата, не сможет оправдать ожиданий и целей руководства.

1. Понятие, содержание, виды оценки персонала

Согласно философскому словарю, Большому Экономическому Словарю, словарю Ожегова трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат. Впрочем, даже в этом случае для разных людей будут разные субъективные оценки полученного результата. Для кого-то хорошо — минус 10% от эталона, а кому-то плюс 50% к эталону плохо. Базовым критерием любых оценок выступают субъективные ценности. А как же тогда оценивать все разнообразие субъектов работающих в компаниях, при отсутствии у специалистов и линейных руководителей четких критериев?

Согласно определению, данному Корнюшиным В. Ю. оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Исходя из вышесказанного, если же смотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» — тогда сразу, из самого определения, появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследования, а получаем реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т. д. Это намного более актуальная потребность любого руководителя.

Также в литературе часто встречается понятие, данное Анисовым М. Ю. Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места.

Соответственно, следуя вышесказанному можно выделить 3 ключевых составляющих в оценке персонала:

— оценка эффективности;

— оценка соответствия определенным целям;

— оценка наличия определенных качеств, согласно заданным целям.

Изучив ряд понятий и определений хотелось бы выделить, следующее определение оценки персонала, которое, на мой взгляд является наиболее полным, точным и удачным: оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений, способствующих достижению наилучших результатов при наименьших затратах.

Когда необходимо проводить оценку персонала?

· Открываются новые подразделения, филиалы и производственные площадки;

· Происходит слияние и поглощение компаний;

· Сокращается штат компании;

· Происходит реструктуризация компании;

· При разработке кадровой политики компании;

· Для сопровождения HR-процессов внутри компании.

Как правило, выделяют два вида деловой оценки персонала.

1) оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности (рекрутинг, headhunting — охота за головами);

2) текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всего проводится в форме аттестации.

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

— предварительное собеседование;

— анализ анкетных данных;

— проверочные испытания;

— подготовка экспертного заключения.

Этот вид оценки может проводиться как при первичном отборе персонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценки уже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов для занятия другой должности.

Применяемые в большинстве компаний мероприятия по оценочной деятельности персонала недостаточны и очень узки. Зачастую они сводятся к оценке при приёме на работу апликанта и проведению аттестации сотрудников с последующими мероприятиями по определению потребности в обучении.

В западном менеджменте не существует разделения понятий оценки и аттестации персонала. Историю возникновения систем оценки персонала можно отнести к началу ХХ века, когда они появились в компаниях США. В 60-х годах стали использовать схемы оценки в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик. Но, несмотря на столь длительную историю развития, до сих пор не существует единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. Безусловно, постановка целей аттестации персонала находится в полном соответствии с целями и задачами организации, ее стратегией.

В последнее время популярными стали так же методы оценки результативности сотрудников. А в некоторых изданиях появились уже материалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций или затрат на персонал. Вопрос не в том хороши или нет применяемые методики, а в актуальности применения инструментария (именно этой методики или технологии), в ее результативности, своевременности применения и связи с нуждами данной компании. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить:

· объективность;

· надежность;

· прогностичность;

· комплексность;

· доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Одной из целей моей работы является выявление наиболее эффективных методов оценки персонала. Для этого необходимо провести анализ современных методов оценки, их использование в кадровой практике.

2. Методы (инструменты) оценки персонала

Порядок разработки программы оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение — с процедурой оценки.

I этап — содержание оценки

Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда.

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т. д. Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т. д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т. д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

II этап — методы оценки

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);

измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т. п.).

III этап — процедура оценки

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, — но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Разработка методологии оценки включает: выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т. д. :

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

· обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

· суммирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Ошибки оценки персонала.

Ошибка оценки персонала — неадекватность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям.

Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

гало-эффект — в широком смысле — влияние общего впечатления о человеке или событии на актуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности;

ошибка «жесткости» -тенденция к занижению оценки;

ошибка «мягкости» — тенденция к завышению оценки;

ошибка «нимба» — ошибка на основе положительного или отрицательного общего впечатления;

ошибка «экстремальности» -тенденция к занижению и завышению деловой оценки;

ошибка приоритетности — ошибка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

ошибка пристрастия — ошибка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

ошибка усреднения — тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

ошибка учета последних событий — тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

явление ореола — завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.

Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах

Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, и прежде всего — отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится, если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач. Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении. Процедуры деловой оценки персонала постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

· господство социальной философии производства, направленной на человека;

· достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

· регулярность и всеобщность оценки;

· использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик.

В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.

Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Укрупненная классификация методов оценки персонала

В отечественной и зарубежной практике управления персоналом все методы оценки условно разделяются на три группы:

1) количественные; 2) качественные; 3) комбинированные.

Количественные методы показывают числовые характеристики качеств работника. Наиболее простыми среди них являются использование коэффициентов и баллов. Метод коэффициентов применяется, как правило, для текущих оперативных оценок деловых качеств, либо для коррекции общей оценки. Например, для учета образования, стажа, возраста работников при оценке их деловых качеств можно рассчитать коэффициент профессиональной перспективности по формуле:

К=У (1+С/4+В/18), (1)

Где У — оценка уровня образования, которая составляет:

0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,50 — для лиц со средним образованием;

0,65 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

0,8 — для лиц с высшим образованием (непрофильное);

1,0 — для лиц с высшим образованием (профильное);

С — стаж работы по специальности;

В-возраст. За верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50

Практика применения данного показателя может быть следующей:

Определим коэффициент профессиональной перспективности работника со средним профессиональным образованием (У = 0,65) в возрасте 36 лет (В = 36), со стажем работы по специальности 8 лет (С=8):

К =0,65 (1 +8/4+36/18) =3,25.

Сравним профессиональную перспективность данного работника с аналогичным показателем молодого специалиста с высшим гуманитарным образованием (У=1) в возрасте 25 лет (В = 25) с двухгодичным стажем работы по специальности (С = 2):

К=1 (1 +2/4+25/18) =2,89

Понятно, что по данному показателю предпочтение следует отдать первому работнику.

Для расчета оценки деловых свойств работника в баллах в качестве эталона измерения чаще всего используются шкалы трех типов — номинальные, ранговые и интервальные.

Номинальная шкала используется только для того, чтобы отнести работника к определенному классу, например по полу, месту рождения и другим анкетным данным. Индивидууму присваивается одно из нескольких буквенных или числовых значений: М или Ж; 1 или 2; 0, 10 или 20. При этом используется лишь та особенность чисел, что одно число отличается от другого (неважно на сколько).

Ранговая шкала основана на полном упорядочении качеств персонала по степени их предпочтительности. Один из вариантов шкалы приведен в табл. 1.

Таблица 1. Показатели ранговой шкалы при оценке деловых качеств работника

Степень проявления качеств работника

Оценка в баллах

1. Качество не проявляется

2. Качество проявляется редко

3. Средний уровень проявления качества

4. Проявляется часто, за некоторым исключением

5. Проявляется систематически, всегда

1

2

3

4

5

Ранжирование, как правило, выполняют специалисты — эксперты. Они определяют ранги — места оцениваемого объекта среди других.

При ранжировании могут проставляться места, например, от 1-го до 5-го, как при подведении итогов спортивных состязаний. Такой подход позволяет упорядочить, проранжировать, рассортировать оцениваемых работников по степени наличия присущего им качества. Мнение эксперта тем более соответствует глубинному пониманию вопроса, чем меньше трудностей испытывает эксперт при оценке персонала. Это тем более существенно, чем длиннее список ранжируемых работников.

Наименьшие трудности и наибольшую основательность имеют результаты оценки, полученные методом парных сравнений. Согласно этому методу эксперт рассматривает не все объекты сразу, а попарно. Задача эксперта существенно упрощается и сводится не к проставлению рангов, а к сравнению каждой пары работников и выбору трех альтернатив: лучше, хуже и одинаково. Способ парных сравнений является разновидностью метода экспертных оценок, применение которого рассмотрим позднее.

Интервальная шкала. Она позволяет не только проранжировать оцениваемые качества работников, но и определить, насколько один работник по данному качеству отличается от другого. Допустим, на выполнение сменного задания одному из работников потребовалось 4 ч, другому — 6, а третьему — 7,5 ч. Каковы же различия между уровнями профессионализма этих работников? Видно, что первый выполнил задание на 2 ч раньше, чем второй, и на 3,5 ч раньше, чем третий. Таким образом, интервальная шкала позволяет определить как места (ранги) работников, так и меру количественного различия между показателями их труда.

Качественные методы. В отличие от количественных, качественные методы оценки персонала не имеют установленных эталонов измерения. Наиболее распространенными среди них являются:

) использование устных или письменных характеристик, описывающих положительные и отрицательные особенности работника, формы их проявления в процессе труда;

) метод сравнения с лучшим работником данного подразделения или сравнение фактических качеств работника с перечнем желательных качеств;

) метод биографического описания. Он основан на фактах из биографии работника, его заслугах, поощрениях или наказаниях;

) метод критических случаев. Здесь обобщаются негативные и позитивные случаи поведения работника в критических ситуациях. В практике указанный метод очень часто дополняет оценку персонала, полученную другими методами;

) оценка по результатам проделанной работы за определенный период, например за время между двумя очередными аттестациями. При этом могут применяться отчеты работников с комментариями их руководителей;

) тестирование, т. е. определение уровня знаний и умений персонала с помощью различных тестов;

) метод коллективного, группового обсуждения. С помощью этого метода оцениваются знания работника и другие его качества, практические результаты деятельности, планы работы на перспективу.

При коллективном обсуждении качеств персонала руководитель должен иметь в виду, что оцениваемые работники могут занять оборонительную позицию и увести обсуждение в русло других проблем. В таких сложных ситуациях специалисты-психологи предлагают особые методические приемы. В частности, обсуждение должно быть конструктивным, а его центром должна являться сама деятельность работника;

) метод самооценок и самоотчетов работников может применяться в качестве самостоятельного либо дополнять метод коллективного обсуждения.

Не останавливаясь специально на комбинированных методах, отмечу только, что все они представляют собой разные сочетания количественных и качественных методов и основаны на сравнении требуемых качеств персонала с фактическими.

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, иногда привлекая профессиональных консультантов. При этом требуется не только знание методов, умение их использовать, но и владение техникой их применения с помощью математико-статистического аппарата и современных информационных технологий.

В ряду этих методов находится метод экспертных оценок. Экспертные оценки (ЭО) отражают опыт, интуицию и знания специалистов относительно анализируемого объекта или явления. Несмотря на субъективность, они содержат полезную объективную информацию. В общем случае под экспертными оценками понимают методы выявления, формализации и обработки неявной, качественной или полуколичественной, субъективной информации, которая может содержаться в мнениях и высказываниях людей. Таким образом, задачей ЭО является количественное описание объекта оценки путем обработки данных, полученных в результате направленного опроса экспертов.

Исследование, проводимое организатором опроса (руководителем либо группой уполномоченных лиц), состоит из нескольких этапов:

· выбор объекта исследования;

· формулирование конкретной цели исследования;

· выбор экспертов, которые должны быть опрошены;

· проведение опроса;

· обработка результатов опроса в очной и заочной форме;

· принятие решения.

Анкеты состоят из вопросов, на которые эксперты должны дать ответ в определенной форме.

Обычно к опросу привлекают специалистов, принадлежащих к возможно большему числу различных направлений или научных школ в исследуемой области. Это позволяет рассмотреть объект экспертизы с различных точек зрения и ограждает от ошибок, связанных с не вполне четкой постановкой задачи. При составлении экспертной группы часто предусматривают возможность взвешивания ответов экспертов согласно их компетентности.

При анализе различных методов обращает внимание на себя тот факт, что авторы не делают существенных различий при проведении оценки результатов работы и оценки деловых и личностных качеств работников. Эти методы перечисляются просто через запятую. Однако, назначение этих методов существенно различается, особенно при отборе приглашенных работников, т. к. при приеме претендента на должность довольно проблематично оценить результаты его работы.

Выбор методов анализа организации деловой оценки

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценки персонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логично вытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

Ю оценка труда;

Ю оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

· количество;

· качество;

· интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (табл. 2).

Таблица 2. Классификация методов оценки по их характеристикам

Методы оценки

Описание

Качественные

Метод анкет

Методы биографического описания

Деловая характеристика

Устный отзыв

Методы сравнения с эталоном

Оценка на основе дискуссии

Количественные

Шкалирование

Альтернативное ранжирование

Попарное сравнение

Заданное распределение оценок

Управления по целям

Комбинированные

Специальные тесты

Методы экспертных оценок

Другие комбинация качественных и количественных методов

Перейдем к описанию методов оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (см. табл. 3).

Таблица 3. Бланк групповой оценки

Фамилии тех сотрудников, кто оценивает

Фамилии тех сотрудников, кого оценивают

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Инструкция по заполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач1. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

— всего — 100%

Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

· интеллектуальная сфера;

· мотивационная сфера;

· темперамент, характер;

· профессиональный и жизненный опыт;

· здоровье;

· отношение к профессиональной деятельности

· ранние годы;

· детский сад;

· школа;

· профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

· служба в армии;

· отношение к работе на фирме;

· увлечения;

· самооценка возможностей, здоровья;

· семейное положение, отношения в семье;

· формы проведения досуга.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6−7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Вопрос о том, применять ли тесты в службе персонала, до сих пор считается спорным. Кое-где тестирование проводится для отбора кандидатов и иногда для аттестации, но в целом этот вид оценки персонала задвинут на заднюю полку. Одни организации проводят периодически тестирование сотрудников, другие считают этот вид оценки давно не актуальным. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

Ш деятельность разбивается на отдельные составляющие;

Ш определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

Ш составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

Ш выносится заключительная комплексная оценка;

Ш оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

1. выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

2. использование разных методов сбора информации;

3. оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

4. сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки (Assessment Center). С помощью этого метода решаются две задачи:

Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод, как правило, используется для оценки руководящих сотрудников).

Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40−50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2−5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Надо отметить, что оценка данным методом является весьма трудоемкой, и дорогостоящей и занимает много времени.

Метод «360 градусов оценки».

Оценка 360 градусов — это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

— саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

— корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

— командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

— управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

— стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

— оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

— оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Альтернатива дорогостоящим ассесмент-центрам — метод 360 градусов. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Основная сложность в его использовании заключается в том, что он работает только в определенной корпоративной культуре. Если в компании высока политизация, есть скрытые или явные конфликты, то метод оценки 360 градусов не будет работать эффективно. Также затрудняет его применение очень сильная корпоративная культура, когда сотрудники воспринимают себя как единое целое, как единую команду. В такой компании люди мыслят следующим образом: «Если мы единая команда, то как я могу поставить плохую оценку своему коллеге, чье плечо я чувствую, когда мне трудно? Мы вместе добиваемся целей, которые перед нами ставят». Соответственно, поставить реальные оценки в такой культуре бывает достаточно сложно.

Оценка 360 градусов хорошо работает в культурах со следующими особенностями:

1. В компании есть ценность «экспертиза»;

2. Профессиональный уровень фактически является одной из ценностей;

3. В компании построена культура доверия, дистанция власти достаточно короткая, сотрудники регулярно получают обратную связь от своего руководителя, от коллег, и это является не какой-то стандартной процедурой, а реальностью компании.

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

— о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

— насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

— насколько адекватна самооценка человека.

Преимущества метода:

? получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

? демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

? создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

? моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода:

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

? Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

? Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

? Устранение этих 2 недостатков — использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки

? Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности

? Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Всё чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

? Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

? Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.

? Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

? Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

? Стрессовое воздействие на сотрудника.

? Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

? Трудоемкость в обработке результатов.

? Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.

Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.

Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Что обеспечивает успех организации?

Как мы выяснили результат работы ее сотрудников

Что обеспечивает результат работы сотрудников?

Эффективность их деятельности

персонал мотивация сотрудник аттестация

Компетенции это:

атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение определены таким образом, чтобы можно было установить на их основе значимые различия между плохими, посредственными и лучшими исполнителями.

измерения, например, кластеры поведения, которые конкретны, наблюдаемы и оцениваемы во время проведения центров оценки". (V. Dulewicz 1989)

базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания…". (Boyatzis 1982)

ряд схем или моделей поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнить задачи или функции на должном уровне" (C. Woodruffe1992)

Компетенции должны:

· быть четко и ясно определены

· охватывать все ключевые рабочие активности

· быть измеримыми количественно

· быть независимы друг от друга

· различать высокое и низкое качество исполнения работы

· отражать язык и культуру организации

Модель компетенций обеспечивает:

· введение стандартов, позволяющих измерить качество работы сотрудника организации;

· связь работы сотрудников, подразделений и менеджеров со стратегией компаний;

· повышение эффективности тренинговых программ и программ развития, их связь с критериями профессиональной успешности;

· наличие общего понимания и языка;

· единые стандарты рекрутмента и перехода от одного должностного уровня к другому в рамках всей организации.

Компетенция состоит из:

Названия, например, ЛИДЕРСТВО

Определения: Мотивирует и наделяет других полномочиями для достижения целей организации. Организует работу команды, формулирует ясные и четкие цели, распределяет задачи, учитывая возможности и способности каждого.

Индикаторов:

· Поддерживает, подбадривает и воодушевляет других на достижение общей цели/индивидуальных целей;

· Умеет сконцентрировать усилия команды;

· Координирует действия группы;

· Способствует развитию других (ищет способы развития других).

Пример поведенческой компетенции

Таблица 4. Пример оценки компетенции

АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Собирает информацию из ряда источников и под разным углом. Быстро усваивает информацию, выделяя ключевые вопросы. Устанавливает множественные связи между элементами ситуации. Предвидит потенциальные проблемы, заложенные в альтернативных программах действий.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой