Оценка персонала на примере ООО "Айвенго"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала
  • 1.1 Основные понятия и концепция персонала
  • 1.2 Система оценки персонала
  • 2. Анализ оценки персонала на примере ООО «Айвенго»
  • 2.1 Краткая характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ кадровых показателей
  • 2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
  • 2.4 Анализ финансового состояния
  • 2.5 Анализ использования инструментов оценки и обучения персонала
  • Глава 3. Совершенствование систем развития персонала в ООО"Айвенго"
  • 3.1 Оценка эффективности системы развития персонала ООО"Айвенго"
  • 3. 2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Обучение персонала для большинства российских предприятий в данное время приобретает особенный смысл. Связано это с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Строгие потребности к подбору кадров позволяют не только отбирать наилучших специалистов, но и напоминать тем, кто уже работает, какие значительные требования предъявляются к персоналу. На сегодняшний день немаловажно уже завоевывать только своевременность заполнения вакансий, для поддержания объема производства на должном уровне.

Главная задача — это подбор определенного работника для выполнения определенной работы и превратить его в результативного сотрудника. Системой работы с кадрами обязана быть определена таким образом, чтобы неизменно достигать роста в составе персонала предприятия тех людей, которые располагают нужными знаниями, и выслеживать то, чтобы подобных работников образовывалось все больше в каждом подразделении.

На сегодняшний день имеется масса методических материалов, относящихся к работе с персоналом. Основным действующим лицом в оценке персонала представляет собой руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, которая необходима для текущей периодической оценки, а так же осуществляет проведение бесед с сотрудниками.

Придавая значение тому, что специфика российского рынка, имеет особенность к быстрым и частым изменениям внешней и внутренней среды организации, можно говорить о том, что формирование системы профессионального обучения на предприятии определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. На сегодняшний день не столько службы занятости, сколько руководство отдельной организации потребовано решать вопросы: как в современных условиях осуществить обучение, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку кадров, каким должно быть материально-техническое обеспечение, откуда брать источники финансирования.

Результат долгосрочных и краткосрочных целей, является необходимостью для увеличения конкурентоспособности и проведения организационных перемен требующей опоры на четко спланированную и отчетливо созданную работу по учебе персонала. В ходе этого данное, не ограничивается передачей работникам тех либо других знаний и формированием у них нужных навыков. В период обучения работникам имеется возможность передачи информации о текущем положении дел и о перспективах формирования предприятия. Помимо этого, обучение потребовано увеличивать степень трудовой мотивации, приверженности персонала своего предприятия и включенности в ее дела.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, развитие информации и познаний вызывают требования к непрерывному обучению персонала. Нужный уровень специалиста не имеет возможности давать гарантии базовым образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент прибывают специалисты из самых различных отраслей. Агентства, которые имеют грамотно разработанную систему внутрифирменного обучения и формирования, имеют лидерства в условиях конкуренции. Они обладают возможностью в минимальные сроки дать ответ на изменения внешней среды увеличением собственной продуктивности.

оценка управление персонал кадровый

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности персонала предприятий. В результате повышения количества персонала минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки, продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и профессиональное формирование персонала.

Для того чтобы данные проблемы были доказанными и результативными, в предприятиях нужно образовывать комплексную систему оценки персонала. Результативность деятельности предприятий прямо зависит от профессиональности и системности управления персоналом, а система оценки персонала делается основой звена кадровой политики организации предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы представляется в совершенствовании системы инструментов оценки и обучения персонала на предприятии.

В ходе поставленной цели определился следующий ряд задач:

1. рассмотреть сущность инструментов оценки и обучения персонала;

2. изучить содержание оценки персонала;

3. рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4. провести оценку персонала в ООО"Айвенго";

5. разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.

Объект исследования является персонал ООО"Айвенго".

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

При написании проекта были использованы методы статистического, экономического, анализа и синтеза, опрос, методы ситуационного анализа, анкетирование и др.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по системному анализу, экономико-математическому моделированию, теории управления, организационному проектированию, кадровому менеджменту.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении к выпускной квалификационной работе обосновывается актуальность ее темы, формулируется цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, методическая и информационная база.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы инструментов оценки обучения персонала на предприятии: определены понятие и концепция обучения персонала; определена система оценки персонала ее виды и методы в обучении персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы раскрыта краткая характеристика анализируемой организации, проведен анализ кадровых показателей организации, проведен анализ использования трудовых ресурсов, проведена оценка финансовой деятельности данной организации.

В третьей главе выпускной квалификационной работы содержатся рекомендации по формированию и совершенствованию систем развития персонала. Данная глава охватывает оценку эффективности систем в развитии персонала, определены рекомендации и проведены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть применены в области обучения персоналом исследуемой организации с целью реализации комплекса мероприятий по улучшению квалификации сотрудников, что должно, в свою очередь содействовать достижению целей данной организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные рекомендации, имеют практический интерес для развития оптимальной системы оценки обучения персонала.

1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала

1.1 Основные понятия и концепция персонала

Ход обучения человека проходит всю его сознательную жизнь. Начальное обучение производится в школах, техникумах, профессионально-технических училищах, колледжах, вузах, лицеях. Повторное обучение осваивается в институтах, вузах и на факультетах увеличения квалификации и переподготовки кадров, специально организованных курсах и семинарах, в учебных центрах, на предприятии и т. п. Цель обучения представляет собой приобретение образования. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с.

В связи с переходом страны на новый этап социально-экономического развития все более возрастают требования к уровню профессиональной подготовки и профессиональной компетентности управленческого персонала. Более того, многовариантность базового образования руководителей организаций, отсутствие единообразной системы послевузовского повышения квалификации руководителей представляются как важные проблемы современного профессионального образования.

Для адекватной подготовки управленческих кадров, составления учебных программ по повышению квалификации в сфере управления необходимо наличие методов оценки уровня профессионализма руководителя, позволяющих оценить различные составляющие управленческой деятельности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. (рис. 1. 1). Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г. А., Роднина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А. Я. Кибанова. — М.: Экономика, 2007. — 147 с.

Рис. 1.1 Модель систематического обучения

Образование представляет собой результат и процесс обучения систематизаций знаний, навыков, умений и способов поведения, нужных для подготовки человека к труду и жизни. Величина образования определяется требованиями производства, культурными и научно-техническим уровнем, а так же общественными отношениями. Образование разделяется на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться не прерывно.

Непрерывное образование представляет собой принцип и процесс развития личности, которое предусматривает образование таких систем образования, которые раскрыты для людей всякого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, содействуют неизменному его формированию, втягиванию его в непрерывный процесс изучения умениями, знаниями, способами и навыками поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только увеличение квалификации, но и переподготовку для меняющихся условий и стимулирования неизменного самообразования. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М», 2006. — 182 с.

Профессиональное образование как процесс представляет собой звено единой системы непрерывного образования, а как итог — это подготовка человека к установленному виду трудовой деятельности, профессии, которая подтверждается документами (дипломом, аттестатом, свидетельством) по окончанию надлежащего учебного заведения. Профессиональное образование в Российской Федерации доставляет система учебных заведений, которая включает: техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, специальные семинары и курсы. Осуществляется профессиональное образование как на основании государственных стандартов по осуществлению подготовки специалистов, так и с применением гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала представляет собой основу пути профессионального образования. Это целенаправленно сформированный, систематически и планомерно исполняемый процесс изучения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных наставников, преподавателей, руководителей, специалистов и т. п.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

· результаты аттестации;

· индивидуальные планы развития;

· заявки и пожелания от самих сотрудников;

· стратегия развития организации.

Вслед за определением потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения имеет возможным исполняться как самим предприятием, так и на специализированных предприятиях. Предпочтение в каждой определенной ситуации обусловливаться анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: ЮРИСТ, 2004. — 354 с. 1

Различают три вида обучения. Подготовка кадров представляет собой организованное и планомерное обучение и выпуск квалификационных кадров для всех сфер человеческой деятельности, которые владеют комплексом различных специальных умений, знаний, навыков и способов общения. Повышение квалификации кадров представляет собой обучение кадров, которое нацелено на совершенствование умений, знаний, навыков и способов общения в отношении роста запросов к профессии либо ростом в должности. Переподготовка кадров представляет собой обучение кадров, нацеленное на освоение новейших умений, знаний, способов и навыков общения в сфере овладения новой профессией либо изменяющимися требованиями к результатам и содержаниям труда.

Зарубежный и отечественный опыт сформировал три концепции обучения квалификации кадров.

Концепция специализированного обучения устремлена на сегодняшний день либо скорое будущее и обладает отношением к надлежащему рабочему месту. Подобное обучение действенно относительно короткого отрезка времени, но с точки зрения работника, содействует сохранности рабочего места, а так же фиксирует чувство личного достоинства. Кибанов, А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 89 с.

Концепция многопрофильного обучения представляет собой эффективности с экономической точки зрения, потому как увеличивает внепроизводственную и внутрипроизводственную мобильность работника. Тем не менее, последнее обстоятельство является известным риском для предприятий, где работает сотрудник, так как он обладает возможностью выбора и потому меньше призван к должностному рабочему месту.

Концепция обучения, которая ориентирована на личность, обладает целью формирования человеческих качеств, которые заложены природой либо приобретаемые им в практической деятельности. Данная концепция имеет отношение в первую очередь к персоналу, который имеет стремление к научным изучениям и обладает талантом педагога, руководителя, актера и т. п.

Следовательно, предмет обучения: это знания — методические, теоретические, практические, которые нужны работнику для осуществления своих обязательств на рабочем месте; умения — способствующие выполнению обязанностей, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте; навыки — значительный уровень умений использовать полученные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется осмысленный самоконтроль; способы общения — конфигурация жизнедеятельности личности, комплекс поступков и действий индивида в ходе общения с окружающей действительностью, формирование поведения, которая соответствует требованиям, предъявляющийся рабочим местом, специальными отношениями, коммуникабельностью. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. — 2008. — N 9. — с. 11.

Следовательно, предметом обучения представляется:

· знания — методические, теоретические и практические, нужные работнику для осуществления своих обязанностей на рабочем месте;

· умения — умение исполнять обязанности, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте;

· навыки — значительный уровень умения использовать приобретенные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;

· способы общения — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с охватывающей реальностью, выработка поведения, которые соответствуют требованиям, предъявляющие рабочим местом, коммуникабельностью, социальными отношениями.

Установление надобностей в обучении, возможно, предприниматься на разнообразных величинах. Надобности предприятия в целом обязаны быть рассмотрены специалистом по кадрам либо отделом обучения согласно, общих производственных целей и политикой предприятия в планировании рабочей силы, в ходе этого определяется надобностью обучения определенных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Данная работа обязана также содержать в себе анализ предполагаемого эффекта от влияния обучения на выполнение предприятием производственных задач. Кибанов, А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 205 с.

Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия. На обучение расходуются деньги, часто весьма значительные. Мало кто даст согласие затрачивать денежные средства, не ожидая от данного соответствующей отдачи, лишь потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления персоналом и должно быть неразрывно соединено с процессами организационного формирования, с работой по достижению стратегических целей предприятия, снабжая максимальной готовностью людей, которые работают на предприятии, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом строится как система, то каждая определенная направленность деятельности в данной области (оценка, отбор, обучение, стимулирование персонала и мотивация) следует подчиняться единственной общей цели — обеспечению результативной работы предприятия и ее постоянного формирования.

В практике выделяют две концепции, которые в различных позициях анализируют затраты на обучение персонала.

Первая концепция основывается на тезисе того, что человеческие ресурсы представляют собой фактор затрат, которые непосредственно связанны с процессом производства продукта. Ценность человеческого ресурса равняется результатам воздействия на производительность их фактического функционального поведения. Увеличение квалификации либо знаний, которые необходимы для совершенствования производства, также характеризует затраты, непосредственно связанные с текущими издержками производства продукта. Согласно этого оценка результативности обучения сдвигается к измерению увеличения производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически исключительно ближайшие результаты.

Вторая концепция истолковывает человеческие ресурсы как активы предприятия, капитальные вложения. Приверженцы данной концепции обводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, которые воплощены в строениях, оборудовании и т. д.: ценность, либо полезность, человеческих ресурсов имеет возможность возрастать (в последствии обучения, получая опыт) либо спадать по истечению времени и располагает способствованию к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Поэтому расходы на обучение оцениваются, не как издержки, а как инвестиции, которые обеспечивают будущее предприятий, ее долгий рост. Согласно этого в случаи совершения увольнений работников предприятия, происходит значительная текучесть кадров, которая влечет, за собой потери организации проводя к неиспользованию до конца человеческих ресурсов. В результате происходит потеря вложений в данный ресурсный капитал, а при осуществлении поддержки постоянного состава кадров происходит снижение риска долгосрочных инвестиций в производственное обучение.

1.2 Система оценки персонала

Оценка персонала представляет собой систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост действенности подчиненных.

Система оценки персонала является набором нескольких инструментов, при помощи которых возможно результативно решать вопросы подбора персонала, его развития, контроля, обучения, мотивации и иные управленческие задачи. Кибанов, А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 212 с.

Результативность работы организаций в большей степени имеет зависимость от потенциалов и результатов деятельности персонала. Заключительным моментом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами представляют собой результаты оценки персонала.

Несмотря на бесчисленные изучения по вопросам оценки персонала, многие российские и зарубежные специалисты помечают несовершенство оценочных процедур и недостаточную научную обоснованность многих рекомендаций. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: ЮРИСТ, 2004. — 356 с.

Система оценки персонала обязана обеспечить точные и достоверные данные. Чем она строже и лучше определена, тем больше вероятность получения достоверных и точных данных. Специалисты советуют формировать основу для такой системы в шесть этапов:

определить стандарты эффективности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

сформировать политику осуществления проведения оценок эффективности труда, то есть принять решение, когда, как часто и кому надлежит проводить оценку;

включить в обязанности определенных лиц свершать проведения оценки результативности труда;

включить в обязанности лицам, которые проводят оценку, составлять данные по результативности труда работников;

проводить обсуждение оценок с работником;

принимать решение и задокументировать оценку.

Данная система оценки увеличивает эффективность управления персоналом организации через:

положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благоприятно воздействует на мотивацию работников, разрешая им корректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться увеличения производительности;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала доставляет вероятность определения недостатков в квалификационной степени каждого сотрудника, и предусматривать меры по их исправлению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников открывает их сильные и слабые профессиональные качества, что дозволяет подготовить индивидуальные планы формирования и результативно планировать карьеру;

принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении. Постоянная и систематическая оценка сотрудников дает руководству предприятия потенциал принимать обоснованные решения об увеличении зарплаты (вознаграждение наилучших сотрудников проявляет мотивирующее действие и на их коллег), подъем в должности либо увольнение. Основы управления персоналом/ Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2006. — 382 с.

Указанные выше преимущества, которые получаются предприятием, применяющей систему оценки персонала, исполнятся более полно при объективности оценки, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, открытости ее критериев, активном участии сотрудника. Следованием данных принципов достигается за счет:

универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и снабжает единым пониманием и применением данной системы во всех подразделениях;

установления стандартов и норм оценки. Для этого предприятию нужно установить, что обусловливает успех при работе в данной должности, т. е. выделить критические факторы. Для этого применяется метод анализа рабочих мест, который состоит в тщательном изучении выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

выбора методов оценки.

Чтобы действенно оценить работу сотрудника, нужно иметь легкие в применении, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут применяться как количественные показатели (производительность, время, издержки и т. п.). Так и качественные характеристики, которые дают исполняющим оценку человеком — «хорошо», «выше среднего», «плохо» и т. п. Разумеется, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Тем не менее, в настоящей жизни не всегда имеется возможность применять количественные оценки для многих должностей, потому предприятия часто заставлены употреблять субъективные оценки.

Следовательно, постоянное применение системы оценки персонала значительно оказывает влияние на эффективность организации, и ее конкурентоспособности. Выражая степень несоответствия фактически достигнутых уровней выполнения ожидаемым, менеджеры могут разработать определенные управленческие решения, мероприятия, которые направлены на совершенствование как общих, так и индивидуальных результатов труда.

Сама система оценки персонала является целым рядом действий и мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников и носящие устойчивый характер.

Подобная система, чтобы быть результативной обязана основываться на основную и универсальную схему проведения данной оценки.

Для этого, во-первых, нужно — определить надобности предприятия в оценке персонала и на этом основании выработать четкие цели, преследующие сотрудников в ходе проведения оценки. Среди главных целей, как правило, выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и уровень соответствия квалификации человека в занимаемой должности. 1 Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом. — М.: ТЕИС, 2004. — 516 с. Второй этап представляет собой нахождение предмета оценки, то есть, кого необходимо оценить. В зависимости от целей устанавливается та целевая аудитория, в информации о которой организация имеет зависимость в первую очередь.

Потом определяются критерии, по которым будет осуществляться оценка.

Для этого нужны профессионалы в данной области, которые могут выделить более терпимые характеристики для любой определенной должности.

Инструментами оценки персонала представляет собой набор разнообразных HR-тестов, программного обеспечения и других критериев, помогающих составить объективный портрет сотрудника, как профессионала, личности и части коллектива, провести оценку его знаний, умений, навыков и эффективности труда, а также понять его личностные особенности и черты характера в отдельности на работника.

Оценка осуществляется в следующих случаях: Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М», 2006. — 352 с.

При оформлении на работу. В данном случае рекрутеры чаще всего применяют следующие способы оценки: анализ оценки собеседования, анализ резюме кандидата, психологические тесты, профессиональные тесты для оценки знаний.

Профессиональные тесты применяются лишь при присутствии установленных стандартов по данной специальности. Чаще всего шаблонные тесты, в силу того что ответ на вопрос имеет возможным быть верным либо не верным.

Однако если вызывается провести оценку способности кандидата думать и приобретать решения, то в подобном случае предлагают специальные кейсы. Для того чтобы проводить психологические тесты лучше пользоваться услугами психолога, имеющего навыки относительно оценки личности человека в рабочем порядке.

Как правило, оценка персонала осуществляется по трем направленностям:

· оценка квалификации сотрудника — когда обнаруживаются характеристики образца и сопоставляются с определенным человеком;

· анализ итогов работы — здесь проводится оценка качества выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности — обнаруживаются личностные характеристики и сопоставляются с идеальными качествами для данного места.

Проведение оценки персонала, который работает на предприятии определенное время, необходимо в случаях:

1) изменения в худшую сторону каких-нибудь торговых и производственных показателей предприятия.

2) при планируемом сокращении штатов либо численности сотрудников. Отсеиваются те которые хуже справляются со своей работой, для того чтобы сохранить исключительно лучших перспективных и профессиональных работников.

3) в ходе планирования перестановки в штате. Всегда лучше повысить в должности существующих сотрудников, чем нанять нового человека, в особенности, если речь идет о назначении на главную руководящую должность.

4) В ходе проведения программ по формированию персонала. Если предприятие намеревается поднять профессиональный уровень работником методом их обучения на курсах повышения квалификации, постоянно нужно знать как именно их умения и знания надо «подтянуть».

Имеется возможность, осуществлять проведение оценки персонала в рабочем порядке регулярно либо периодически, преследуя следующие цели:

увеличение конкурентоспособности предприятия, а также его повышения на рынке.

понижение издержек. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М», 2006. — 147 с.

отслеживание профессионального увеличения и формирования работника после поступления в организацию.

создание кадрового резерва на управляющие позиции.

Имеется большое количество методов и систем оценки персонала, В арсенале опытного рекрутера, как правило, можно найти несколько инструментов, которыми он применяются по отдельности либо комплексно. Но главное в том, что при каком бы то ни было выборе инструмента необходимо, что бы он был объективным, а человек принимал в процессе оценки минимальное участие. Собственно на этом основании компьютеризированные методы оценки наиболее востребованы среди кадровиков, так как они разрешают свести субъективные оценки к нулю.

Самый минимум указывание влияния человеческого фактора во время оценки сотрудников обладает приоритетное значение. К примеру, если сотрудник цениться только клиентами, а начальство не устремляет на такого работника внимания, либо если человек — профессионал в своей области, но коллектив препятствует его работе и развитию.

Основная цель любого процесса оценки — составить настоящую картину любого сотрудника, то есть, каким он есть на самом деле, а не каким его считают в коллективе.

Главные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала, как правило, делят на две основные категории — критерии компетентности и критерии результативности.

В ходе оценки эффективности, достигнутые показатели работы определенного человека сопоставляют с намеченными показателями для данного периода работы. Для чего перед началом отчетного периода назначаются четко измеримые задачи.

Результат работы проявляется в определенных показателях: количество реализованных проектов, объем продаж, количество сделок, суммы прибыли. Журавлев, П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Н. К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2004. — 109 с.

В ходе оценки компетенции работника проводится оценка его знаний и умения употреблять их на практике, поведение, личные качества.

Один из самых результативных способов подобной оценки представляет собой решение ситуационных задач, учитывая должность занимающего сотрудника либо на которую он претендует.

Предоставленные задачи случаются в двух видах — описательные и практические, и выделяются характером действий при решении определенной задачи.

На практике видно, что заработав такую оценку, имеется возможным составить мнение о текущем положении дел на предприятии, найти результативные методы решений имеющихся проблем, для чего необходимо создать на предприятии своего рода «диагностический центр», который предлагает на выходе рекомендации по усовершенствованию работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Следовательно, система оценки персонала сравнительно трудная и имеет массу нюансов и аспектов, которым нужно уделять наибольшее внимание. В противном случае весь труд, который вкладывается в проведение оценки — может оказаться полной ненужной информацией.

Виды методов оценки и обучения персонала

В промышленности радушия оценку деятельности персонала совершают по двум направленностям:

учет итогов труда (прямая оценка);

анализа личных и деловых качеств работника, которые влияют на данные результаты (косвенная оценка).

Прямые способы оценки запрашивают, чтобы подчиненный и руководитель совместно установили согласованные определенные цели, которые в последующем будут применены в качестве образца для будущих оценок.

Косвенные оценки представляются традиционными, они направлены на такие черты характера работника, как способность срабатываться с коллективом, инициатива, отношение к людям, надежность, т. е. разбираются личность работника его качества в сравнении с его должностными обязанностями.

Прямой способ оценки деятельности персонала имеет возможность предоставляться системой оценки итогов управления и труда по целям. Порядок оценки итогов труда персонала является довольно сложным и многим сходствует с процедурой проведения качественной оценки работ. Отличие заключается в том, что второй случай за основу оценки заимствуется сама работа, а первая — ее исполнения и деловые качества персонала. При помощи оценки следствий труда устанавливают, в какой степени результативно работник осуществляет свою работу в соответствии с итоговыми целями предприятия. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: ЮРИСТ, 2004. — 402 с.

Для того чтобы порядок оценки итогов труда был результативным, необходимо:

устанавливать «стандарты» эффективности труда для любого рабочего места;

определять процедуру оценки эффективности труда;

побуждать лиц, которые проводят оценку, на то, чтобы они скапливали информацию об эффективности труда работников;

обсуждать итоги оценки с работником;

принимать решения и проводить документацию оценки.

Учет итогов труда в той либо другой форме применяется в отношении почти всего персонала, так как представляет собой основу оплаты труда. Для части служащих и рабочих итоги труда проявляются в определении четких и ясных целевых показателях, на которые обязан выйти работник через назначенный срок. Для категорий персонала, чей труд не имеет возможности быть жестко пронормированным, основными критериями эффективности их труда выступают:

производительность труда;

соответствие заблаговременно назначенным целям на установленный период.

Производительность туда представляет собой количественные и качественные итоги работы персонала за установленный период.

Работы обусловленного качества и вида обладают способом измерения в единицах количества оказываемых услуг на единицу времени. Сопоставимость разнообразных обликов итогов труда и их качества, возможно, снабдить методом сравнения со стандартом.

Итог труда в основном имеет зависимость от производительности работника, производительности применяемых условий и факторов труда.

Объективными факторами производительности представляют собой средства труда, производственные и вспомогательные материалы, организация и методы производства, организация рабочего места и условия труда, структура и время труда.

К субъективным факторам производительности имеют возможность, коренится в самом сотруднике либо в общественной структуре организации. Производительность устанавливается такими умениями как: одаренность, телосложение, опыт, образование и производительными потенциалами на сегодняшний день как: утомление, здоровье, биоритм. Жажда к производительности неизменно имеет зависимость от личной оценки стимулов деятельности, при этом значительную роль выступают факторы возможностей развития, вознаграждения труда, условия труда, участия в принятии решений, безопасность и т. п.

В ходе простой оценки производительности применяются показатели выработки. В осуществлении дифференцированной оценки производительность сотрудника, обязаны быть включены в оценке, прежде всего, его количество и качество итогов труда либо осуществления цели работы, успеха как человека, его поведение при исполнении работы в отношении коллектива предприятий и посторонних. Следованием указаний и инструкций, обращение с предметами, надежность и его годность к применению в работе.

Оценка отдельных критериев проводится по взвешенной шкале балльных оценок.

Критерии, по которым измеряются участия работополучателей делятся на:

выполненную работополучателем работу;

принадлежность и социальный статус работополучателя к организации;

принятие участия в образовании стоимости;

положение с заказами;

формирование оборота;

итог деятельности организации;

распределение прибыли.

Данные критерии имеют возможность определяться относительно объективно с помощью системы учета на предприятии (к примеру, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — представляет собой хорошо знакомый процесс управления, полагающий достижение определенных целей для любого отдела, для любого менеджера внутри каждого отдела, а так же для каждого работника.

УПЦ представляет собой не меру осуществления работников, а меру вклада каждого работника в успех предприятия.

Управление по целям представляет собой систему контроля и планирования. Оценку деятельности персонала по результатам целей результативна лишь при условии, что организационные и индивидуальные цели интегрированы и совместимы в единой системе, которая полагает образование механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой личного стимулирования работников и его ответственности. 1 Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г. А., Роднина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А. Я. Кибанова. — М.: Экономика, 2007. — 294 с.

Отметка по целям заключается в следующих этапах:

1. Определением нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизацией всякой из данных функции в установленных экономических показателях (издержки, прибыль, сроки, объем, качество и т. д.).

3. Определение единиц измерения (дни, проценты, рубли) и системы показателей, которые отражают итоги деятельности (снижение брака, сокращение сроков, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т. д.) Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М», 2006. — 186 с.

4. Определение максимальных и минимальных «стандартов исполнения» по всем показателям.

5. Соотношение минимальных и максимальных итогов осуществления с обусловленными стандартами (на его уровне, выше максимального, ниже минимума) и вывода оценки балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так как положение работника устанавливается его рабочим местом либо должностью, то его вложение в деятельность предприятия обязано исполняться на основе того, как хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ содержания работы и должностных требований на рабочих местах весьма важен для определения целей. Его должно проводить в следующем порядке:

1. Рассмотрение необходимости либо целесообразности того либо иного вида трудовой деятельности и ее вложения в итоги деятельности подразделений (либо предприятия).

2. Определение ключевых аспектов данной деятельности, зависящие от успеха образования итоговых целей, и ранжировать их в последовательности приоритета. Если цели деятельности многочисленны и разнообразны, их надлежит ранжировать так, чтобы работнику было ясно, что вызывает первоочередности усилий и особенного внимания.

3. Аргументировать нормы трудового поведения, отражающий желаемый результат, надлежит быть приемлем для предприятия, т. е. отвечать ее заявкам к осуществлению служебных обязанностей на тех либо иных рабочих местах.

4. Отдать предпочтение системе единиц измерения для осуществления оценки работников. Надлежит сформировать показатели, которые разрешают показать в количественном выражении даже те стороны деятельности либо качества работников, которые трудно поддаются измерению.

5. Определение, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины либо «узкие места», которые стали причиной невыполнения намеченных целей. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с.

Для осуществления контроля над движением достижения целей нужно ориентироваться на нормативы, в качестве которого берется такая величина исполнения обязанностей, которую считают приемлемом патом либо ином рабочем месте по согласованию среди руководителей и подчиненных. Фактические результаты сравнительно нормативных имеют возможность оцениваться как дифференцирование в виде величины достижения целей.

При создании нормативов можно следовать следующим общим установкам на:

проведение анализа результатов деятельности за ряд предыдущих периодов;

проведение оценки реалистичности полагаемых нормативов;

установление отличий на уровне трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту либо иную сторону;

проведение оценки влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и ликвидации бесполезных, малопродуктивных элементов работы либо способов ее выполнения.

Структура и содержание требований, которые предъявляются к работникам на рабочих местах, воздействуют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неверных методов осуществления работы в качестве нормативных имеет вероятность приведению искажений ожидаемых итогов, потому нормировать трудовые операции обязаны предшествовать анализу содержания осуществляемых функций. Принятие участия работников в осуществлении разработки предложений по совершенствованию осуществляемых функций, их упрощению, разделению либо совмещению — обязательное условие для роста результативности работы.

На сегодняшний день осуществление оценки результатов деятельности обращается в одну из основных инструментов развития и формирования трудового коллектива. Крепкие знания в данной сфере представляют собой одну из главных составных стиля руководства современного менеджера. Если говорить о методологии оценки, то специалисты кадровых служб подчеркивают смысл так называемой обратной связи, т. е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы у них была возможность сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность представляет собой одну из существенных обстоятельств роста эффективности любых систем оценки. Оценка итогов деятельности вызывает то, чтобы руководители составляли информацию о том, как результативно каждый работник осуществляет делегированные ему обязанности. Сообщая данные сведения своими подчиненными, руководитель доставляет им вероятность исправления своего поведения, если оно не отвечает принятому. Наряду с этим оценка результатов деятельности разрешает руководству установить более отличающихся работников и в действительности поднять степень их достижений, перемещая их на наиболее привлекательные должности. Самарина Е. Профессиональное обучение — основа развития персонала // Е. Самарина // Кадровый менеджмент. — 2008. — N 1. — с. 41.

Помимо непосредственного руководителя и кадровой службы в участии оценки все преимущественно привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка обязана непременно учитываться, так как информация, которая сообщается работниками, не только дает наиболее точную картину, но и существенно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же личная самооценка содействует формированию работника.

Для осуществления наибольшей точной оценки итогов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование несло двусторонний характер.

В данное время признано, что оценка результатов деятельности представляет собой нужное, но очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньший смысл послужила оценка личных и деловых качеств, которые выявляет в сам процесс труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим совершенным представлениям о выполнении своих обязанностей и о нужных качествах для образования максимальной эффективности труда. К числу данных качеств, причисляют, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка личных и деловых качеств для всех категорий имеет возможным, проводиться по следующим факторам:

знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

надобность контроля над его поступками со стороны начальника;

стиль;

инициативность;

склонность к сотрудничеству.

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — обнаружить в письменной форме определенные действия работника, взгляд к исполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а также показать определенные результаты деятельности работника, подтверждающие оценку. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2008. — 362 с.

Оценка деловых и личных качеств, почти не используется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т. е. тех категорий, которые имеют возможность легко заменяться на рынке рабочей силы. По-иному говоря, «оценка качеств» прямо связана с продолжительностью использования работника.

Проведение оценки деловых и личных качеств работника осуществляться при помощи рейтинговых методов, которые ориентированы на сравнивание поведений и трудовых достижений работников друг с другом либо на сопоставление результатов работы каждого со стандартом. Иные рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников.

Самый простой тип абсолютной рейтинговой системы представляет собой повествовательный очерк, где оценивающий осуществляет описание сильных и слабых сторон, потенциала работника и дает предложения по его улучшению. Данный подход полагает прямое заявление от оценщика, чье знание об осуществлении работника представляет собой хорошо обоснованным. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М», 2006. — 173 с.

Если эссе подготовлены хорошо, они заключают детальную обратную связь с подчиненными в отношении их осуществления. С другой стороны, сопоставление среди людей, групп либо отделов практически нельзя, так как разнообразные эссе имеют отношение разных аспектов осуществления каждого работника, что вырабатывает затруднительным применением этой информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Способы, которые сопоставляют работников друг с другом, вызывают только одного: чтобы оценщик анализировал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация вызывает, чтобы оценщик для начала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он находит лучшего работника, потом худшего работника, далее второго лучшего, следом второго худшего и так дальше, подвигаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Решительный способ сопоставления работников друг с другом представляет собой «силовое» разделение. Следовательно, общее распределение рейтингов заставляется силой. Значит сравнительно небольшая группа работников — поистине выдающаяся, относительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.

Данный подход применяется, когда надлежит провести оценку среди множества работников. Одним из более известных рейтинговых методов представляет собой поведенческий контрольный лист. Оценщик скапливает информацию, описывающее соединенное с работой поведение. При данном подходе оценщики не столь дают оценку, насколько описывают: трудовое поведение. Описательные рейтинги, наиболее допустимы, чем оценочные (хорошо — плохо). При данном методе декларативное заявление, к примеру: «Она либо он получает жалобы от клиентов» проводится оценка по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», к примеру, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление изображает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая потом исследоваться по каждому пункту.

Особый тип поведенческого контрольного листа знаком как система силового выбора, данная технология была сформирована преднамеренно для понижения снисходительности оценщиков и дачи непредвзятой оценки стандартам для сопоставления индивидуальных групп.

Метод силового выбора мало применяется в оценочных интервью, для оценщиков, которые не знают уровень исполнения. Для преодоления данных трудностей могут быть применены методы критических случаев.

Критические случаи представляют собой краткие доклады об эффективности исполненной работы. Они направлены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры имеют возможность нацелиться на текущее трудовое поведение большей частью, чем на неясное подчеркивание штрихов. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: Издательство ПРИОР, 2005. — 452 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой